塑胶厂生产计划与物料控制管理系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,荣利塑胶厂,生产计划与物料控制管理系统,注:运作本系统必须建立在规范化、制度化,基础上。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第1页,生产本质,利用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测伎俩(Measure)，在适宜环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,利用“5M1E”达成“Q、C、C、D”活动 生产,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第2页,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环境,Environment,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第3页,生产管理人员主要工作职责,计划,组织,布置,领导,控制,生产能力,生产目标,生产地点,采购,质量管理,成本管理,生产进度,集权程度,对外承包,加班,设备调度,生产设备,生产人员配置,日程安排,激励员工,工作命令,工作指标,人员绩效评定,存货控制,质量控制,进度控制,成本控制,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第4页,生产管理范围,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期确实,生产快速,品质提升,品质均一,降低生产成本,成本维持,作业标准设定,标按时间设定与标准维持,各种生产主体,充分配置与维护,物料准备与供给,物料合理使用,企业全方面性管理,管理方法 管理目标,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第5页,明确产销组织与部门间沟通、协调,产销链接管理目标是兼顾销售与生产平衡。企业产销组织规划应具弹性，着眼点是交期按时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单协调过程即各相关部门分担各自责任过程，经过对订单进行评审，即全方面产销管理，以确保交期、品质。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第6页,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力统计,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第7页,产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,订单下达 交期回复,订单通知 交货期确认/通知,交期变更通知 交期变更协调/确认,制造命令 生产变更通知,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第8页,销售计划、生产计划、出货计划协调,企业应依本身经营方针，做有效产销检讨，确定综合性产销计划，认为销售、生产、制造等部门确定计划依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第9页,综合性产销计划表,产品编号,上月底库存量,4月,5月,6月,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售别：内销 外销 编制日期：年 月 日,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每个月计划一次；,2、计划安排量经过产销协调会决定。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第10页,定时产销协调会议制度,资料准备,会议检讨内容,销售部门,1、销售及业,务情况；,2、出货情况,及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动,情况；,2、产能负荷情况；,3、物料需求及进料情况。,其它部门,相关人员、设,备、材料,等产销事项。,1、上一周产量汇报；,2、产量差异原因及分析；,3、下一周生产预定活动情况及协调事项；,4、业务动态情况及协调事宜。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第11页,日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销,1、产能设定,2、最正确排程,3、用料计划,4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单 2.变更单,(a)1.交期回复 2.变更协调,(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知,(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应,(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改,(c)1.生产日报 2.异常 汇报,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第12页,生产计划内涵,首先：为满足客户要求三要素“交期、品质、成本”而计划；,首先：使企业取得适当利益，而对生产三要素“材料、人员、机器设备”适切准备、分配及使用计划。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第13页,生产计划任务,1、要确保交货日期与生产量及品质；,2、使企业维持同其生产能力相当工作量（负荷）及适当开工率；,3、作为物料采购基准依据；,4、将主要产品或物料库存量维持在适当水平；,5、对长久增产计划，作业人员与机械设备补充安排。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第14页,生产计划用途,1、物料需求计划依据；,2、生产能力需求计划依据；,3、其它相关计划制订依据。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第15页,生产计划种类,划分种类,对象,期间,期别,大日程,（长久）,长久生产计划,产品群,23年,季,年度生产计划,产品群、产品别,1年,月,中日程,（中期）,36月生产计划,产品别,季、六个月,周、月,月份生产计划,产品别、零件别,月,日,小日程,（短期）,周生产计划,产品别、零件别,周,日,日生产计划,产品别、零件别,日,小时,注:当前本企业只适应小日程(短期)生产计划种类,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第16页,生产计划内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；,2、生产多少数量或重量；,3、品质要求客户标准或行业质量标准;,4、在哪里生产部门、单位；,5、要求什么时候完成期间、交期；,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第17页,生产计划应满足条件,1、计划应是综合考虑各相关原因结果；,2、必须是有能力基础生产计划；,3、计划粗细必须符合生产活动内容；,4、计划下达必须在必要时期。