能源企业绩效管理系统的建立.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,绩效与评定方法,（二）,能源企业绩效管理系统的建立,第1页,第二章 绩效管理系统,2,能源企业绩效管理系统的建立,第2页,一、绩效管理思想演变,二、绩效管理与组织战略,三、绩效管理与组织文化,四、绩效管理基本流程,五、绩效管理系统建立,3,能源企业绩效管理系统的建立,第3页,三种绩效管理认识,绩效管理是管理组织绩效系统,绩效管理是管理雇员绩效系统,绩效管理是管理组织和雇员绩效系统,4,能源企业绩效管理系统的建立,第4页,绩效管理过程,将实际绩效与已建立绩效标准相对比,确认成绩和不足之处，并给予激励酬劳,建立绩效评价标准,5,能源企业绩效管理系统的建立,第5页,管理组织绩效绩效管理系统,业绩重点,计划,业绩计划,实施,业绩改进,连续改进,重组,检验,业绩考查,业绩标准,稳定 暂时,部分 部分,业绩评价,自我评价,关键过程考查,业绩参考,比较标准化,外部评审,用户调查,竞争对手分析,外部要求,利害攸关者,愿景 用户,战略 权威,其它,行动,业绩缺口,6,能源企业绩效管理系统的建立,第6页,管理雇员绩效系统,1.业绩计划,确立目标或类似业绩,指标并达成一致和承诺,2.业绩预计,对实际期望业绩进行,客观衡量(若可能)或主观,评价,3.经过相互反馈进行,修正,并采取相互适应,行动,承诺行动期望,接收发,展目标,7,能源企业绩效管理系统的建立,第7页,业绩管理系统,计划,管理,评定,确定业绩指标,确定工作行为,确定业绩衡量标准基础,为行为提供指导和行动,监督行为和目标,期望行为和目标实现强化,纠正不妥行为,提供控制,雇员和管理者之间正式会谈,书面统计,将注意力集中于未来和雇员发展,为重新计划和确定新目标提供条件,8,能源企业绩效管理系统的建立,第8页,综合管理组织和雇员绩效系统,绩效管理是管理组织和雇员绩效综合体系,在计划、监督和评定个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。,9,能源企业绩效管理系统的建立,第9页,组织绩效评定体系变革趋势,预算作用日趋减弱,非财务指标日益主要,强调对创新、学习和知识资本等无形资本评价,10,能源企业绩效管理系统的建立,第10页,一、绩效管理思想演变,二、绩效管理与组织战略,三、绩效管理与组织文化,四、绩效管理基本流程,五、绩效管理系统建立,11,能源企业绩效管理系统的建立,第11页,人力资源管理结构图,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,胜任力评定,人力资源战略,岗位评价,工作分析,组织设计与变革,人力资源发展,组织发展战略,人员培训和配置,12,能源企业绩效管理系统的建立,第12页,怎样使评定标准含有战略一致性,评定标准与组织发展战略要一致,组织战略目标要逐层分解,评定标准要符合岗位特点,13,能源企业绩效管理系统的建立,第13页,组织战略分解,组织战略目标,与经营重点,部门策略目标,与工作重点,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,普通员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,14,能源企业绩效管理系统的建立,第14页,在一个战略制胜年代，让自己企业有正确企业战略，为企业分部制订正确竞争战略，当然是无比主要，而假如你打算让一个分部或一家企业改变战略，你最好改变它考评标准。,罗伯特,S,，大卫,P,诺顿,15,能源企业绩效管理系统的建立,第15页,传统经济与知识经济下认识区分,在传统经济体制下，企业对全部员工工作表现均采取一样评价方法，依据都是按照劳动付出不一样进行分配做法。,进入知识经济时代后，伴随知识密集型劳动者增加以及劳动者所从事工作中知识含量提升，工作形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值贡献越来越大。