美菱电器销售预诊分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,深圳市采纳营销策划有限企业,年9月,美菱电器销售总企业预诊汇报,美菱电器销售预诊分析报告,第1页,绳结启示,美菱电器销售预诊分析报告,第2页,绳结启示,绳子纠缠在一起就会形成一个个难以解开绳结，假使我们不能找到绳头，一味急躁而忙乱地撕扯，那么其结果只能是越扯越乱而假如我们耐心地寻找到那根绳头，由此及彼、由外而内，而且考究科学方法将绳结轻轻解开，即使一团乱麻也会变成一根为我所用绳子。,美菱电器销售预诊分析报告,第3页,目 录,序言,一、美菱聚焦,总论,二、美菱特写,1、关于企业组织架构与作业流程,2、关于美菱品牌规划,3、关于美菱市场推广,4、关于网络渠道建设,三、美菱广角,综合诊疗,四、画外音,初步提议,五、蒙太奇,访谈精彩片段回放,美菱电器销售预诊分析报告,第4页,前 言,美菱电器销售预诊分析报告,第5页,序言（1）,：,任何事物诞生和消亡，总是与其当初所处生存环境紧密相连。灿烂阳光和湿润雨水能赋予一株植物蓬勃向上生命动力；严酷朔风和冰雪却能使她漂亮生命走向衰亡,当大雁选择避开冬天时候，柔嫩小草却以自己毅力，在季节演变中渐渐适应了恶劣环境，她们是强者，因为她们征服了自然,美菱电器销售预诊分析报告,第6页,序言（2）,：,美菱作为一个家电品牌，在国人心目中早已耳熟能详，据相关方面权威评定，美菱品牌价值已经到达了36.67亿元！难怪当我们一走下飞机，就被美菱那无处不在灿烂光晕所感染，我们感觉到这里每一寸土地，每一棵街树，每一缕微风，都在向我们展示着美菱迷人风采，即使一个普通士司机，也会自豪地向我们讲述美菱这么多年来辉煌历程,美菱电器销售预诊分析报告,第7页,序言（3）,：,“中国人美菱”！这句豪迈口号，激励着整个集团企业员工，激励着合肥乃至全省人民民族之心。我们是怀着与美菱人一样心情走进了美菱接收美菱集团销售总企业委托，对整个销售企业进行内部诊疗。我们一行三人在企业大力帮助下，经过两天半时间担心访谈，终于圆满完成了企业上下内部预诊工作，并得出了一些初步结论。,美菱电器销售预诊分析报告,第8页,一、美菱聚焦,总论,美菱电器销售预诊分析报告,第9页,导语（1）：,美菱集团企业前身是合肥第二轻工机械厂，1985年正式转产家用电器，经过十五年艰辛奋斗，美菱在激烈市场竞争中不停壮大，如今已发展成为多元化经营大型企业集团。美菱家用冰箱销量在整个行业中位居第三。今年在整个家电行业整体滑坡形势下，美菱依然能稳中有升，这是令我们感到十分欣慰。我们知道，美菱在市场上取得可喜成就，是销售总企业创新管理和全体销售人员辛勤努力结果。,美菱电器销售预诊分析报告,第10页,导语（2）:,而现任领导班子并不满足已取得成就，主动提出还要改进管理架构，理顺工作流程，把握市场趋势，我们从中看到了美菱愈加辉煌明天！,不过正如每一个事物总是由正反两方面组成一样，美菱销售总企业在不停向前发展同时，也存在着许许多多与整个企业战略发展不协调原因。,美菱电器销售预诊分析报告,第11页,导语（3）：,顺着企业管理和销售人员真诚叙述，我们看到了这些隐藏在成就背后不友好音符，就象人体一些病变细胞，即使不至于威胁到生命，但假如不及时加以根除，也会使整个企业步伐受到严重影响，而且逐步失去市场竞争能力。,美菱电器销售预诊分析报告,第12页,导语（4）：,美菱销售总企业主要问题，集中表达在企业组织架构不合理、销售管理微弱、品牌整体策划能力以及人力资源匮乏和企业内部管理制度不健全等方面。,为了美菱集团企业更健康地向前发展,我们将此次访谈中发觉问题一一剖析，并试图找出这些问题症结所在,方便对症下药处理问题,这便是我们深圳市采纳营销策划企业为美菱销售总企业所做营销诊疗工作心愿所在!,美菱电器销售预诊分析报告,第13页,总论之一：,综合来看，美菱企业是一家拥有强大产品技术创新和销售能力生产型企业,从当代市场营销角度看企业，能够把企业分成生产型、销售型、营销型、社会+营销型四种。,美菱原来是一家连年亏损生产型国营小厂，因为及时抓住了时代赋予发展机遇，现在已发展为一家集家电、电子、塑料等为一体生产+销售型国家大型重点骨干企业。销售力量加强和重视在这一过程中功不可没。,美菱电器销售预诊分析报告,第14页,但客观地讲，美菱现在销售还只是停留在产品推销阶段，没有形成真正意义上消费者导向市场营销观念。所以也没有形成自己品牌个性和独特推广方式，整个企业还停留在以产定销阶段，而不是真正以销定产。