预算管理教学.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2022/5/22 Sunday,#,预算管理基础知识认知,项目一,完整版教学课件,LOGO+,学习目标,掌握预算管理的概念和职能,理解预算管理的应用环境,掌握预算管理的流程和构成,学习导航,通过认知预算管理的内涵,理解预算管理的重要意义。,熟悉对于一个公司而言,实施全面预算管理应遵守的原则。,明确公司的预算管理内容与职能,预算管理实施原则和应用环境。,理解预算管理的重要性,以此为基础,掌握预算管理的流程和构成,达到熟悉预算管理过程的目标。,学习建议,本项目主要学习预算管理的基础知识，包括,预算管理的产生和发展、概念和职能、应用环境、流程和构成,并在此基础上认识预算管理是投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。,在学习预算管理概念和职能时,应重点,把握全面预算管理,的含义,，,从实施全面预算管理视角去认识预算管理的职能。,在学习预算管理的应用环境时，要多从,外部宏观经济环境,、,行业经营环境,去考虑。,在学习预算管理的流程和构成时，重点,从预算管理的必然性和迫切性,视角去考虑预算管理在公司存在的意义。,引导案例,长江电工运用五步法推进全面预算,这种将全面预算管理作为一种基础管理工具的做法，能够使公司的愿景和目标得以量化为有业务支撑的具体经营指标，落实到运营工作的方方面面。,案例,目录,任务一,认知预算管理,01,任务二,了解预算管理的应用环境,02,任务三,理解预算管理的运行及其保障机制,03,任务,1-,认知预算管理,任务要求,了解预算管理的产生和发展,掌握预算管理的概念和职能,知晓预算管理的内容,熟悉预算管理的实施原则,任务重点,重点掌握预算管理的概念和职能,重点掌握预算管理的内容,重点掌握预算管理的实施原则,预算管理的概念和职能,预算管理,是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标实现的管理活动。,预算管理,高层,低层,生产部门,职能处室,整体观念,参与观念,弹性观念,协调观念,规范观念,责任观念,预算管理,预算管理的概念和职能,三大职能,规划职能,沟通与协调职能,业绩考评职能,公司在未来一定时间的经营总计划，体现了公司在未来一定时间内的特定目标。,预算管理的概念和职能,各个部门的责任计划，体现了各部门在将来一定时间内需要完成的任务。,各项分预算,预算编制中的总目标,为了实现公司的经营目标，就必须进行综合计划，而全面预算就是编制综合计划,一,规划职能,预算管理的概念和职能,沟通与协调职能,二,1,企业各层次、各部门信息相互传达的过程,2,协调公司内部各层次、各部门之间的关系,3,协调公司整体与各层次、各部门之间的关系,预算管理所具有的沟通与协调职能体现在三个方面：,通过对实际完成情况和预算情况的比较和差异分析,可以得出对公司各部门、各员工的业绩评价,从而可以通过一定的激励措施提高各部门、各员工的工作的努力程度。,业绩考评职能,三,预算管理的概念和职能,预算管理的产生和发展,(,一,),预算管理的产生期,:20,世纪,30,年代以前,最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国。1911年,泰勒创建了“科学管理”学说,促进了美国企业管理水平的提高,对科学管理原理的探讨研究也促使企业预算管理理论进一步发展，被管理界誉为“科学管理之父”。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率。,(,二,),预算管理的发展期,:20,世纪,3070,年代,20,世纪,3070,年代,企业预算管理在管理方法、管理理论方面经历了一定的发展。西方会计学吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法,建立起许多量化的财务管理模式,帮助企业预测、决策、组织和控制生产,提高企业的竞争能力。例如,盈亏平衡点分析法、变动成本计算法以及用于决策的差额分析法、现金流量分析法等。促进了预算制度的发展与完善,特别是盈亏平衡点分析理论的形成,预算管理的产生和发展,(,三,),预算管理的成熟期,:20,世纪,80,年代后,预算管理的产生和发展,20,世纪,80,年代后期,企业预算管理趋于成熟,成为西方现代企业的一种重要管理方法。,西方发达国家较早地步入了信息社会时代,预算管理者可以在信息技术的帮助下拥有更新速度快、质量更高的预测和决策的信息资料。