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第18页,生产计划标准,作业计划标准,作业及加工场所；,作业及加工种类、,次序；,标准工时等。,制程计划、余力计划标准,作业及加工制程别能力,基准；,作业及加工制程别负荷,基准。,日程计划标准,基准日程表；,加工及装配批量,材料、零件计划标准,零件组成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,确定库存计划标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢改变时，应及时修正并予维持！,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第19页,途程计划,途程计划，系决定产品加工所需加工次序、方法及条件，是计划标准中心项目。,途程计划目标有二：,即要考虑加工使用材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济作业方法；,籍着作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等详细明确加以规范，让任何人看了都明白。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第20页,途程计划内容,标准途程（SOP）,1、加工次序作业及内容；,2、装配作业次序及零配件组成；,3、加工作业所需人员及技能；,4、加工作业所需机器设备（工具、,模具）及其能力。,标准工时（ST）,制程别标准作业时间,（含准备及换棍或模时间）,标准材料表（BOM）,使用材料、材质、尺寸/规格、型号等,其它条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程有限次序等。,途程计划是依据客户产品设计要求/资料，就各项目分别设定,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第21页,途程计划关键点,1、充分考虑Q、C、D特征,必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本可控制性、“D”交期宽裕、设备限制怎样等。,2、加工方法合理化余地,3、作业分割与制程组合合理化余地,4、重视加工设计检讨,为降低成本，尤其要重视经济性检讨。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第22页,途程计划编制,“途程计划表”须对以下内容进行规范:,1、加工工序次序；,2、各工序作业内容；,3、各工序标按时间；,4、各工序使用机器设备、必要工具；,5、各工序必需作业人员及技能要求；,6、所需材料规格、尺寸等；,7、缓急次序；,8、其它必要事项。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第23页,途程计划表,简图,工号,产品,区分,图号,名称,人数/机,序号,工序,作业内容,机械、工具,作业时间,作业人员,准备时间,主体时间,01,02,03,04,05,06,07,缓急次序,材质,原料尺寸,需用数量,工程分类,工事分类,开始,完成,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第24页,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力测定基准），在生产计划里只是基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）平衡而确定。,为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠负荷计划是必不可少。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第25页,负荷计划目标和标准,一、目标,1、负荷、能力实态把握；,2、确保生产量与交期对策与警报；,3、维持生产适看成业率。,二、计划标准,1、基准负荷,每个产品别、工序别平均工时（基准负荷工时）。,2、基准能力,对人员与机械所含有生产能力基准值设定及测定。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第26页,负荷计划关键点,1、负荷与能力必须取得平衡；,调整负荷使之不集中于某一时段/工序。,2、追求作业率提升；,工作量分配不致于发生人或机械有等候情形，尤其是主要工序。,3、使日程别（间）负荷变动小。,实际作业中，每日负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现负荷量误差。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第27页,生产能力掌握,能力（人/机）,=1个月开工日数天天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数,人员开工率=出勤率（1-间接作业率）,机械开工率=开机率（1-故障率）,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第28页,生产能力不足时对策,1、加班以增加能力；,2、外协支援；,3、调整日程计划，部分工作后推；,4、增加零时用工；,5、长久连续状态下，计划增加人员/设备。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第29页,案例,某客户下单，经相关部门评定后确认接收，由PMC部门负责计划：,客户订单明细表：,产品,A,B,C,数量,300,500,200,交期,30天,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第30页,产品别、机械别负荷,产品,制程,使用机械,标准工时/个,负荷（工时）,A,(300),甲,0.32(H),0.32300=96（H）,乙,0.24(H),0.24 300=72(H),甲,0.18(H),0.18 300=54(H),丙,0.15(H),0.15 300=45(H),B,(500),乙,0.34(H),0.34 500=170(H),丙,0.08(H),0.08 500=40(H),甲,0.25(H),0.25 500=125(H),C,(200),甲,0.43(H),0.43 200=86(H),丙,0.25(H),0.25 200=50(H),说明:,甲、乙、丙表示各制程使用加工机械,机械配置：甲3台、乙1台、丙2台,机械能力（单机）,=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),基准能力:,甲机械=3180=540(H),乙机械=1180=180(H),丙机械=2180=360(H),塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第31页,机械别、制程别负荷,机械,产品,制程,负荷（H）,负荷累计（H）,甲,A,96,361,A,54,B,125,C,86,乙,A,72,242,B,170,A,45,丙,B,40,135,C,50,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第32页,负荷、生产能力分析调整,负荷、生产能力累计表,A、乙负荷超出乙正常能力（242-180=62H）；,B、为确保交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,100,200,300,400,500,600,540(能力,),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),甲,（3台）,乙,（1台）,丙,（2台）,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第33页,负荷计划步骤,1、依产品别、制程别计算出负荷；,2、依机械（人员）别、制程别作负荷累计；,3、进行负荷、能力比较、分析；,4、对负荷、能力进行调整，使之一致。