,这种生产+销售型结构在当前竞争激烈卖方市场，在消费者需求日益个性化和众多品牌纷纷以鲜明形象进入市场今天显然已不能适应需要，美菱近几年发展困顿而一直无法进入一个新台阶与此不无关联。,美菱电器销售预诊分析报告,第15页,美菱发展方向应该是从生产+销售型企业向营销型企业努力前进。建立真正市场导向组织架构和业务流程，在发展战略上应考虑加大企业本身整合营销传输能力，并以此为关键形成我们品牌规划和发展策略，带动美菱集团快速而健康地向营销型以至社会营销型企业发展。这应该是美菱以后一直都要坚持发展方向。,美菱电器销售预诊分析报告,第16页,总论之二：,企业改革在关键层确实形成了一定凝聚力，但这种凝聚力辐射感伴随一层层向外延伸而逐步减弱。,今年年初企业新一轮领导班子上任并开始对美菱销售体系进行了大胆改革，因为顺应了民心，得到了企业上下广泛认同，而且逐步形成了一定关键凝聚力。但这种凝聚力只在关键层产生作用，伴随一层层地向外延伸，到了中层以下或者市场一线，它辐射感就已经相当微弱。这可能是企业高层所没有想到。,美菱电器销售预诊分析报告,第17页,总结论之三：,企业对员工业务素质提升不够重视，几乎没有系统化培训计划和实施。,营销机构是企业整体经营中关键部门，营销人员业务素质直接影响到销售业绩提升是否，但美菱销售企业员工却普遍反应缺乏系统业务培训，员工个人素质难以得到有效提升，尤其是一线人员，经常感到力不从心，疲于应对市场改变多端，这对美菱这么一个大著名企业来说，确实有些不可思议,。,美菱电器销售预诊分析报告,第18页,而员工个人素质提升对一个当代企业来说，是一个非常主要战略问题，针对市场一线人员来说，假如本身不具备当代意识市场营销观念和极强市场营销理论与实践知识，是极难把握好企业产品市场，对经销商、零售商以及消费者服务水准也会所以而减弱。企业领导也已经意识问题严重性，但总忙于日常事务，以为难以安排出足够时间进行,培训。,美菱电器销售预诊分析报告,第19页,总结论之四：,企业管理机制比较教条，已经影响到了员工创新意识正常发挥，难以适应当代市场激烈竞争。,企业对各部门控制显得很强，使管理人员凝聚力得到了加强。但因为这种管理大都出于控制目标，而不是激励大家把事情做好，使得员工创新意识受到压抑；另外部门主管业务拓展力度也对应受到影响。从整个企业营销管理上来看，企业业务流程已经出现了衔接不密现象，尽管企业高层很想控制但实际上已经难以控制而且漏洞百出了。,美菱电器销售预诊分析报告,第20页,总结论之五,：,企业各部门工作普遍还没有形成计划、执行、检验、反馈良性循环，计划性差，检验与反馈机制也不健全,企业各项工作随意性大，没有按照规范PDCA（计划、执行、检验、反馈）流程运作。这在一定程度上也造成各部门及各项工作责任不清，出了问题也不知症结所在；许多部门担心多做多错，所以大家只是在做自己份内事，缺乏部门与部门之间良好沟通，从而无法形成良性互动循环，造成很多无效劳动,。,美菱电器销售预诊分析报告,第21页,总结论之六：,过多交叉管理，使得一线人员需要面正确管理层太多，造成了整个管理体系紊乱,因为管理体系存在弊端，企业各部门之间工作互不相关，形成平行而非垂直作业，缺乏一个承上启下流程效应，很多部门只是机械地按照企业领导意图和安排在做事；在对一线市场管理中，因为平行管理较多，无意间形成了一个多线多头管理现象，各部门都能够直接指挥或者安排他们去完成一些需要他们做各种工作，给人感觉好象任何部门,美菱电器销售预诊分析报告,第22页,都能够指挥他们，从而也给详细工作执行带来许多烦琐。,但反过来，因为要处理与企业各部门相关事务太多，以至减弱或降低了一线人员接触或面对经销商与零售商机会，缺乏相互之间联络和沟通，造成不能及时掌握产品在整个市场详细情况。,美菱电器销售预诊分析报告,第23页,总结论之七：,区域办事处市场意识淡薄，缺乏主观能动；高层人员沉于事务堆工作效率很低。,因为整个企业机制缺点，使美菱销售机构出现了一些奇怪现象：美菱市场一线人员，大部分是从企业其它岗位调换来，他们精通生产，重视规范，但不懂市场规律，不知不觉将在生产中养成观念移植到了市场，造成以不变来对应千变万化家电市场局面；而企业高层管理人员更是因为管理而管理，造成大量精力淹没于事务堆里，工作效率普遍很低,。,美菱电器销售预诊分析报告,第24页,总结论之八：公司管理层与市场存在脱节现象，致使信息反馈系统出现很大偏差。