中国企业战略转型与系统变革.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,和君创业,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,和君创业,企业战略转型与系统变革,和君创业研究咨询企业总裁,中国人民大学劳感人事学院教授,彭剑锋,中国企业战略转型与系统变革,第1页,中国企业面临战略性转型挑战 内外部两方面,1、中国企业成长和发展内在战略转型要求怎样超越成功陷阱。,中国企业可连续性发展四个门槛。,（1）产品成功,企业成功,（2）企业家个人成功,企业成功,（3）单一机会（资源）成功,企业成功,（4）不按规则成功,企业成功,中国企业战略转型与系统变革,第2页,产品成功,企业成功,正确产业决议与企业定位,连续产品与服务开发系统,关键专长与技能形成,连续经营变革与管理创新（不停跨越成功陷阱）,企业家个人成功,企业成功,企业家转型（企业家境界封顶理论）以价值观为基础领导,开放权利结构，完善智慧结构,职业经理阶层形成,理性权威确实立,中国企业战略转型与系统变革,第3页,单一机会（资源）成功,企业成功,资源整合,策略联盟与合作、产业整合与价值链共享,学会经营资源,经营人才、经营客户、经营资本,学会利用资本杠杆进行产业整合,不按规则成功,企业成功,付出规则成本遵法就是投资,系统创新,企业家学会保护自己：恪守规则就是保护自己,建立货币资本与人力资本之间规则,中国企业战略转型与系统变革,第4页,中国企业家面临成功惯性思索挑战对市场环境和竞争格局改变缺乏充分认识和分析（煮青蛙故事）。,案例：中国企业家忧患意识,任正非“华为冬天”到“巨大中华冬天”（财经杂志、IT经理世界年第13期）,“巨大金中华，烽火普天下”繁荣盛世还能够连续多久？,张瑞敏永远是战战兢兢、如履薄冰,中国企业战略转型与系统变革,第5页,2、外部环境挑战中国企业面临三大战略性挑战：,A、,（1）,WTO带来产业升级、产业转型及国际跨国企业进入；,（2）,当前所从事行业能做几年？产业升级方向是什么？何时开始产业升级？企业机会何在？,（3）,原有优势可能丧失，企业怎样培育自己关键竞争力,（4）外资企业关键化与中国企业边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）,中国企业战略转型与系统变革,第6页,B、,互联网经济巨变促使企业必须介入，但怎样介入？怎样利用信息网络技术改造传统产业？,C、,全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，怎样提升中国企业系统效率与整体竞争能力？）,中国企业战略转型与系统变革,第7页,企业战略转型与系统变革模型,关键是企业与企业家转型,中国企业战略转型与系统变革,第8页,企业家,文化与,人力资源系统,企业战略,财务与,资本系统,产品与,市场系统,治理结构,与组织系统,以价值观为基础领导,以事实为基础管理,中国企业战略转型与系统变革,第9页,一治理结构与组织运行系统（一）企业治理理论,新古典经济学下企业治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）,假设企业是理性经济人，全部者与经营者之间指一个无私信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标,信息完全假设,信息经济学下企业治理理论：委托代理理论（Principal-Agency Theory）,突破了信息完全和经营者无私性假设，提出人有限理性及信息不对称,企业治理关键是全部者与经营者之间制衡,经理人革命，预防内部人控制,中国企业战略转型与系统变革,第10页,组织行为和组织理论下企业治理理论：,当代管家理论（Modrn Stewardship Theory）,经营者有对本身尊严、信仰追求，含有自律意识（Self regulation）,经营者与其它相关利益主体利益是一致。,当代企业治理理论：,相关利益者理论（Stakeholders Theory）,强调相关利益者在企业治理中作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构重构,中国企业战略转型与系统变革,第11页,企业治理三种经典模式,模式,项目,家族监控型治理模式（韩国）,内部监控型治理模式（日本）,外部监控型治理模式,（美国）,经济发展模式,政府主导,政府间接管理加行政指导,政府宏观调控,股权结构,相对集中，主要控制在家族手中,相对集中，法人相互持股,相对分散，单个法人持股百分比受限制,资本结构,负债率较高,银行是企业筹资主要起源，负债率较高,证券市场是主要资金起源，负债率较低,决议方式,个体决议或家族决议,偏向集体决议,偏向个体决议,文化特征,不确定性躲避,高,高,低,权力距离,大/中,中等,小,个人主义指数,低,低,中,监控方式,市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带家族,市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体,市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系,治理结构,董事会作用,支配作用,相对较小,小,对利益相关者关注,较少,较高,中,对经营者激励,基本不存在,不是主要问题,主要问题,委员会设置,无,有些企业有,三大委员会（审计、酬劳与提名）,市场治理机制,敌意接管频率,极少,极少,经常,银企关系,主银行,无控制关系,证券市场作用,不大,不大,很大,面临主要挑战,对资本（人力和非人力）外部需求,经济自由化：金融市场开放；政企和银企关系转型等,对相关利益者关注：敌意接管频繁等,发展或改变趋势,逐步转向内部或外部监控,完善和强化外部监控,强化内部监控,中国企业战略转型与系统变革,第12页,主要问题,咨询结果,产权不明晰，资产起源不正当，结构不合理（股权分散或一股独大）,产权明晰，结构优化与资产正当化（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）,经营者激励与约束,（不能、不为、不法、不续）,有效激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划,企业家个人决议，决议随意化、浪漫化、非科学性,董事会结构与职责，董事会参谋机构，决议程序，独立董事引入,信息不对称，股东所需信息不能及时、准确、真实披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼,信息披露制度，信息传递机制与流程,中国企业治理结构主要问题与咨询需求,中国企业战略转型与系统变革,第13页,组织运行面临问题,主要问题,咨询结果,组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑,基于战略组织运行系统设计。