,16,能源企业绩效管理系统的建立,第16页,职类职种职层划分标准,低 相同性 高,大 差异性 小,任职要求,完成职责范围内工作所需具备条件：,知识和经验,技能,应负职责,反应工作需实现结果：,对业务责任,对下属责任,17,能源企业绩效管理系统的建立,第17页,按员工所负担责任岗位划分（1/2）,企业高层,依据环境改变，把握企业经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标制订,控制规划设计和业务系统改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作,培养继任者和适合企业需要中坚力量,参加企业整体规划或某一领域设计规划,正确了解企业战略，并依据战略规划要求，站在战略高度和业务系统角度建立起业务系统标准和作业规范,将企业和部门目标落实到每个员工，并应监督、指导下属业务工作,为提升部门及业务系统工作效率，不停进行业务技术和方法研究与开发，推进工作方法和技术创新,指导下属设计自己职业生涯规划，培养下属关键技能,严格地执行已经有业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准工作任务,尽可能地对工作方式进行技术上革新,对产品数量、质量、成本及任务完成及时性，生产各步骤服务质量负担责任,企业中层,企业基层,18,能源企业绩效管理系统的建立,第18页,按员工所负担责任岗位划分（2/2）,高层管理者,中层管理者,中基层员工,基于经营绩效达成关键业务指标考评,以任职资格为基础，基于战略目标实现关键业绩指标考评,关键业绩指标考评以及基于关键业绩指标落实关键行为考评,关键业绩指标,述职汇报,关键业绩指标,述职汇报,关键业绩指标考评,及行为考评,一年,六个月,每季度,作业类员工,部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现关键行为每日评价,关键业绩指标考评,及行为考评,每日志录,月度考核,类型,绩效考评特征,绩效评价方式,评价周期,19,能源企业绩效管理系统的建立,第19页,按不一样工作性质划分（1/2）,管理类,市场类,技术类,专业类,作业类,为企业经营管理系统高效运行以及各项经营决议正确性负直接责任,对产品进入市场、产品品牌树立以及市场拥有率负担直接责任,对产品创新性和技术在行业内先进性负担直接责任,对为企业行政管理系统提供专业化管理讯息及管理服务质量、效果负担直接责任,对产品生产数量、质量及生产成本负直接责任,20,能源企业绩效管理系统的建立,第20页,按不一样工作性质划分（2/2）,负担直接管理责任各级管理者,业务或研发设计普通工作人员,例行性常规工作人员,以业绩目标完成和工作改进为基础,以工作改进和目标设定计划完成为基础,以工作量完成为基础,对业绩目标进行,评价,计划完成度评价,工作量完成度,和准确性评价,一年或六个月,季度,月度,行政类或日常事务类员工,以应负责任和里外工作完成情况为基础,负担责任、额外,贡献评价,季度,职位类别,绩效考评特征,绩效评价方式,评价周期,21,能源企业绩效管理系统的建立,第21页,一、绩效管理思想演变,二、绩效管理与组织战略,三、绩效管理与组织文化,四、绩效管理基本流程,五、绩效管理系统建立,22,能源企业绩效管理系统的建立,第22页,组织文化及其对个人评定意义,职能型工作文化,程序型工作文化,效率型工作文化,网络型工作文化,23,能源企业绩效管理系统的建立,第23页,不一样组织管理文化对考评影响（1/4）,职能型工作文化,主要特征,应该进行评定方面,矛盾与冲突,管理特征：强调经过组织职能对组织关键技术依赖和利用,经典代表：大型制造业企业、中央及地方政府部门,评定主要参加者：职能型管理者和,/,或管理者管理者,职能型技能，如制作、财会、采购等方面专业人员,有逻辑推理,/,分析思索能力,员工明确工作任务绩效,带动其它职能能力,培养条理性,在职能范围内加强其它能力,高度评价团体工作,重视个人在综合性团体中作用,将注意力集中在有争议技能上,评定程序结构涣散、内容空泛,24,能源企业绩效管理系统的建立,第24页,不一样组织管理文化对考评影响（2/4）,程序型工作文化,主要特征,应该进行评定方面,矛盾与冲突,管理特征：强调将用户对可靠性关注，作为一项主要要求；,依靠负责用户不一样需求多功效团体，如负责财会和零售团体。组织经过策划和委托制度为客户提供服务。