,美菱销售公司一线人员，由于没有足够市场经验，也缺乏对市场冷静分析，所作市场调查也很局限不够严密，他们把浮在表面上粗放信息不加以对比分析就反馈到公司，而公司也不去对信息加以验证，其次也没有精力再去作进一步核实，决策层往往就凭这些报上来隔靴搔痒似数据来制定各类销售政策和战略决策，从而造成偏差和实际操作上很多失误。,美菱电器销售预诊分析报告,第25页,总结论之九：,缺乏完善激励机制，员工做错有罚，做好却没有奖励，即使有奖也是大一统,。,企业基层管理人员对企业激励机制只罚不奖缺点持有看法，做错了会受处处罚，但做好了却没有得到应有奖励，因为企业有要求，个别部门或人员超额完成任务尚不能得到奖励，只有整个销售企业销量上去了，大家才能得到实际奖励；另外，在分配问题上存在很大漏洞，市场一线管理人员工资待遇与内部管理人员存在很大差异，从而造组员工心理上不平衡现象。,美菱电器销售预诊分析报告,第26页,总结论之十：,职能划分不明确，本位主义严重，而主观能动没有很好发挥。,企业各部门之间职能划分不合理是美菱当前较为突出问题之一。如业务部与OEM部，业务部工作非常担心繁忙，OEM部却非常清闲，这是两个部门最大反差；一线办事处主任普遍缺乏主观能动性，大小事只是汇报上去，从不自主地想方法处理。对底下员工管理较差。,美菱电器销售预诊分析报告,第27页,结论之后话,：,综合分析和评述。因为客观条件限制，和不可防止地存在受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观原因影响，在访谈中难免出现挂一漏万、词不达意现象。,我们所做，仅仅是尽可能多地聚集来自企业上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场观点与素材，以确保分析准确性和科学性。经过朱总和项目组组员重复思辩论证和碰撞，我们尽可能慎重和客观地拿出这份诊疗汇报。,美菱电器销售预诊分析报告,第28页,有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，魏总和美菱销售企业各位领导作为美菱销售业绩创造者和决议者，对企业情况比我们短期调研一定有更真实、贴切和深刻了解。,但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们观点会为您提供一个,验证和反验证,，据此您能够做出更科学和客观思索、衡量、调整和决议，我们以为这应该也是此次内部诊疗最大意义之所在。下面是我们对企业存在详细问题所作出初步诊疗。,美菱电器销售预诊分析报告,第29页,美菱特写,之一,关于企业组织架构,美菱电器销售预诊分析报告,第30页,企业组织架构国营烙印很深，表面看上去管理很规范，实际上暗箱操作严重，缺乏对市场整体运作规范和把握能力,，,限制了企业创造更大利润。,基于企业在国营企业中发展意识较早，美菱在前期经营战略上夺得了很大优势，从而在家用电器市场奠定了自己独特地位，但因为国营企业观念积淀厚重，许多管理意识只停留于当代市场初级阶段，业务管理不符合市场规范，暗箱操作严重，造成整体运作上失误，也使得一些改革流于了形式。,美菱电器销售预诊分析报告,第31页,企业在人才流动上，基本上排斥了外聘人员，原因是安排被集团企业调整下来其它部门人员，即使这些人员不懂市场营销，但因为是有集团企业调令而来，所以企业在对这些人员们详细安排上又存在一定难度。另外在对经销网络控制上得不到确切政策保障，一直担心那一天会丢失市场。,这种结果造成了整体运作市场效率比较低，而影响到利润。,美菱电器销售预诊分析报告,第32页,企业当前依然沿袭着传统以部门职能为导向组织架构设置。,企业当前组织架构是沿袭下来传统模式，即整个架构呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是用户。这种传统营销企业组织架构，因为它所执行宗旨是以企业本身为导向，全部推行营销政策、产品策略、广告创意和各类营销活动，都只是站在企业本身立场，来考虑消费者需要。而当代营销企业组织加构恰好与之相反。,美菱电器销售预诊分析报告,第33页,因为这种传统导向组织架构，决定了企业业务流程。美菱企业中层普通极少面对市场，对经销商服务，是由一线人员在完成，而一线办事处主任业务素质决定了整个企业服务质量。,美菱电器销售预诊分析报告,第34页,美菱企业现有架构以企业本身为导向传统营销组织加构设置：,顾 客,前线人员,中层管理人员,高层,管理人员,美菱电器销售预诊分析报告,第35页,组织架构设置决定了企业营销服务体系,。