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第34页,个别订货生产型生产计划,个别订货生产特征：,1、个别订货生产是按客户订单，展开设计生产形态，其工作性质，依客户要求品种、规格、交期、价格而定；,2、通常客户对交期要求严，且每次下订单同以前完全一样产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；,3、物料采购前置时间较长；,4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包情形多。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第35页,个别订货生产与预估生产比较,类型,项目,个别订货生产型,预估（计划）生产型,订货（接单）方式,按客户订货生产,假想不特定多数用户,需求计划生产,产品规格,按客户要求，改变多,考虑多数用户，事先确定,生产重复性,因规格等改变多，所以小,连续性、重复性大,生产批量,通常较小,比较大,库 存,持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存,原材料、在制品及成品均持有库存,生产设备,使用通用机械情形较多,备有专用机械情形较多,生产编组,依机械别配置，使之含有通用性,依加工系列、产品形状生产线别组成情形较多,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第36页,各生产相关计划关键点,产品开发计划,考虑样品试制与,小量试制，产品开发,进度是日程计划安排,主要组成部分。,途程计划,从途程计划中可知,产能负荷情况，使日程,计划安排更切实际。,人员计划,现场作业人员掌,握，须由现场主管负责，,生管只依编制加以计划,安排，但应考虑出勤率。,负荷计划,在动态当中寻求企,业产能与负荷平衡与,统一。,库存计划,可调整长短期订单,及季节性产销改变，是,生产计划中极主要部,分。,出货计划,依交期优先次序,编制，是生产日程安排,目标，生产活动配合,目标。,用料计划,依生产日程计划安,排，库存情况等而编制。,外协计划,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第37页,个别订货生产计划程序,订单,生产计划,物料管制统计,存量统计,产能负荷调整,日程计划,途程计划,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第38页,生产计划内容及订立依据,说明,种类,计划内容,订立计划依据,注意事项,36个月生产计划,1、各月份、各规格/机种及销售别生产数量；,2、批量。,1、订货统计；,2、成品库存政策；,3、各种产品月份批生产数量。,1、紧急订单必须要求其生产计划方式；,2、每个月最少修订一次计划。,月份生产计划,1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；,2、生产别部门/单位；,3、批量。,1、36个月生产计划；,2、订货统计；,3、紧急订单；,4、成品库存政策；,5、当月份各种产品生产数量及日期。,1、注意连贯上月、本月和次月生产计划；,2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源配合。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第39页,销售别、产品别生产计划表,月别,项目,月,月,月,月,产品,品名,批量,数量,批量,数量,批量,数量,批量,数量,销售别：内销 外销 日期：,年,月,日 共,页第,页,说明：1、生产计划周期：36个月；,2、编制日期：每个月25日提出；,3、批量：订单号、计划批量。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第40页,月份生产计划表,NO,批号,产品,名称,数量,金额,制造,单位,生产日期,预定出货日期,备注,开工,完工,本月份工作天数：,天 日期：,年,月,日 共,页第,页,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第41页,生产日程表,序,号,品,名,规,格,单,位,计划量,日 期,1,2,3,28,29,30,部门：,月,日至,月,日 日期：,年,月,日 共,页第,页,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第42页,日程计划,日程计划是生产管理工作中最主要步骤之一，怎样对计划进行生产预先设定时间、次序、不一样产品、批量衔接等，都是日程计划要明确事项或中心内容。,企业生产活动是一个包括面广而复杂体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统生产日程计划和安排，认为各部门生产提供依据，各部门乃至全方面运作才可能有序、高效。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第43页,生产日程计划架构,日程计划,目计划,伎俩计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理),(成本管理),(品质管理),(产品管理),(设备管理),(制程管理),塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第44页,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别),(作业日程表),日生产命令(作业别),(生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表,2.途程表,3.产能负荷分析表,(生产计划),(生产日程),(制造日程),(操作日程),塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第45页,日程计划确定,1、决定基准日程,按作业制程别/材料别表示开工及完工时期基准/先后次序。,2、决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货计划要求订立详细月份生产计划。,3、安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程度大小安排,4、前期作业准备,充分作业准备及生产日程计划检讨，确保计划可行及达成。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第46页,日程计划实施步骤,1.依生产计划决定月别生产计划；,2.依基准日程决定产品开工及完工日；,3.确定个别制程标准加工时间；,4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；,5.以生产日程表明确产品开工及完工日；,6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；,7.确认日程计划前期生产准备；,8.必要时，调整/修订日程计划。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第47页,影响日程计划原因,1.