乐百氏物流分析与物流计划.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,乐百氏物流分析,组员:黄跃武 卿雅儒,乐百氏物流分析与物流计划,第1页,乐百氏物流分析,乐百氏企业以传统牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水以后居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌成绩，得益于供给链建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列办法。物流管理与这些方面存在着天然联络，成为乐百氏取得供给链综合成本优势和创造客户服务价值关键驱动力。乐百氏物流供给链属于功效性产品供给链，供给链设计主要着眼于各步骤综合成本最小化，以推进策略、预测囤货型生产为主，经过采购、生产、配送平稳运作来降低成本。详细来说，大致有以下几点情况。,乐百氏物流分析与物流计划,第2页,乐百氏物流体系现实状况,乐百氏计划体系,当前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别负担销售预测和预销售如能。乐百氏物流配送中心对企业送货方式,现阶段，乐百氏企业各大区普通选择两种配送体系：,方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分企业每日搜集各网点到规格销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分企业综合当日销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点存货）；然后，配送中心由专员对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完成，运输车队发车；最终，货车送达目标地市场部，若有需要，拉回不适销存外库存/退货。,这种送货方式关键在于建立市场部存外监控机制，以及提升市场部人员要货素质。他优点在于当地市场部送货要求可能愈加靠近实际，配送中心管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能造成在存外库升高等缺点。,乐百氏物流分析与物流计划,第3页,方式二：配送中心主动送货式，首先，分企业每日搜集各网点到规格销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分企业将当日各网点销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专员借助分析软件，制订针对各网点送货量，同时向分企业开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完成，运输车队发车；最终，货车拉回不适销存外库存/退货。,这种送货方式关键在于要求配货中心配货人员需要具备非常扎实业务能力及实际经验和很强协调能力。他优点在于对存外控制列强；但同时配送中心配货可能与实际要求有差距。,乐百氏物流分析与物流计划,第4页,客户对乐百氏要求,依据乐百氏客户问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接收平均到货时间为2天，34%认为是34天，20%认为 一天。所以，配送体系应该满足金额较大紧急订单当日到货要求，而对普通要货，配送中心应该有二天到货能力，但没有必要当日送到。,配送体系送货频率应为旺季一周34次，淡季一周1次。（网点客户要货频率调查，对于旺季，37%回答为23天一次，25%回答为4天5天一次；对于淡季，39%以上回答为7天一次，30%回答为67天一次。）,乐百氏物流分析与物流计划,第5页,乐百氏运行计划,乐百氏运行计划,年计划,（季）月计划,周计划,内容,年销售计划,年生产计划,年采购计划,（季）月销售计划,月生产计划,月采购计划,周要货计划,周生产计划,周采购计划,性质,以预算为导向，代表集团销售生产和采购年度计划。,由客户和分企业预测，经过年计划修正，是销售预测和生产贮备结合。,周计划是销售生产和采购关键运作指导，一个以预测销售为关键订货活动，是集团后勤系统营运平稳关键。,制订部门,营销总部,生产总部,采购总部,分企业；销售计划科；,品类科；生产计划科；,采购计划科,客户 分企业 销售计划科；生产计划科,采购计划科,提前期,15天,12周,制订方法,统计分析+预测,年计划分解与分企业提报相结合,自下而上逐层上报，逐层修正,准确率,90%,90%,50%60%,乐百氏物流分析与物流计划,第6页,乐百氏物流计划,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,7,客户,报计划,到 货 到货,到 货 到 货,分企业,报计划,汽车直运 铁路直运,汽车直运 铁路直运,计划科,生产下周一货物,生产科,质检期,储运,调车 装车,配送中心,到储装,乐百氏物流分析与物流计划,第7页,物流问题及表现原因分析,从现况分析，乐百氏当前物流运作问题总体表现在较高物流成本和满足率较低服务水平。,乐百氏成本问题,物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本组成，乐百氏市场集中在大中城市，它经过这么方式来组织它物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂市场主要由中山经过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区配送中心，再由配送中心经过汽车运输将货物送至客户手中。所以因为长途调拨而产生运输费用在产品价值中所占百分比很大，物流成本结构不合理主要表现在：,乐百氏物流分析与物流计划,第8页,乐百氏物流成本分析,表现,本质原因,其它原因,运输费用高,产能布局不合理，整体配送半径过大，大量长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输成本高本质原因,销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，造成满载率低影响率在90%以上,回程车利用率,操作失误引发 空载现象,淡季仓储面积大,季节性销量，造成旺季爆仓和淡季空仓影响率在90%以上,仓储计划失败,营运费率低,配送中心建设之初，早期费用投入大,乐百氏物流分析与物流计划,第9页,物流服务水平问题,物流高成本并没有对应合理物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上不足主要表现在以下几个方面。,综合分析以上原因能够得出，当前造成物流服务水平战略性原因还在于供给网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略原因之间又存在着交叉影响，供给网络粗犷布局必定造成长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳好几倍，计划和预测提前期也必定对应地增大，预测准确率也就降低，同时更改和调整同期也一样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大市场需求变动，使得其中全部后勤步骤都变得复杂和不可控，造成较低客户服务水平。