,美菱服务意识和服务能力，是美菱前期成功关键原因之一。但我们在访谈中发觉企业服务观念还停留在传统企业层面上，即企业高层中层管理人员前线人员用户正三角形服务体系，这种体系问题在于,（1）只有前线人员在与客户接触，客户往往感受不到企业团体力量，服务质量也难以确保,（2）客户业务处理和沟通链条太长，影响了效率发挥，轻易造成官僚主义。,美菱电器销售预诊分析报告,第36页,而当代企业服务体系应该是客户前线人员中层管理人员高层管理人员倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业多层面接触，如后图所表示。这种结构优势在于：,（1）真正表达了客户至上标准；,（2）表达了全员营销概念，即全员服务客户，确保了服务质量；,（3）降低了沟通步骤，提升了效率。,我们以为只有实现了这种客户服务模式，才能使美菱服务质量提升到一个新台阶。,美菱电器销售预诊分析报告,第37页,以市场（用户）为导向当代营销,组织架构设置：,顾 客,前线人员,中层管理人员,高层管理,人员,顾,客,顾,客,美菱电器销售预诊分析报告,第38页,组织架构传统弊端造成许多条块只是从企业本身角度来制订，造成企业处理市场问题能力大大减弱。,美菱多年国营体制沿袭和积淀，影响了企业新领导班子对整个市场宏观把握和详细政策实施。如销售管理中库存、定价、促销和信息处理等应该时时变动流程，恰恰处于死板无动态管理状态。,美菱电器销售预诊分析报告,第39页,这种缺乏系统、不以市场为主导而设置管理体系，使得企业难以应付改变多端市场管理，很多市场决议如价格调整、促销策略和广告投放等等，往往是在极端被动情况下出台。据一线人员反应，美菱促销手法，经常跟着竞争对手身后走，在同一个城市同一个商场，往往是由竞争对手先实施了降价或赠品促销以后，我们营销人员才略有所动地作出反应。,美菱电器销售预诊分析报告,第40页,关于组织架构一些思索,组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度一个量度，伴随市场经济深入发展，营销型企业组织架构，越来越引发人们高度重视。美菱销售总企业作为美菱集团企业一个营销企业，企业先锋部队，它必定要面对残酷市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场先锋，它组织架决定了它必须是以市场为导向，包含一切营销活动，都将以用户为中心开展工作。,美菱电器销售预诊分析报告,第41页,销活动，都将以用户为中心 开展工作。,美菱现有组织架构必须进行变革和流程重组，形成良好利润中心和利润管理中心，使得整个价值链更流畅，更能协力促进利润大幅度提升。依据美菱实际情况和当代市场需求，我们为美菱作了初步改进构想。,下面这个图表，将是美菱改革后理想状态。（附图）,美菱电器销售预诊分析报告,第42页,企业基础设施,人力资源管理,技术发展,采购,运入后勤,支持,活动,生产操作,运出后 勤,营销与,管理,服务,利,润,利,润,主 要 活 动,美菱电器销售预诊分析报告,第43页,美菱特写之二,关于美菱品牌规划,美菱电器销售预诊分析报告,第44页,整体策划能力缺乏，品牌运作意识微弱,美菱品牌是前几年积淀，即使它当前在整个家电市场排行是较为前列，但她十五年一贯品牌运作，确实使她整体形象显得老化缺乏新活力，而一个成功品牌是需要不停地创新并加以维护。多年来美菱一直停留在原有品牌基础上，对美菱品牌资源整合和整体规划，相对比较微弱。美菱产品线即使比较齐全，但完全是靠一个品牌支撑，在激烈家电市场上拼杀。从企业战略角度来看，这是很危险。,美菱电器销售预诊分析报告,第45页,品牌战略意识淡薄，没有形成整体规划,品牌是企业总体战略关键，而品牌战略整体规划将使企业关键竞争力得到很大提升。美菱只在产品技术上有所创新，对品牌战略意识相对微弱，没有从战略角度将现有品牌深入创新和活化，赋予崭新品牌活力；在品牌延伸处理上缺乏主动态度。,美菱电器销售预诊分析报告,第46页,品牌形象日趋老化，品牌整合不够深入,美菱品牌形象设计是历史产物，她视觉设计反应了当初市场情况和人们思维习惯，伴随时代进步，市场也在发生着巨大改变，很多与美菱同时发展起来企业都意识到了这个问题，如海尔、美等已经率先进行了品牌改造工程。美菱品牌形象缺乏当代感，在消费者心目中已经形成了一个老品牌概念；同时在品牌立体组成上缺乏更深层面规划，没有深入对品牌著名度、美誉度和忠诚度进行整合。