,评定主要参加者：团体领导以及团体内外人员，包含组织外人，如用户,相关特殊能力,他,/,她与团体其它组员合作情况,技能,技巧,工作结果,不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度改进出力,坚守规章能力,独立工作能力,评定过程只关心投入，如局限于特定技能，却丝毫无视员工工作结果,25,能源企业绩效管理系统的建立,第25页,不一样组织管理文化对考评影响（3/4）,效率型工作文化,主要特征,应该进行评定方面,矛盾与冲突,管理特征：强调对实力,/,技术和灵活经营方面投资。以更加好、更加快方式占领市场,例：电脑软件企业、各种“时尚”企业，组织内部生产,/,服务小组,评定主要参加者：小组领导、同事、技能全方面评定人,到达目标贡献所付出努力,对其它人影响,主动性,创造力,/,理性思索能力,旺盛学习热情和极强适应性,掌握实用技术,精心设计但却花费时间评定制度,26,能源企业绩效管理系统的建立,第26页,不一样组织管理文化对考评影响（4/4）,网络型工作文化,主要特征,应该进行评定方面,矛盾与冲突,管理特征：强调用户和灵活经营；暂时性地吸纳各方面专门人才。,目标明确、适应性强。赢家是处于领先组织,例：电影企业、咨询企业、发行企业,评定主要参加者：项目指导、同事、有兴趣用户,开辟新思绪、尝试新方法能力,树立自信心,团体合作能力,建立良好关系,提升服务能力,技能不停完善程度,仅仅只有一套尤其是针对个人评定制度，对一些网络型文化而言是很可笑,评定制度注意不是主要技能和员工对团体作用，而是其它无关紧要问题,27,能源企业绩效管理系统的建立,第27页,企业价值观与绩效评定结果离散,平均绩效水平,评定结果离散度,评定标准一致性水平,上边界,下边界,企业价值观矛盾阶段,企业价值观调整阶段,企业价值观,逐步融合阶段,28,能源企业绩效管理系统的建立,第28页,一、绩效管理思想演变,二、绩效管理与组织战略,三、绩效管理与组织文化,四、绩效管理基本流程,五、绩效管理系统建立,29,能源企业绩效管理系统的建立,第29页,绩效管理循环,绩效管理循环,实施,辅导,检验,酬劳,计划,30,能源企业绩效管理系统的建立,第30页,绩效改进循环,实施,辅导,检验,酬劳,计划,绩效目标,绩效辅导,绩效检验,绩效改进,31,能源企业绩效管理系统的建立,第31页,绩效评定激励相容,企业,员工,企业取得更高劳动生产率职员,企业提升管理效率,企业降低运行成本,企业依靠员工效率改进企业形象,职员个人提升了素质和技能,职员个人在企业内部取得更高酬劳,职员个人取得更高社会价格,32,能源企业绩效管理系统的建立,第32页,一、绩效管理思想演变,二、绩效管理与组织战略,三、绩效管理与组织文化,四、绩效管理基本流程,五、绩效管理系统建立,33,能源企业绩效管理系统的建立,第33页,绩效评定设计目标,怎样知道他人不偷懒，或怎样评定他人不偷懒；,怎样知道他人说真话，或怎样评价他人说了真话。,34,能源企业绩效管理系统的建立,第34页,目标错位,希望支付给代理人最少薪酬，代理人帮助委托人干最多工作,委托人,希望委托人支付最高薪酬，充分利用隐蔽信息和隐蔽行动使自己干最少工作。,代理人,希望能够做到高效和职员情绪稳定,评定者,希望是取得领导或组织公平、公正评价及对应奖励酬劳,被评定者,共同目标,使用最少指标，花费最少时间，操作最简单程序，实现最正确效果,35,能源企业绩效管理系统的建立,第35页,设计企业绩效评定基本标准,评定制度公开、透明标准,评定标准相互补充标准,评定流程公平、公正标准,单向垂直评定标准,评定结果单向沟通标准,奖励结果差异和半公开标准,36,能源企业绩效管理系统的建立,第36页,绩效管理体系设计内容,评定内容,评定主体,评定频率,评定操作程序,评定结果综合评价方法,评定结果利用,37,能源企业绩效管理系统的建立,第37页,绩效评定设计框架,企业战略管理目标,企业人力资源管理目标,生产/业务,职能管理部门,后勤辅助部门,研 制,评 估,绩效评定指标,评定操作流程,争端处理程序,操作管理细则,配套管理制度,培 训,操作实施,企业价值观,38,能源企业绩效管理系统的建立,第38页,绩效评定流程图,考评标准,设计思想,考评计划,考评前技术准备,指标和标准确实定,考评方法选择,考评人员培训,考评实施,进行考评,对考评结果分析评价,反馈,搜集资料,绩效改进方案,企业集团发展战略目标和规划,39,能源企业绩效管理系统的建立,第39页,考评结果利用,工资调整,奖金分配,职位置换,晋升调配,培训教育,促进人力资源开发,个人发展计划,40,能源企业绩效管理系统的建立,第40页,