总之,此时预算管理在西方国家已经成为企业不可或缺的重要管理手段。,预算管理的产生和发展,(,四,),预算管理在我国的应用与发展,我国自,20,世纪,70,年代末和,80,年代初开始向发达国家学习并引进预算管理,。,1.,1994年之前,的预算管理,在我国实行计划经济体制时期,企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，但是并没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。,2.,1994年之后,的预算管理,随着经济的不断发展,改革开放不断深入,人们开始重视全面预算管理。,3.预算管理在,我国的应用现状,预算管理作为市场经济的产物,它的推行成为现代企业管理的一种需要。,经营预算,专门决策预算,财务预算,预算管理的内容,经营预算,经营预算,也称业务预算,是指与企业日常业务直接相关的一系列预算,包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等,。,专门决策预算,专门决策预算,是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算,包括投融资决策预算等。,财务预算,财务预算,是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算,包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。,预算管理的实施原则,01.,战略导向原则,02.,03.,04.,05.,过程控制原则,融合性原则,平衡管理原则,权变性原则,预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展,引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达到绩效。,预算管理应通过及时监控、分析等,把握预算目标实现的进度并实施有效的评价,对企业经营决策提供有效支撑。,预算管理应以业务为先导、以财务为协同,将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节,预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系,促进企业可持续发展。,预算管理应刚性与柔性相结合,强调预算对经营管理的刚性约束,又可根据内外环境的重大变化调整预算,并针对例外事项进行特殊处理。,任务,2-,了解预算管理的应用环境,任务要求,了解预算管理的应用环境,熟悉预算管理的业务计划,组织架构和内部管理制度,任务重点,重点掌握预算管理的业务计划与预算的关系,重点掌握预算管理组织架构,每年在编制预算之前,企业应确定年度战略目标,也就是确定企业现在及将来的奋斗目标,并按照战略目标确立预算管理的方向、重点和目标。,战略目标,战略目标分为经营目标和管理目标两种,确定应该给予客观的预测信息,使所确定的目标具有可实现性,避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的导向性作用。,各项分预算,经营目标,经营目标,经营目标也叫经营指标,是指与企业当期损益直接相关联的目标,如销售收入和营业利润等。经营目标一般反映在企业的利润表上。,经营目标的制定是战略目标的重要组成部分之一。经营目标的制定需要进行经营预测,。,经营预测,经营预测是指企业根据现有的经营条件和整个市场发展的趋势,对企业经营活动的未来发展趋势及状况所进行的预计和推算。它主要包括销售预测、利润预测、成本预测等方面。,经营目标制定的方法会随分析对象和预测期限的不同而有所不同,但其基本方法大体上可归纳为定量分析法和定性分析法,经营目标制定的方法,定量分析法,定性分析法,1,2,主要应用数学方法和计算工具对各种信息进行加工处理,并建立预测分析的数学模型,充分揭示各有关变量之间的规律性联系并对计算结果做出结论,。,经营目标制定的方法,比较准确,但无法考虑许多非计量因素,定量分析法,经营目标制定的方法,定性分析法,受主观因素的影响较大,主要依靠人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力来推断事物的性质和发展趋势的分析方法,经营目标制定的原则主要是指进行经营预测时所应遵循的基本思想准则。