,美菱电器销售预诊分析报告,第47页,忽略品牌技术利用，缺乏专业操作伎俩,美菱在国内家电市场含有一定品牌著名度，但总体上依然显得单调而不具丰满，主要表达在美菱品牌写真不明确、不清楚、不生动、不形象，缺乏利用专业伎俩，对品牌进行写真、检核，从而造成对美菱品牌管理和创意把握不准，对不一样阶段目标掌控和动态提升心里没谱。,总来说，在品牌操作上缺乏专业分析和理性思索，一直在跟着感觉走。,美菱电器销售预诊分析报告,第48页,传输理念空泛 缺乏品牌精神,经过企业本身介绍和我们对美菱近期广告传输运作观察，我们总体上感到美菱品牌缺乏一个品牌精神阐释，这可能也是造成整合传输上战略失策原因之一。就现在沿用口号“中国人生活，中国人美菱”来说，一是缺乏有力支撑点，显得空洞没有说服力；二是缺乏与市场紧密联络，无法给消费者传达有效品牌精神和更为直接品牌价值信息,。,美菱电器销售预诊分析报告,第49页,主要提醒：,品牌不只是一个漂亮名称，品牌也不是一个安全保险箱，她价值就象一棵站在风雨之中树,长盛不衰成功品牌，需要久远规划和连续不停运作策略！,美菱电器销售预诊分析报告,第50页,美菱特写之三,关于美菱市场推广,美菱电器销售预诊分析报告,第51页,品牌推广忽略策略，地空结合缺乏整合,一个成功品牌推广往往取决于一个准确市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广传输对象；策略却是企业整个推广战术利用。美菱品牌推广主要是没有重视策略，缺乏营销组合和整合传输科学利用。在空中广告轰炸同时，缺乏地面伎俩配合，如公关、促销和软文广告等，从而造成广告效果不显著，也促使整个品牌推广失衡。,美菱电器销售预诊分析报告,第52页,忽略整合传输作用，市场推广以我为主,美菱市场推广活动，没有充分利用整合传输巨大作用，大部分广告中说辞，也没有对消费者产生多大影响，诉求点不明晰，没有很好地把产品卖点形象地传达给消费者，原因主要是与广告企业合作存在问题；另外过分重视广告，而缺乏对公关和促销认识，很多促销活动只是机械地模仿或者照搬竞争对手手法，缺乏独特创意和自己个性，由此也看出，美菱市场推广活动，没有按照市场角度来设计，而是以企业立场来策划。,美菱电器销售预诊分析报告,第53页,终端营销微弱，促销手法单调,因为美菱品牌在国内家用电器市场有着一定品牌基础，产品销路一直很畅，但这主要还是取决于产品本身质量，并不是因为营销力量。从与海尔、容声和新飞等竞争对手比较来看，美菱营销力量显得很微弱，尤其是终端促销，缺乏本身独特创意手法，促销工具利用也没有新意，大都是跟在对手屁股后面跑，你搞降价促销我也搞，你搞赠品促销，我也来个买一送一等等。,美菱电器销售预诊分析报告,第54页,主要提醒：,只有广告而缺乏实地促销配合市场推广，就象炮弹轰炸以后，没有地面部队跟进,大炮不能上刺刀，处理战斗还得靠步兵！,美菱电器销售预诊分析报告,第55页,美菱特写,之四,关于网络渠道建设,美菱电器销售预诊分析报告,第56页,关于营销网络综述,：,一个较理想营销网络应该是由营销网点、网线、网面、网员、网流所组成相互交织触一点动全网,信息共享、物流通畅、风险同担、效益共享,无所不在无时不有互联网络，这是企业将其生产产品（服务）送达最终用户和消费者手中必经通道。在整个企业经营运作当中，营销网络有着举足轻重特殊作用，它直接决定着产品销量和企业效益,。,美菱电器销售预诊分析报告,第57页,通常企业在设置市场营销网络时，都会依据企业本身实力、发展战略，以及市场需求地域差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络布局工作，即合理设计市场营销网络点、线与面、区域划分与覆盖，采取最适宜数量网络中介，使企业产品能够经济高效和通畅地送达用户手中，并以此巩固和发展企业战略基础和规划。而美菱销售网络是一个什么形式，什么状态，它是怎么形成？,美菱电器销售预诊分析报告,第58页,平行网络模式，契约短期行为,美菱销售网络是多年来一直沿袭下来传统模式，它形式是自然形成平行模式，即企业与经销商、经销商与零售商之间关系是由契约进行控制并形成相互独立经济体，网员加盟都是短期行为，缺乏一个信息共享、物流通畅、风险同担、效益共享纵向合作关系，这种单一平行网络模式，其突出一点就是难以控制经销商，一旦合作双方产生利益冲突，或者企业本身产品发生危机，企业网络渠道也将陷入绝境。