使新任务、新事业增加点能取得组织上内在支持，包含：组织结构调整、组织形态转换。,组织定位不清，组织结构含糊，部门职责重合或功效缺失,集团定位（经营控股型企业、管理控股型企业、金融控股型企业），企业业务和组织结构之间关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计,组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿,组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织扁平化,业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯,业务整合，团体建设，面向客户整体化运作,组织资源难以共享，难以内生经验和知识,共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统,规范化与灵活性矛盾，分权与集权矛盾,组织分权手册，跨团体、跨职能团体建设,中国企业战略转型与系统变革,第14页,组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位组织运行机制,引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）,组织管控失效,组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）,业务流程再造与组织设计,关键业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造,并购重组与产业整合与组织变革,并购重组中组织机构合并，关键业务确定，人员分流,组织智障（局限思索、归罪于外、缺乏整体思索主动主动性、专著与个别事例、煮青蛙故事、从经验学习错觉、管理团体迷思,学习型组织建设，组织变革与创新,中国企业战略转型与系统变革,第15页,1、基于战略企业产品研发体系,（,关键是企业关键技术形成与新产品研发与推向市场速度,）,企业产品与研发战略组织确保（产品与技术委员会）,研发费用投入及研发部门地位与价值排序；,研产销一体化运作,产品经理制,客户经理制,企业知识管理系统,研发团体组建与管理,（二）产品与市场运行系统,中国企业战略转型与系统变革,第16页,2、产品组合与业务组合与新战略衔接,产品生产线整合,产品制造模式（OEM，柔性制造）,供给商整合,物流系统整合,现场管理,案例：海尔、联想、TCL,和君创业生产力中心积累,中国企业战略转型与系统变革,第17页,3、市场依据客户资源管理系统,客户对象改变新客户开拓，,原有客户关系维持、深化及需求拓展；,市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君创业扫街技术）,客户资源管理系统与流程建设,中国企业战略转型与系统变革,第18页,4、营销体系三个基本转化,深化关系,（由与用户简单交易关系转向维持深化、发展关系。）,做市场,（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场。）,职业化,（营销队伍由业余选手到职业选手，由单枪匹马猎手到团体。）,中国企业战略转型与系统变革,第19页,深化关系两个基本点：,为用户创造价值,与用户有效沟通与接触,在分销终端创造接触机会，亲密接触用户。,在深化与客户关系中，不停强化营销人员市场感觉与认识能力。,整合沟通、传输内容和形式，力争在与用户有限接触时间内，取得最好沟通效果。（顾问式与知识型营销）,中国企业战略转型与系统变革,第20页,做业务（短期行为）与做市场（未来长久行为）,将市场开拓作为渐进逻辑过程，重视市场综合竞争优势,市场运作由广种薄收粗放运作，转向以提升“单产”为目标精耕细作,由猎手转向种田行家里手,整修渠道，疏通管道，提升流速与流量，预防洪水冲堤。（渠道结盟与市场秩序维护与管理）,中国企业战略转型与系统变革,第21页,5、营销模式与营销组织体制转变,营销模式,终端网络建设（高空、地面、复合）,组织体制,独立、内部模拟、平台共享,营销系统利益机制,营销队伍建设,营销关键策略与工具（深度分销）,整体营销（企业内部价值链与外部价值链整合）,中国企业战略转型与系统变革,第22页,自建营销网络整合和突围,制造商自建营销网络优势,贴近终端，能够控制终端、影响终端,市场反应速度快,造就培养企业经营人才,确保货款回收，加强资金管理,缩短新产品面世时间,制造商自建营销网络弊端,营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下,诱发内部腐败,网络退出成本高,缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降,中国企业战略转型与系统变革,第23页,成功案例,TCL营销网络运行方式研究,长虹营销模式终止，TCL以速度抗击规模策略,粤美营销体系创新研究,整体营销与营销网络第三条道路,乐百氏营销企业竞争战略与营销组织研究,乐百氏深度分销操作纲要,深圳天音合广营销战略与策略研究,ARS战略实施方案与操作指南,中国企业战略转型与系统变革,第24页,成功案例,山东六和集团服务营销体系研究,企业+农户双赢一体化营销网络建设,（万户养殖致富示范工程）,四通信息技术有限企业营销策略研究,比客户更了解客户营销模式,正虹、白沙、欧普深度分销创新,中国企业战略转型与系统变革,第25页,6、原有营销人员关键专长与技能和新战略关键专长与技能要求差距（顾问式营销、知识营销）,联想原有“贸工技模式”不熟悉网络数字产品，怎样实现转型？,营销队伍知识结构调整与能力提升,工程师+销售员,中国企业战略转型与系统变革,第26页,7、企业服务营销系统建立及价值增殖服务提供。