它主要包括延续性原则、相关性原则、相似性原则,经营目标制定的原则,延续性原则,相关性原则,相似性原则,经营目标制定的原则,折旧、摊销、税费、职工薪酬等固定费用都存在延续性,延续性原则,指企业经营活动过程中,过去,和现在的某种发展规律将会,延续下去并假设决定过去和,现在发展的条件同样适用于,未来,。,经营目标制定的原则,销售额的增长会引起单位产品成本的下降,同时会引起销售费用的增长,相关性原则,指企业经营活动过程中,一些变量之间存在相互,依存、相互制约的关系,可以利用对某些经济变,量的分析研究来推测受,它们影响的另一些经济,变量发展的规律性,经营目标制定的原则,由不同类型的业务构成的供应链存在相似性,对新兴业务可以参照传统业务的发展规律、模式进行预判,相似性原则,指企业经营活动,过程中,不同的经,济变量所遵循的,发展规律有时会,出现相似的情况,可以利用已知变,量的发展规律类,推出未知变量的,发展趋势,管理目标,管理目标也叫管理指标,是指与当期损益无关或者关联度不大,但会影响企业中长期业绩达成的指标,如存货周转率等。管理目标一般反映在企业的资产负债表上。相对于经营目标而言,管理目标更加注重的是宏观、长期的管理事项。,引导案例,X,集团公司多次召开会议讨论管理目标,案例,资金成本利润率,40%,3,年平均提升,10%,预算偏差率,+10%,采购降成目标,3,年平均下降,6.57%,人力资源费用率,控制在销售总额的,10%,以内,运营费用率,低于,17%,3,年平均下降,10%,研发项目准时完成率,88%,3,年逐年提升,10%,技术创新目标,3,年发明专利提报并被受理,30,项,客户满意度,3,年逐年提升,10%,部门协作满意度,80,分,人均年产值,60,万元以上,业务计划,业务计划的定义,业务计划是连接战略目标和预算间的桥梁,具有承上启下的作用。通过制订业务计划,可以明确地将战略层面的目标反映在年度的工作中。通过制订业务计划,年度经营目标与战略目标达成一致,经营工作的实施路径清晰呈现。,业务计划,业务计划制定原则,专业性原则,专业性原则是指业务计划必须由相应业务部门根据自身工作予以制订,不能由财,务部门代为制订。,具体性原则,具体性原则是指业务计划必须详细制订,达到“可操作、可检查、可分析”的要,求,不能以目标描述替代行动计划。,全局性原则,全局性原则是指业务计划可以由归口管理部门制订,各归口管理单位要认真分析,分管板块的业务,尽量避免各单位,(,部门,),业务计划相互冲突或重叠。,业务计划,业务计划的结构,一是反映和解释企业,战略目标的中长期业,务规划。,二是依据公司年度战,略目标确定的“年度,重点工作方案”。,三是日常工作计划。,四是合理制定例外业,务方案,。,企业可设置专门的预算,管理组织机构,主要包括,预算管理决策机构、预,算管理工作机构和预算,执行单位三个层次。,组织架构,预算管理决策机构,预,算管理工作机构,预算,执行单位,组织架构,预算管理决策机构,预算管理委员会为非常设机构,因此,企业应当在该委员会下设置预算管理工作机构,由其履行预算管理委员会的日常管理职责。般由总会计师或财务总监,以及计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员构成。,组织架构,预算管理决策机构,(,1,),制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件,(,2,),组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。,(,3,),审议、确定目标,提出预算编制的方针和程序。,(,4,),审查各部门编制的预算草案及整体预算方案,并就必要的改善对策提出建议。,(,5,),在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时,予以必要的协调。,(,6,),将经过审查的预算提交董事会,通过后,下达正式预算方案。,(,7,),接受预算与实际比较的定期报告,在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。,(,8,),根据需要,就预算的修正加以审议并作出相关决定,预算管理委员会,主要职责,组织架构,预算管理工作机构,预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力机构,它对企业预算管理具有领导决策权,能够对预算管理重大事项做出决定企业应当设立预算管理委员会,作为专门履行预算管理职责的决策机构。,组织架构,预算管理工作机构,(1)拟定企业各项预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行。