,美菱电器销售预诊分析报告,第59页,平行网络模式局限在于：,1、,因为经销商过分重视短期效益，厂家无法落实和执行长久市场战略，因而可能损失更大久远利益；,2、,因为网络组员之间缺乏合作，厂家无法从中间商网员那里反馈到充分及时市场信息，以改进产品和经营，而且无法经过获取网络整体利益来更加好确保每个网员各自利益；,3、,因为网络不稳定性，造成销售不稳定性，厂家在建立和保障大规模专业化生产体系正常运行时往往要冒很大市场风险。,美菱电器销售预诊分析报告,第60页,网络构建情况不明，发展方向心中无底,美菱各类产品主要是依靠分布于全国各地经销商，再由经销商经过零售终端，送达消费者，因为网络模式局限，经销商对美菱联络纽带只维系于某种利益之上，因而淡化了网络整体建设，企业领导也对网络构建和详细走向心中无底。伴随当代市场竞争激烈，网络渠道已经成为衡量一个企业竞争力表达，而美菱当前这种对网络脉络把握微弱，是很危险。,美菱电器销售预诊分析报告,第61页,只重经销商盈利，淡化了营销管理,从企业领导阐述和员工访谈中，我们感觉到企业对经销商利益确实看得很重，这也是美菱企业在市场上立于不败之地关键所在。不过因为过分重视了对经销商利益承诺（几乎全企业都知道要确保让经销商赚到钱）从而造成对经销商和零售商营销管理淡化。另外对经销商整体市场把握和营销知识加强缺乏必要培养和灌输，这其实也是取决于网络模式先天局限，企业也好经销商也罢，都没有更深地去考虑渠道永久性合作。,美菱电器销售预诊分析报告,第62页,中层极少切入市场，一线难以服务网络,企业中层管理人员极少切入市场一线，即使面对市场时也往往是被动、客观，这就形成了企业对市场情况整体把握片面性；对一些从一线来信息反馈，也无法进行科学甄别；而一线人员因为缺乏扎实营销专业知识，他们往往只是机械地执行总企业下达任务和业务指标，极难对网络经销商和零售商提供有效服务。这么一来，企业与经销商沟通就展现纯业务往来机械状态，缺乏必要情感交流。,美菱电器销售预诊分析报告,第63页,对美菱营销网络一些思索,美菱企业营销网络，在一定时期内为美菱发展作出了不小贡献，美菱确实保经销商盈利宗旨，也确实抓住了经销商们心，但市场是改变多端，美菱作为一个有着十五年光芒灿烂历史著名大型家电企业，它营销网络不可能总是以一纸简单契约来维系，美菱要向前发展，向国际市场接轨，因而，它营销网络势必要进行大改革，以适应当代市场激烈竞争。,美菱电器销售预诊分析报告,第64页,综合美菱实际情况分析，美菱营销网络模式能够由现在契约型平行模式逐步朝管理型垂直模式过分。,垂直营销网络是作为传统营销渠道挑战而出现，它是由生产者、批发商和零售商所组成一个统一联合体，能有利于控制渠道行动，消除渠道组员为追求各自利益而造成冲突，并能够经过其规模，谈判实力和重复服务降低而取得利益，,垂直网络已成为一个占主导地位当代营销形式。,美菱电器销售预诊分析报告,第65页,伴随家用电器行业竞争日趋激烈，我们更有必要完善我们营销网络，不论是代理商、经销商还是零售商，他们与企业应该是一个利益相关、资源共享和风险同担整体，只有这么，这个渠道才象一个纽紧麻绳一样，不易被竞争对手击跨，使美菱品牌愈加辉煌。,怎样构建美菱营销网络，我们将在下一步合作中提出我们详细意见。,美菱电器销售预诊分析报告,第66页,三、美菱广角,综合诊疗,美菱电器销售预诊分析报告,第67页,综述：,综合上述判断和事实，美菱集团作为全国著名大型家用电器生产企业，起点高、目标远，有坚实可靠品牌资源和含有改革创新意识营销骨干为后盾。正如访谈中大部分员工所认为那样：美菱销售总企业有着无比美好前景。但美菱销售总企业一样存在种种严重问题，尤其是在人力资源、管理机制和企业文化建设等方面，我们以为美菱正处于一个企业发展历史转折期，许多问题急需尽快处理。详细表现在以下几个方面：,美菱电器销售预诊分析报告,第68页,外部竞争激烈和内部机制缺点使美菱高层产生,生存与发展压力,美菱销售总企业发展到今天已经含有了一定基础和实力，正如访谈中绝大多数员工认为那样，美菱进入了企业成熟期。但家电行业有一个特点就是因为技术高速更新和激烈竞争，全部企业都面临着生存和发展双重危机，即使行业老大科龙也已经感到了行业发展艰难，正如世界IT巨人比尔.盖茨对自己企业所做担忧：微软离破产永远只有十八个月距离。,美菱电器销售预诊分析报告,第69页,美菱也不例外，公司领导人在制定发展战略时往往必须同时兼顾更上一层楼和防御风险、维系生存两种需要，这也导致了公司某些行为短期化，而这一点往往不为普通员工所认识。,这种生存压力与发展要求之间矛盾引发了销售公司很多问题，这时就要求公司一方面让员工了解这种压力，其次在战略规划中找到生存与发展平衡点。