紧急订单处理；,2.客户订单及需求稳定性；,3.长、短期订单搭配；,4.季节性改变；,5.制造途程安排；,6.生产情况确实实掌握；,7.设备、材料、人员稳定性；,8.存货调整必要性。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第48页,计划生产型系统组成,产品库存,需求预测,新产品早期管理,生产计划建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评定,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第49页,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力,负荷基准,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第50页,生产计划量确定,生产计划量=,该 期 间,销售计划量,期末产品,库存计划量,期 初,产品库存量,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第51页,月份生产计划确定,月份生产计划，虽不只限于一个月期间计划，但不论计划期间是一个月或是三个月，都必须每个月确定，以应对可能出现：,1、产品变更；,2、库存调整；,3、销售计划修订；,4、生产能力改变。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第52页,案例：月份生产计划表,项,目,产,品,期初库存,4月,5月,6月,生产,销售,库存,生产,销售,库存,生产,销售,库存,数量计划,A,40,130,100,70,130,120,80,130,150,60,B,40,156,150,46,116,160,2,146,140,8,累计,80,286,250,116,246,280,82,276,290,68,负荷工时(H),每个产品平均=10(H)生产数,2860(H),2460(H),2760(H),生产能力(H),10(人)10(H)作业日,28天,2800(H),24天,2400(H),27天,2700(H),加班(H),60(H),60(H),60(H),确定部门:生产部 日期:年3月25日 期间:年4月至年6月,同意日期:,审核:,编制:,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第53页,日程计划追求目标,1、缩短生产周期；,2、降低在制品；,3、作业稳定及效率提升；,4、对最终产品组合装配同时化。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第54页,日程计划确定考量点,一、以客户要求为中心来确定,1、按客户要求交期先后次序；,2、今后销售预定或出货预定做比较，必要产品先安排。,二、以生产效率为中心来确定,分类组合要生产产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第55页,日程计划类型,一、同一产品生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品A,1000个,产品B,3000个,产品C,4000个,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第56页,二、同一产品生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品A 产品A,500个 500个,产品B 产品B,1000个 1000个,产品C 产品C,个 个,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第57页,二、同一产品生产总量做每日都生产安排,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,50个 50个 50个,B B B,100个 100个 100个,C C C,200个 200个 200个,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第58页,日程计划确定关键点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其关键点是：,1、能力确保；,2、对紧急生产量及作业对策；,3、对计划变更考虑及落实；,4、日程计划实施部门工作计划；,5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门合作。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第59页,基准日程日程计划标准,一、基准日程目标,基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工一个标准。这是一个日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需工作日数。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第60页,二、基准日程组成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第61页,基准日程表,作业日期,8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8,所需天数,（2天）,（2天）,（3天）,（3天）,（1天）,制程,设计,采购,加工,装配,检验试车,次序号,5,4,3,2,1,0,基准日程,11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日,开始日 完工日,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第62页,生产异常对策,所谓生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等原因造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第63页,生产异常掌握,建立异常情况及时呈报机制；,由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；,设定异常水准以判断是否异常；,利用目视管理以快速取得异常信息；,设定异常表单以利异常汇报机制运作；,会议检讨，以使异常问题凸显；,定时对生产资讯进行统计、分析，以期发觉潜在异常。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第64页,生产异常反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；,交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；,生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；,生产中异常已影响品质、品质或达成率时，应马上发出异常汇报；,其它异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应马上发出生产异常汇报。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第65页,生产进度异常因应对策表,异常项目,异常现象,因应对策,计划不妥,(应排未排),影响生产及交货,1.汇报/通知相关部门,2.依交期管理制度处理,应生产未生产,影响生产进度,1.