,案例：武汉邮科院营销体系设计,中国企业战略转型与系统变革,第27页,（三）文化与基于战略人力资源系统,经营人才，学会与人才共舞,中国企业战略转型与系统变革,第28页,1、重新思索企业使命与追求，重建企业关键价值体系。,中国企业战略转型与系统变革,第29页,使命、愿景与关键价值观,使命,企业存在理由和价值，即回答企业是什么。,愿景,企业渴求未来状态，即回答企业将成为何样企业。,关键价值观,确定处理与股东、客户、社会、员工关系基本准则与是非标准。,在使命、愿景基础上明确战略定位、关键业务与关键竞争力。,以事实为基础管理、以价值观为基础领导,案例,：,华为基本法,、,华侨城宪章,、,迈普之道,、,新奥企业纲领,、,白沙文化法典,中国企业战略转型与系统变革,第30页,中国企业人力资源管理经典问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者矛盾 空降部队与地面部队矛盾（重建企业价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后矛盾,理性与人性矛盾创业型企业家与职业经理人矛盾（货币资本与人力资本矛盾）,绩效考评体系迷惑,富有竞争力薪酬体系(水平与结构迷惑),职业通道狭窄(人才价值本位与官本位矛盾),知识型员工管理,经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发迷惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),2/8矛盾,党企矛盾,经理人员激励与MBO杠杆收购,中国企业战略转型与系统变革,第31页,四大机制,竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制,六大系统,基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统、基于任职资格职业化行为评价系统、基于KPI指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统,四大支柱,机制、制度、流程、技术,一个关键,价值评价与价值分配（考评与薪酬）,最高境界,文化管理,基于战略企业人力资源运行系统,中国企业战略转型与系统变革,第32页,基于战略企业人力资源开发与管理系统模型,价值评价与价值分配,（考评与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,中国企业战略转型与系统变革,第33页,关键点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系,技术：,研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率,中国企业战略转型与系统变革,第34页,关键点2：,人力资源管理四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推进力,中国企业战略转型与系统变革,第35页,人力资源管理四大机制,一、竞争与淘汰机制,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗,（,2,）末位淘汰：,中国企业战略转型与系统变革,第36页,人力资源管理四大机制,二、激励机制：,依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。,中国企业战略转型与系统变革,第37页,人力资源管理四大机制,三、牵引机制:,是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,职位说明书,、,KPI,指标体系,、,企业文化与价值观体系,、,培训开发体系,。,中国企业战略转型与系统变革,第38页,人力资源管理四大机制,四、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以,KPI,指标为关键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,。,（1）以KPI指标体系为关键绩效管理体系,（2）以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,中国企业战略转型与系统变革,第39页,关键点3：,人力资源开发与管理系统关键,价值评价、价值分配（考评与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素价值定位,谁创造了企业价值，价值创造理念整合,知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素。2：8标准,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位价值评价机制与工具,以素质模型为关键潜能评价系统,以任职资格为关键职业化行为评价系统,以KPI指标为关键绩效考评系统,以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统,以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统,分配机制与形式,各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权机制与分权手册,分享酬劳体系建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,酬劳内在结构与差异,确定富有竞争力酬劳水平,关键是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,中国企业战略转型与系统变革,第40页,关键点4：,人力资源管理最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：经过劳动协议建立企业与员工劳动契约关系，经过企业文化和价值观输导建立企业 与员工心理契约.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工需求与员工个人需求之间矛盾，使个人与企业同时成长。