,(2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定。,(3)组织和指导各级预算单位开展预算编制工作。,(4)预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议。,(5)汇总编制企业预算草案,提交预算管理委员会审查。,(6)跟踪监控企业预算执行情况。,(7)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析表,为管理委员会进一步采取行动拟定建议方案。,(8)接受各预算单位的预算调整申请,根据企业预算管理制度进行审查,集中制订年度预算调整方案,报预算管理委员会审议。,预算管理工作机构的主要职责,(9),协调解决企业预算编制和执行中的有关问题,。,(10),提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议。,(11),组织开展对企业二级预算执行单位,企业内部各职能部门、所属分,(,子,),公司等,预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预算管理委员会审议。,(12),预算管理委员会授权的其他工作。,组织架构,预算执行单位,预算责任中心是预算的执行单位,它是根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定的经济责任,并享有相应权利和利益的企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)公司等,组织架构,预算执行单位,(1)提供编制预算的各项基础资料,。,(2)负责本单位全面预算的编制和上报工作。,(3)将本单位预算指标层层分解、落实至各部门、各环节和各岗位。,(4)严格执行经批准的预算,监督检查本,单,位预算执行情况。,(5)及时分析、报告本单位的预算执行情况,解决预算执行中的问题。,(6)根据内外部环境变化及企业预算管理制度,提出预算调整申请。,(7)组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作。,(8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。,各预算执行单位的主要职责一般包括,(9),执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。,预算执行单位,基本架构图,企业全面预算管理组织体系的基本架构,企业应建立健全预算管,理制度、会计核算制度、,定额标准制度、内部控,制制度、内部审计制度、,绩效考核和激励制度等,内部管理制度,夯实预算,管理的制度基础。,内部管理制度和信息化建设,企业应根据企业经营管,理的需求,结合具体生产,实践、运营管理的情况,制定切实可行的信息化,预算管理策略,防范与降,低财务风险。,预算内部管理制度架构示意图,任务,3-,理解预算管理的运行及其保障机制,任务要求,了解预算管理的运行流程,掌握预算管理流程的控制点,熟悉预算保障机制,任务重点,重点掌握预算管理的运行流程,重点掌握预算管理的控制点,重点掌握预算调整机制,预算管理,预算管理的概念和职能,主要流程,预算目标的确定,预算的编制与安排,预算的执行与监控,预算管理既包括预算目标的确定和编制,又包括预算的执行、监控、调整以及预算的考评。,企业的战略目标是预算管理的导向,企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的,因此,预算的编制必须以企业的战略目标为基础。,预算目标的确定,在战略目标下,企业总目标包括根据企业宗旨和责任确定的本年度关键指标如报酬率、销售收入、利润、成本、质量、新产品开发等。,总目标,企业的战略目标,企业负责人应明确整个组织的目标,并依据工作目标指导资源分配,激励员工努力工作和评价经营成效。,一,企业负责人,总目标建立在分析和判断的基础上,要考虑企业面临的优势、劣势、机会、威胁(SWOT)等。这些目标同时要转化为分企业、部门和单位的目标,一直到底层的目标。,预算的编制与安排,预算编制包括,：,1.,明确预算原则,2.,编制预算草案,3.,预算协调,4.,复议和审批等环节,预算编制是预算管理的首要步骤,也是预算能否有效发挥作用的关键所在。,预算编制是否科学、准确,将直接决定预算是否真正能够发挥控制功能。