,美菱电器销售预诊分析报告,第70页,过分地强调控制管理，缺乏员工个人发展空间，致使员工职业生涯不明确，从而对从事职业产生,心理上压力,当企业只有十几个人时，管理和沟通都显得较为轻易，而当它发展成百人以上大企业时，情况就不一样了。这时就必须依靠规范而严明管理制度对企业实施管理，但这种严明管理制度必须符合营销企业特点与企业员工个性发挥。从访谈中发觉，美菱员工大都含有个性强、思维独立等特点，他们不喜欢被刻板制度所束缚，,美菱电器销售预诊分析报告,第71页,希望有较自由个人发展空间，因而对现行一些过于严密控制有些不满。,企业管理层过分地依赖于控制，缺乏能让员工个人创新意识发挥自由空间。从某种角度来讲，当员工个人职业生涯受到一定制约时，他工作热情和主动性就会产生低落，从而也对从事工作缺乏主观能动。相反假如能为他提供一定发挥空间，非但能把本职员作做得非常出众，还会引发他潜在创新意识，为企业带来成倍效益。美菱许多员工表面上都在努力工作，但通常是被动。,美菱电器销售预诊分析报告,第72页,一味重视工作效率，忽略实际问题处理，为指标而指标，在确定任务指标时出现鞭打快牛现象，致使员工担负重重,工作压力,企业推行改革以后，表面看来工作效率确实是在得到提升，但有很多问题依然没有得到很好处理。譬如：政策覆盖面小，死板刚性，搞一刀切，造成执行困难；缺乏勉励，过多强调危机感；部门沟通差，办公大一统；过于强调目标，实际却得不到保障；管理层过分重视工作效率，形成“鞭打快牛”现象，谁做得好，下次指标就更高，致使员工超越和创新能力受到压抑；,美菱电器销售预诊分析报告,第73页,企业业务部两位员工，一年四季几乎没有节假休息日，他们象两个齿轮，非常机械地在自己岗位运转着，尽管感觉非常压抑，但因为要完成任务，他们坚持下来了，而企业也没有发觉他们需要休息，需要减轻、调换或者增加人手。,美菱电器销售预诊分析报告,第74页,公司不注重业务培训，人才招幕受到上级公司限制，致使整个公司业务素质参差不齐，员工普遍感到面对市场服务压力很重。,由于国营企业通病，公司员工大部分是由上级公司抽调来，因而造成外聘人才限制，加上公司疏于对员工业务技能培训，整个公司营销业务技能落差很大，尤其是一线员工，面对竞争日益激烈家电市场，面对服务需求愈益高涨顾客，他们往往感到自己力不从心，从而产生负面压力。从其次也影响了公司总体服务质量。,美菱电器销售预诊分析报告,第75页,关于综合诊疗思索,美菱销售总企业在经过十多年时间市场磨练，确实已经积累了一定市场经验，在一些条件下，她还能发挥一定作用，来为整个集团企业带来营销业绩，不过，我们不能不看到，家用电器是市场竞争非常激烈一个行业，她改变几乎每时每刻都在发生，行业骄子科龙、海尔已经意识到了问题严峻，而且正努力探索着新发展道路。,美菱电器销售预诊分析报告,第76页,而营销企业处于市场最前沿，她战斗力强弱直接影响到企业生存和发展，因而我们要充分把握时机，在意识到本身发展受到困扰时，探索一条适合美菱特点发展路子，逐步改进历史遗留下来种种弊端，完善企业内部机制，使美菱品牌在世界树立更光芒灿烂东方企业形象。,而员工主动性和创新意识，是企业宝贵财富，怎样为自己员工创造清新工作气氛和向上精神环境，成为我们美菱领导层必须尽快处理一大问题。,美菱电器销售预诊分析报告,第77页,四、画外音,初步提议,美菱电器销售预诊分析报告,第78页,经过我们这次初步调查和项目组组员重复碰撞分析，我们有理由认为，美菱集团企业应该抓住此次营销诊疗时机，着手进行企业内部改革。当前从企业外部和内部出现种种迹象表明：,美菱改革，势在必行！,美菱电器销售预诊分析报告,第79页,我们提议美菱销售总企业能够从以下几个方面进行整合：,一、组织架构整合,二、营销管理整合,三、市场推广整合,美菱电器销售预诊分析报告,第80页,组织架构整合,营销机构组织架构是确保企业产品和服务顺利送达给用户组织体系，它特殊性决定了它必须是以市场为导向来设计整个组织架构和服务体系。,美菱销售总企业脱胎于传统国营企业，即使其产品销售在市场上占有一定份额，但伴随市场竞争日趋残酷激烈，企业要生存首先就一定面向市场适应市场，完全从市场需要来设计整个组织架构，而不是但凭企业本身需要来设置。,美菱电器销售预诊分析报告,第81页,从美菱当前组织架构设置来看，它设计与一个营销专业机构应有体系存在很大差距，首先作为营销企业最为骨干市场部，它分工其实是很不规范，它职能应该是全方面负责市场调研和分析，为营销决议提供准确依据并参加整个市场策划。