,乐百氏物流分析与物流计划,第10页,乐百氏物流服务水平分析,订单处理时间和货款确实定时间长,一张周订单实际平均交货周期为15左右,运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不合,理和缺乏信息系统支持,分销周期货源计划在报给分企业后，分企业汇总,各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直,至形成确定生产计划时间在3天左右，在计划不修,改情况下生产周期为4天质检为3天，从生产厂成品,仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和,货物在途时间长约一周，非直送订单，产品从配送,中心执行到客户手中也在4天以上，所以一张周订单,实际交货周期为15天左右。,库存策略。乐百氏依据客户规模和付款方式将客户分,为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户,所在配送中心发货，订单满足率低直接原因是配,送中心存货水平无法保障较高存货可得性。影响,率在40%。,生产能力不足。4个月间，因为生产能力不足造成,销售计划调整达27次，同时对于分销商追加订单,生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无,法完成。影响率在40%,物流成本约束。对于分销商较小要货批量，因为物,流成本过高放弃该订单，影响率在20%,乐百氏物流分析与物流计划,第11页,交货不及时，交货不及时成为客户投诉首要问题。,订单处理时间和货款确实认时间,长。成为造成交货过程中很多不可,控原因。影响率为30%左右,生产延迟。产能不足经常造成整个订,单或一张订单内某种型号生产延,迟，造成了装运等候。影响率在30%,左右,配送能力。因为配送计划失误和对,承运商管理不严，因配送延迟造成,交货不及时。影响率在20%左右,仓库分布。内外仓分置造成一个订,单多点装运，造成装运时间延长。影,响率为10%,装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力,严重不足。影响率为5%左右,多点卸货中客户原因。因为客户不,及时帮助缺货，造成后续配送延,迟，甚至后续运力调度担心。影响,率在5%,因为采购缺货、生产能力造成订单,一些型号不一致影响率为90%左右,配送中心错发。销售巅峰时装卸力严,重不足。影响率为10%左右,乐百氏物流分析与物流计划,第12页,物流过程产品批号陈旧,造成产品批号陈旧主要原因是交货周期长，实际上也是当前物流配送网络不可防止原因,每个结算期末，月销售考,核引发订单激增运作瓶,颈,每个促销期末，短期价格,博弈引发订单激增运作,瓶颈,交货时间不合理,配送计划排程,交通管制,司机服务态度差,承运商本身素质,承运商培训不足,货损率高,承运商运输品质,乐百氏物流分析与物流计划,第13页,乐百氏当前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。,原因分析以下：,假设分企业期初库存为零，客户周一向企业提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，所以分企业计划员往往提前两周预测客户货源计划，提前备货，周一客户向企业报下周货源计划是该批货实际上已经在路上。所以，周计划是否准确关键在于计划员预测，生产按时性、采购按时性和长途发货一致性，但这几个原因都是后勤体系中最无法确定原因，一旦预测不准、生产不按时（更为经常是一个计划中某一个类延迟，造成整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报周计划修改概率为零，周计划准确率，更应该说是执行率，也极难确保有70%。在年12月到204月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而造成调整有27次，采购断货造成计划调整有9次，客户周计划修改概率为零吗？显然也是不可能。,首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日货源需求提前了12天进行预测，即使经验老练经销商也极难预测十几天以后销售情况；其次，受到月销售任务考评压力，销售主管、分企业计划员计划调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，,乐百氏物流分析与物流计划,第14页,然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，水旺季时，因为产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐层放大趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常营运，而当前乐百氏对周计划行政考评、对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提升销售计划准确度主动性。销售计划科在调整分企业销售计划时，又缺乏市场感觉，极难把握销售是时点和品种平衡。,当客户因为预测失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种改变将会引发周计划与下周计划连锁反应，这种改变在销售生产、生产和采购各个步骤上影响展现“牛鞭效应”尤其是末端采购，当销售计划在某个品种稍作调整后采购计划可能全部打乱，所以采购必须加大库存，满足销售计划引发物料需求变动。从周计划制订过程和执行效果来看，这种自下而上式（bottom-up）计划实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不但浪费大量人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备等方面损失，采购高库存或原料短缺。更为关键是采取这种严格计划体系，影响了客户服务水平，客户货源需要提前10天预订，订单提前期需要3天，引发经销商反感。,乐百氏物流分析与物流计划,第15页,基于现行架构周计划体系优化,加强库存调整并不是否定计划，计划是一个精细生产运作方式，计划目标是更为了准确。乐百氏所面正确市场是经典多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销原因很大程度上影响着市场需求，周计划在制订结束一刹那起，实际需求已经发生了改变，所以极难依靠计划来指导采购和生产供给。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立库存模型，设置安全库存，经过库存调整不可预见改变和长运输期。,周计划改为双周计划滚动，能够起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每七天三报第二周和第三周货源计划，到下周时报第三周和第四面货源计划，并调整上周所报第三周计划，这么经过计划调整计划，调整库存，经过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货改变。,因为大区参加计划制订，总部计划科审核压力降低，准确度提升。同时大区能够更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供给体系还须不停完善，加强产能和销售平衡，降低产品铁路调入和调出，不然长运输期也会影响四天计划执行。在一些产品实现完全平衡区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。,乐百氏物流分析与物流计划,第16页,重心体系下放好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。,乐百氏计划流程对比,流,程,图,客 户,经销商 经销商 经销商,销售主管,销售主管,周期,3天,准确率,50%60%,乐百氏物流分析与物流计划,第17页,