,企业要根据对市场环境和自身战略能力的分析,在掌握定额及原始记录等资料的基础上进行预测,并在预测数据的基础上反复研究论证,按照一定的程序和方法,编制出有关的预算。,预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。,准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高经济效益,只有企业用强制的力量去执行,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能使预算真正成为企业行为的“硬约束”,才能真正达到预算管理控制的目的。,预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,并保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。,预算的执行与监控,预算的考核及评价,1,根据期初确定的奖惩条例进行考评,并根据实际情况对下年的考评条例进行修正,。,3,在考评的内容方面,不同的责任中心应有不同的侧重点,不同的部门使用不同的责任指标。除考评主要责任指标的执行情况外,对其他的相关责任指标的执行情况也应进行考评。,如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力。预算考评,从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验,从局部看是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。,2,考评公式:,责任预算差额=(预算批准值+预算调整值)-项目的实际发生数,预算管理的运行流程,信息反馈是预算管理实现且整合的关键所在,只有做到信息的及时反馈,才能确保预算控制的准确性和预算调整的及时性。,信息反馈要在遵循重要性原则的基础上予以简化,反馈的方式主要是责任预算报告,责任预算报告的内容包括本期预算、本期实际、差异、差异分析、纠正偏差拟采取的措施等。,为确保责任预算反馈的及时性,须借助网络系统来传递信息。通过高效的网络信息系统确保企业决策层所要做的事情,主要是确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。,企业在实施预算管理时应采用“例外管理原则”,使企业决策层将主要精力用在考虑企业的整体发展战略上,以大大提高工作效率。,预算管理的运行流程,预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的全方位管理模式。,预算管理有其自身的体系和流程,战略目标是预算管理的导向与起点。,预算管理,预算管理的概念和职能,控制点,仓库控制点,资金控制点,预算管理流程的控制点一般体现在预算从预算目标确定、编制预算、执行与监控预算到考核及评价预算、信息反馈及调整预算等五个过程。相对而言,最为重要的预算管理流程控制体现在预算执行阶段。经过多家企业实践经验总结,预算管理执行阶段的控制点主要集中在控制物流的仓库和控制现金流的财务两个阶段。,仓库控制点,(1)控制采购的依据。,库房提供的库存信息可以作为判断采购申请成立新的实施和数据依据。,(2)控制投入产出效率。,通过限额发料、精确统计完工产品和部件入库信息,可以按照事先设定的投入产出率控制制造过程的业务活动。,(3)跟踪货款回收。,通过统计发出商品的数量和时间,可以方便销售部门和财务部门进行应收账款到期日管理,确定货款回收时间。,资金控制点,(1)直接控制和预警销售预算执行。,通过对销售收回现金的统计、控制销售业务按照预算执行,当销售收到现金明显减少时,及时提出预警。当销售收到的资金种类(收入和票据比例)与预算比差异较大时,及时提出预警。,(2)控制管理部门的管理活动。,未纳入预算范围的管理业务活动因通不过资金预算审批而很难开展。,(3)投资活动监控。,通过资金控制,可以监控投资性资金流出的项目和额度。,预算管理运行的保障机制,完善的制度系统是预算管理实施的,重要前提,和,有效保障,。,1,健全的财务会计制度,2,科学的全员参与制度,3,完善的管理制度,预算管理系统运行所需要的保障制度主要包括四个方面,：,4,优化的企业激励制度,（一）健全的财务会计制度,预算管理运行的保障机制,任何管理都离不开真实准确的信息,预算管理也必须,以财会信息为前提,。,预算管理的首要环节是,预测,通过预测来确定企业的目标利润,而这种预测要以大量的准确信息为依据。这些信息主要包括企业,内部信息,和企业,外部信息,其中内部信息与管理会计有联系。