但美菱市场部恰恰这部分功效显得非常微弱，大部分精力埋于企业市场推广和其它日常工作；美菱架构体系里还搭进了与营销根本无关部门，而且相互之间关系相当含糊。,美菱电器销售预诊分析报告,第82页,如产品部和产品管理中心，它们设置与营销关系怎样，相互之间又是怎样一个关系？业务部代替了销售部是名称不一样；多了个管理部，少了公关部却又造成疑惑，我们部门设置考虑过市场真正需要了吗？这些增设部门能为市场提供什么服务？,作为国内著名大型家电企业，我们应该对当前不合理设置进行调整，使其真正发挥作用，更加好地服务于我们用户。,美菱电器销售预诊分析报告,第83页,营销管理整合,美菱销售管理总来说是比较健全，只是在一些方面存在一些问题，如营销人才缺乏，渠道管理涣散，内部机制缺点等等。作为一个大型品牌企业，美菱销售企业已经深刻认识到本身不足，而且从年初就开始了一系列改革，经过六个月多时间实践证实，企业内部改革是非常成功。,美菱电器销售预诊分析报告,第84页,不过勿庸置疑，企业要向前发展，要适应当代市场竞争形势，就必定要加紧改革进程，依据美菱销售企业实际情况，能够先从以下几个方面入手：,1、全方面营销整合 2、人力资源管理,3、建立培训制度 4、完善内部机制,5,、,个人发展空间,美菱电器销售预诊分析报告,第85页,全方面营销整合,变革势在必行,未雨绸缪，抓住先机,服务,质量,效率,成本,保持,竞争优势,美菱电器销售预诊分析报告,第86页,1、建立健全合理而完备营销网络。,2、全方面整理业务队伍。,3、建立健全高效合理营销部门组织架构,4、全方面导入销售管理工程。,5、重视市场调查，掌握市场动态。,6、配置全新营销工具如各种表单、业务册等。,7、加强后勤支持系统。,8、明确销售目标和营销战略。,美菱电器销售预诊分析报告,第87页,人力资源管理,优先考虑满足和超出那些尽最大努力工作90员工期望。,不能胜任工作员工会得到提议、培训乃至劝其另找出路。,建立员工招聘制度，不再接纳集团企业下调营销外行人员。,美菱电器销售预诊分析报告,第88页,合格美菱人：,有责任感,能胜任工作,愿意沟通,能获取信任,具团体精神,人力资源管理,美菱电器销售预诊分析报告,第89页,理想美菱人：,充满责任感,能创造性思维与工作,善于沟通,具贡献精神,具团体精神,人力资源管理,美菱电器销售预诊分析报告,第90页,新职员工入职课程,营销专业教育计划,人力资源发展计划,专业会议与研讨班,市场知识培训,发展管理计划,在职培训计划,基本技术训练,美菱员工培训计划,美菱电器销售预诊分析报告,第91页,建立企业,新文化,树立良好企业形象,建立学习型组织,以人为中心,团体精神,连续改进,美菱电器销售预诊分析报告,第92页,关于企业内部机制思索,图示,信任机制,激励机制,沟通机制,创新机制,美菱电器销售预诊分析报告,第93页,内部机制完善,一个大型企业就象一台由大量独立部门和个人组成精密仪器，需要经过激励沟通等机制作为润滑剂来确保它正常运行。上图中四种机制在企业内部是双向互动互为促进；美菱销售总企业缺乏正是这五种机制及其互动,“能够无功，不许犯错”管理体制造成了企业信任机制危机，各部门乃至每一个个人都不敢负担责任，相互推逶。信任危机连锁反应又引发了企业沟通机制不畅。,美菱电器销售预诊分析报告,第94页,沟通机制不畅造成了公司物流、资金流、信息流不畅，这些又直接导致了企业缺乏创新机制，没有活力。,其次，公司“只罚不奖”激励机制极大地限制了员工创新主动性和主动性，从而使企业激励机制进一步贫乏。,最后，由于缺乏良好沟通机制，上述四种机制无法形成良性互动，也无法对企业发展起到整合和推动作用。,美菱电器销售预诊分析报告,第95页,所以，我们认为怎样构建这个良性循环链关键在于建立良好沟通机制和激励机制，这应该是美菱在日后改革中重点。,美菱电器销售预诊分析报告,第96页,协调企业利益与个人发展空间,因为历史原因，中国人习惯于以企业为家、把自己个人利益（空间）置于整个企业之中，而企业也乐于接收这种现象，并以次为考验员工忠诚度一个标准。,但伴随改革开放和个人意识复苏，人们面临选择也越来越多，越来越意识到企业只是自己生活一部分，（很多人并不把事业与工作单位完全等同起来）个人还应该有自己独立生活空间和利益。这是大势所趋并不以个人意志为转移。,美菱电器销售预诊分析报告,第97页,当代企业只能顺应这种时尚发展，改变过去要求员工把个人利益完全等同于企业（集体）利益做法，认可他们个人价值，认可他们在企业之外