,中国企业战略转型与系统变革,第41页,经营人才,人力资本增值,吸纳功效,开发功效,激励功效,维系功效,招募与配置管理,考评与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯人力资源培训与开发系统,基于任职资格职业化行为评价系统,基于业绩与能力薪酬分配系统,KPI指标与绩效考评系统,潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,基于战略组织人力资源运行系统模块,中国企业战略转型与系统变革,第42页,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理方法,考评评价,考评,制度,考评方法,KPI,指标,考评标准,考评评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升路径,依据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,中国企业战略转型与系统变革,第43页,（四）财务与资本运作系统,学会与资本共舞,中国企业战略转型与系统变革,第44页,1、以控制观念为主财务格调与以追求企业市场价值之间矛盾。,中国企业战略转型与系统变革,第45页,2、由财务运作到金融运作，利用激活资本、市场注意力要素，企业家学会与资本共舞。,中国企业战略转型与系统变革,第46页,3、利用资本杠杆进行产业整合，实现企业外部成长（战略转型与企业购并重组）。,中国企业战略转型与系统变革,第47页,（五）战略转型中领导者领导方式转型,中国企业战略转型与系统变革,第48页,1、企业发展阶段与企业家连续超越,个人化,（组织创始阶段）,职能化,（组织形成阶段）,功效分层,（组织规范阶段）,产业决议,（组织扩张阶段）,组织创新,（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决议危机,官僚危机,中国企业战略转型与系统变革,第49页,组织变革阶段及各阶段特征,Sloan 对 GM 改造；,杜邦企业,经典案例,中国国有企业大多存在分权危机，而私企普通存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新体系下完成功效性分层,企业内部功效分化和整合,组织危机（包含集权危机和分权危机）,20世纪代左右，美国消费者出现分层，造成企业职能分化，企业内形成不一样利润中心,从职能化到功效分层,第二次变革,处于这一阶段中国企业成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临主要任务是设置真正起作用职能部门并适度分权,适度分权；,职能部门规范化,领导危机,组织处于创始阶段。因为规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理压力，但伴随组织成长，创业者感到困难重重,从个人化到职能化,第一次变革,对中国企业启示,处理思绪,面临危机,背 景,特 征,项 目,变革,中国企业战略转型与系统变革,第50页,这是企业组织不停创新阶段。为了迎接中国加入WTO挑战，增强中国企业国际竞争力，中国企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM改造；,韦尔奇对GE改造,组织和流程再造；组织内高效团体形成,官僚危机,为了应对瞬息万变市场和日趋激烈竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心事业部向以客户为中心事业部转变；二是进行全方位组织再造,从产业决议到组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决议危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更企业控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临重大课题,可口可乐,战略研究、财务革命、全方面质量管理导入和发展,决议危机,二战后投资多元化和大量吞并使中小企业纷纷消亡，企业组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提升，企业家开始面临产业问题,从功效分层到产业决议,第三次变革,针对中国企业实证性结论,经典案例,处理思绪,面临危机,背 景,特 征,项 目,变 革,组织变革阶段及各阶段特征,中国企业战略转型与系统变革,第51页,龙蟒集团关键组织矛盾,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决议危机,官僚危机,第一大矛盾：即使股份企业有较完备职能体系，但从整个基团来看，没有强有力功效部门和组织权威，集团能够说是在企业家个人领导下，企业家个人负担过重，以至呕心沥血地步。,第二大矛盾：“一支笔、一句话”高度集权式管理与集团多元产业发展内在要求管理分权化之间矛盾日益图现；在高度集权情况下，优异人才难以成长，“企业家群体”无法形成；最终结果是老板依然疲惫不堪，有理想人才则易木而栖。,第三大矛盾：战略决议与集团企业运行均没有进入正轨。集团未能形成连续战略发展能力。集团企业对分子企业也未建立有效监管体系。,第四大矛盾：龙蟒集团是一个充满活力组织，上下一心，干劲充分，官僚习性还未被发觉。,龙蟒集团,当前三大矛盾与危机并存,中国企业战略转型与系统变革,第52页,2、开放权力结构、建立理性权威3、职业经理人培养与职业经理人队伍建设,（职业经理人素质模型建立）,4、领导方式与领导角色转型,领导方式类型（独裁型、民主型、放任型）领导者角色转化（,领导者、管理者、监督者）（企业家素质模型建立）,中国企业战略转型与系统变革,第53页,5、领导力培育与领导团体建设,诺基亚领导理念,由下而上开发领导力全方面领导力建设理念,摩托罗拉高层经营团体领导力,眼力（Envision）、魅力（Energize）、,魄力（Edge）、能力（Execute）、约束力（Ethics）,中国企业战略转型与系统变革,第54页,战略转型与管理提升中 三个防止，两种融合,防止管理阶层平庸化,防止管理职务过分膨胀,防止管理阶层对权力掠夺与追求,地面部队与空降部队融合,新老创业者之间融合,中国企业战略转型与系统变革,第55页,演讲到此结束！谢谢！,中国企业战略转型与系统变革,第56页,