,(二)科学的全员参与制度,首先,高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，,其次,预算是一个管理的载体,总预算必须分解为各级、各部门的预算目标,需要企业各部门和全体员工的参与和支持。,(三)完善的管理制度,为保证预算管理的实施,应围绕预算管理的执行,建立完善的管理制度及相应的保证措施,，,如人事制度、奖罚制度等。,这些制度可以用于预算的决策和编制,用于检查会计信息的准确性和可靠性,提高经营效率,促使有关人员遵循既定的预算管理方针。,人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响。,制定明确的激励制度,让预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系。这样就可以使,个人目标与企业的总目标紧密地连接,在一起,并以此引导员工自觉约束自己的行为,激励他们努力工作,增强组织归属感,完成或超额完成预算目标。,预算管理运行的保障机制,(四)优化的企业激励制度,谢谢观看,LOGO+,预算的编制方法,项目二,完整版教学课件,LOGO+,学习目标,掌握预算编制的概念,熟悉预算编制的基本程序,掌握预算编制的方法,掌握预算编制中的行为因素,学习导航,通过认知预算管理的内涵,理解预算管理的重要意义。,熟悉一个公司进行预算编制的基本程序,重点掌握不同预算编制方法的优缺点和适用条件,理解预算编制的重要意义,实现预算编制的目的,还要对公司预算编制行为因素进行理解与分析,知晓企业预算中可能遇到的消极行为,学习建议,本项目主要学习预算管理的理论知识，包括,预算编制的概念，基本程序，方法,并在此基础上详细分析了预算编制行为,阐述了对预算行为进行分析和引导的必要性。,在学习预算管理概念和职能时,应重点,理解预算编制的内涵,从编制全面预算管理角度深入理解预算编制,的定义。,在学习预算管理的应用环境时，要多从,外部宏观经济环境,、,行业经营环境,去考虑。,在学习预算编制基本程序和预算编制方法时,要重点结合公司具体所处的内外部环境,选择合适的方法进行预算的编制。,引导案例,老凤祥全面预算管理办法之预算编制,预算编制是使企业发展战略和生产经营计划得以实现的重要工作内容之一。各企业应当根据自身业务特点和工作重心等编制相应的业务预算,并在此基础上编制年度预算方案。,案例,目录,任务一,了解预算编制,01,任务二,预算编制中的行为因素,02,任务,1-,了解预算编制,任务要求,了解预算编制的概念,熟悉预算编制的基本流程,掌握预算编制的方法,任务重点,重点了解预算编制的概念,熟悉预算编制的基本流程,重点掌握预算编制的方法,了解预算编制,预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。,预算编制,预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。,预算编制是企业发展战略和生产经营计划能否实现的关键环节。,预算编制的基本流程,了解预算编制,自上而下预算编制方式下的流程,自下而上预算编制方式下的流程,上下结合预算编制方式下的流程,了解预算编制,一,预算编制的方法,1,定期预算法与滚动预算法,2,增量预算法与零基预算法,3,固定预算法与弹性预算法,4,概率预算法与作业预算法,了解预算编制,.,定期预算法,定期预算法是指在预算编制时,以固定不变的会计期间,(,周、月、季度、年等,),作为预算期进行预算编制的一种方法。,定期预算法的优点,保持了预算期与会计期间的一致性,便于预算数据与会计数据的相互比较,预算编制过程比较简单,定期预算法的缺点,。,预算准确性比较差,预算具有一定的滞后性,业务活动的连续性被迫间断,定期预算法的适用范围,定期预算法适用于预算期内变化不大的项目预算的编制。,了解预算编制,滚动预算法,滚动预算法又称为连续预算法或永续预算法,是指在前一期预算的基础之上,随着时间的推移和市场的变化,使用一种经常稳定的预算期间自动延伸原有预算的预算期并进行同步调整的预算方法,。,滚动预算法的优点,保持预算的持续性,提高了预算的及时性,使预算具有较高的透明度,滚动预算法的缺点,工作量大,预算编制成本高,滚动预算法的适用范围,滚动预算法适用于管理基础比较好,对预算要求精度比较高的项目。,了解预算编制,增量预算法,增量预算法又称为调整预算法,简称增量预算,一般是指以基期水平为基础,结合预算期内业务量水平及相关影响因素的变动情况,调整有关项目基期数额而编制预算的一种方法。,增量预算法的优点,简便易行，增量预算法的编制方法简便,容易操作,便于理解、易于认同。由于增量预算法考虑了基期预算的实际执行情况,所编制的预算易于得到企业各层级领导、员工的认可。,增量预算法的缺点,预算理念保守,可能导致落后被保留,预算结果消极,不利于企业未来发展,增量预算法的适用范围,第一,经营活动变动比较大的企业,;,第二,与收入成正比例变动的成本费用支出。,固定预算法,优点,预算编制的方法,又称静态预算法,，是,在编制预算时,以预算期内正常的某一固定的业务量水平作为唯一基础来确定相应预算指标,编制过程不考虑业务量水平的变化,简单易行,直观明了,缺点,1.,过于机械,灵活性差,2.,可比性差,1.,经营业务和产品销量比较稳定的企业。,2.,能准确预测产品需求及产品成本的企业,3.,企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出,4.,社会非营利性组织,适用范围,预算编制的方法,弹性预算法,是以预算期内可能发生的多种业务量水平为基础,在按照成本,(,费用,),习性分类之后,根据量、本、利之间的依存关系,区分固定成本与变动成本,进而建立起业务量与成本和利润之间的数量关系,按照预算期可预见的各种业务量水平编制出不同业务量水平下的相应预算的方法,优点,适用性强,可比性强,缺点,相对于固定预算方法而言,弹性预算法的预算编制工作量比较大,适用范围,变动性成本费用预算编制,变动性利润预算编制,其他与业务量水平变动有关的预算编制,概率预算法,预算编制的方法,是指对于预算期内不确定的各个预算变量,根据客观情况进行具体分析、评估和预测,估计其可能变动的范围和发生的概率,再通过加权平均计算相关变量的期望值,进而确定预算指标,优点,1.,预算结果比较准确,2.,提高了预算的预见性,缺点,1.,主观因素对预算结果影响比较大,2.,对预算编制者要求比较高,1.,预算管理水平较高的企业,适用范围,2.,不确定因素比较多、生产经营活动波动比较大的情况,3.,市场供需变动比较大的情况下编制的销售预算、成本预算和利润预算,作业预算法,预算编制的方法,是以企业作业活动与作业流程之间的作业管理为基础的一种预算管理方法。作业预算法的原理基于“产出消耗作业、作业消耗资源”,所以也可以将作业预算法理解为在现有作业和成本动因基础上,对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的,优点,1.,可以有效避免资源不合理的配置,2.,提高了企业的成本效益,缺点,1.,预算过程比较复杂,2.,数据收集成本较高,适用范围,作业预算主要适用于具有作业类型较多且作业链较长、管理层对预算编制的准确性要求较高、生产过程多样化程度较高,以及间接或辅助资源费用所占比重较大等特点的企业,任务,2,-,预算编制中的行为因素,任务要求,任务重点,了解预算行为因素分析的定义,掌握预算中可能出现的消极行为类型,掌握如何改善预算中的消极行为,重点掌握预算编制的消极行为的类型,掌握引导预算消极行为的方法,预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。,预算行为因素分析,是指对预算编制中参与预算的成员的行为进行具体归类,进而规范预算行为、实现预算目标的过程。预算发生在企业组织中,实际上影响着组织中参与预算的每个人。,预算编制,是指企业根据自身的发展战略和生产经营计划,对预算期内经济政策、市场环境等外部因素和企业预算管理机制、公司制度等内部因素进行综合考虑,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,选择适当的编制方法逐步逐层编制全面预算的过程。,预算行为动机,是在预算管理中人们展开各种自身活动的直接原因。应当说所有的预算行为动机都来自预算行为主体的自身需要,由于预算中各种人的具体情况具有客观差异性,其自身需要也不尽相同。,预算行为因素分析,预算行为因素分析,引起预算行为动机的两种情况,来自预算中个体内部需要的动机,来自外部刺激引起的动机,根据参与预算编制的组织成员目标与公司目标的协调程度,分为积极和消极行为,组织成员目标与公司目标协调程度,预算行为类别,预算行为特征,协调程度高,积极行为,组织成员积极参与预算编制、预算执行和预算考核,努力实现公司的目标。,协调程度低,消极行为,组织成员以消极的态度对待公司预算编制、预算执行和预算考核,最终导致公司预算目标没有实现。,预算行为类别及其特征,预算行为中消极行为的表现,实际上,全面预算管理就是通过影响人的行为使得预算管理者和预算执行者表现出企业经营管理所需要的行为。在实践中,预算经常被用来作为业绩评价的依据,很多企业,尤其是在集权型企业中,使用预算作为业绩考评、升职加薪的重要参考,引起了一些消极行为,并对企业整体发展造成了不良影响。,产生原因：,预算松弛行为,预算行为中消极行为的表现,是指个体在完成某项预算任务时,有意低估收入或产能、高估成本或资源的行为。,预算的编制需要,全员参与,而且预算编制的基础资料大部分来源于中低层的下级单位员工,管理者以实现短期的目标绩效为目标时会出现牺牲公司长远的发展为代价的短视行为。当上级以下级员工预算完成程度为业绩评价依据时,管理者,为了获得荣誉、金钱、晋升,在预算参与过程中会,比较随意、缺乏严肃性,利用自己的私有信息来制造预算松弛,最终完成既定的预算目标,从中获得报酬。,表现,业务职能部门抵制预算行为,预算行为中消极行为的表现,目前,我国大多数企业已经认识到了全面预算管理的科学性与重要性,但在实践中,还存在一些误区。在组织预算管理的实践过程中,财务部门往往成为预算指标的确定、平衡、考核以及预算编制的主导部门。虽然财务部门能够得到最高管理部门的授权,但与其同级别的业务职能部门会实施预算抵制行为。,主要原因有两方面,一方面,各个业务职能部门不愿意接受处于同一级别的部门的监控,另一个方面,任何部门都不愿意接受外在的监督与控制倾向。所以这往往会表现为各职能部门抵制预算的编制工作行为,预算行为中消极行为的表现,预算编制脱离实际导致决策失误行为,目前,虽然大部分编制预算的企业都成立了多部门参与预算编制的预算制度,但很少有独立的预算管理机构,实际上仍然是财务部门编制财务预算,生产部门编制生产建设预算,编制后分别上报上一级财务、生产计划部门。对预算的审查,部分企业仍然是由办公会或其他会议代替的,难以达到预算管理的预期效果。,现状,在预算实际编制过程中是,以财务、生产计划部门为主,而作为预算的,具体执行人员的其他专业管理人员和基层工程技术人员等,没有很好地参与进来,形成预算指标,自上而下逐级下达、基层单位被动执行,的局面,使得目前编制的预算在实施过程中针对性较差,进而影响相关的决策行为。,表现,预算行为中消极行为的表现,上下级部门之间进行讨价还价行为,预算编制过程中,最上级部门会根据企业发展目标将预算目标下达给下级部门,随着预算目标的逐级下达,处于企业低一级层次的部门往往根据本部门的实际情况提出自身的种种困难对预算进行讨价还价,并以此为理由要求放宽预算标准。在这种情况之下,上下级之间在内部交易中确定内部协商价格时更容易发生讨价还价行为。,产生原因,更多地体现本部门的目标,优点,缺点,忽略了公司组织整体的预算目标,往往会带来一定的消极影响,消极预算行为的引导,预算编制的消极行为因素的一个内在的,核心主题,就是,道德,。,预算在业绩评估、加薪、升职等方面的重要性导致了,不道德行为,(即,消极行为,)产生的可能性。,我们需要通过不断完善企业的经营制度,设计合理的诱导机制来解决预算编制中的消极行为,具体可以从以下几个方面入手。,1,3,2,建立多层次沟通协调机制,设置独立预算管理机构,设计合理的业绩评价考核体系,4,设计合理的激励机制和激励方案,消极预算行为的引导,建立多层次沟通协调机制,通过预算的编制、监督和评价程序实现组织战略和目标与现实状况在组织各层级范围内的广泛交流。明确界定每一个部门、经理、雇员的权责,并将组织的预算计划协调一致地落实到整个组织中,对预算管理、执行机构进行监督,加强各部门的信息交流,实现信息的共享。经常性的沟通、协调与反馈,能够使上级部门及时了解有关下级部门的实际进展情况,也使得上下级之间可以及时地对预算进行调整和修改。形成良好的企业预算文化,提高管理层的责任意识,从而抑制预算松弛行为。,消极预算行为的引导,设置独立预算管理机构,独立预算管理机构专门负责企业全面预算的工作,解决财务部门兼职与预算相关的编制与管理工作,包括预算编制、预算执行监督、预算考核反馈等。该机构作为一个综合管理部门直接对预算管理委员会负责。机构的人员组成应包括生产技术人员、物资管理人员、销售人员、财务计划人员、企业管理人员等。机构主要负责审查汇总所属单位的预算,下达月季、年度预算,跟踪监督预算执行情况,进行预算考核等。,消极预算行为的引导,设计合理的业绩评价考核体系,预算与实际的差异通常是业绩评价最常用的依据,评价与结果还会与奖惩制度相联系。将预算指标作为业绩评价参考这种思想没有错,但如果将预算指标的实现作为唯一的评价参考实际上并不可取。如果业绩评价体系仅仅考虑上级所在部门的需求,而不考虑其他因素,必然会导致预算过程中出现讨价还价现象。,弊端,在开展预算编制工作之后,要进行预算执行管理。在这个过程中,要综合考虑