生产看板反应,2.发出异常汇报通知相关部门,3.应最少于排程日前3天详细反应,应完成未完成,应入库未入库,影响出货,1.生产看板反应,2.发觉时即刻反应,补生产,(尾数),影响出货,1.查核在制品情况,2.发出新生产命令,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第66页,交期延误原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；,2、产品技术性变更频繁；,3、物料计划不良；,4、制程品质控制不良；,5、设备维护保养欠缺；,6、排程不佳；,7、能力、负荷失调。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第67页,交期延误改进标准,1、加强产销配合；,2、完善设计/技术变更规范；,3、妥善制程安排；,4、完善物料控制；,5、完善品管制度；,6、建立及实施生产绩效管理制度。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第68页,交期延误改进对策,一、销售部门改进对策,1、源自销售部门原因,频频变更订单/计划；,答应客户交期随意，期限极为紧迫；,无法把握市场需求，无法订立明确销售预定计划；,暂时增加或急需即刻完成订单多；,有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第69页,2、改进对策,用全局性、综合性观点指导工作；,销售职能运作改进：,定时召开产销协调会议，促进产销一体化；,生管应定时编制现有订货余额表、主要工程进度情况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，方便于销售部门决定最适当交货日期；,加强销售部门人员培训，提升工作技能和业务能力；,销售部门应编制36个月需求预测表，为中期生产计划提供参考；,对客户在中途提出订单更改要求，要有明确统计，并让客户确认。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第70页,二、出样(研发/设计)部门改进对策,1、源自出样(研发/设计)部门原因,出样计划拖后，后序工作安排也跟着延迟；,出样或设计不齐全，使材料/零件准备存在缺失，影响交期；,突然更改修订样品设计，造成生产混乱；,小量试制还未完成，即开始批量投产。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第71页,2、改进对策,编制样品设计工作进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；,质或量内部能力不足时，应寻求其它路径；,当无法准期提供正式/齐全样品设计(图纸)/资料时，可预先编制早期制程需要样品(图纸)/资料，方便先准备材料等，预防制程延迟；,尽可能防止中途对样品样品设计(图纸)/资料更改、修订；,推进样品设计标准化，共用零件标准化、规格化，降低样品设计工作量；,样品设计工作分工，职责清楚、明确。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第72页,三、采购部门改进对策,1、源自采购部门原因,所采购材料/零件，滞后入库；,材料品质不良/不均，加工麻烦；,物料计划不完善，需要物料不够，不需要物料库存一大堆；,外协产品品质不良率高，数量不足。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第73页,2、改进对策,深入加强采购、外协管理，采取ABC分析，实施重点管理方式；,以统计方法调查供给商、外协厂商不良品发生情况，确定重点管制厂家；,对重点管理对象，采取详细有效地办法加以改进。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第74页,四、生产部门改进对策,1、源自生产部门原因,工序、负荷计划不完备；,工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；,工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；,汇报制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场实况；,人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；,工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；,设备/工具管理不良，致使效率降低；,作业组织、配置不妥；,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第75页,2、改进对策,合理作业配置，寻求提升现场督导者管理能力；,确定外协/外包政策；,寻求缩短生产周期；,加强岗位/工序作业规范化，制订作业指导书，确保作业品质；,加强教育训练，提升沟通能力及增强沟通技巧，提升作业者工作意愿。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第76页,交期作业及管制重点,管制项目,作业及管制重点,交期设定,1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;,2.生管部门依据“排程标准”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;,3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.,交期变更,1.提前,2.延后,3.取消,1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;,2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.,生产异常,1.依对异常原因分析,采取对应对策;,2.影响“交期”责任部门,向生管部门呈报“延误汇报”,方便生管同销售协调“交期”修正.,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第77页,生产绩效评定、分析指标,1.生产力=产出量投入量,原材料生产力=生产量原材料使用量,设备生产力=生产量设备运转时间,劳动生产力=生产量从业人员数,2.作业能率=计划工数实质实际工数,计划工数=计划生产量单位产品标准工时,实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第78页,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间,实际总工作时间=上班时间实际休息时间,有效作业时间=直接作业时间,有效率把握:,A.盈利工作,作业者/机械在加工产品;,B.不盈利工作,开会、安排、商议、搬运等;,C.赔本工作,返工、机械修理等.,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第79页,4.机械效率=实际生产量标准生产量,5.成品制成率=成品重量材料使用量,6.良品率=良品数检验数,生产数量=预定生产数(1+不良率),塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第80页,生产绩效评定体系表,见附页,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第81页,荣利塑胶厂滚动生产计划推行,一、,缘由,荣利塑胶厂是生产各种手袋、皮具、配置等塑胶配套产品工厂。因为工厂本身是订货生产方式，要依据用户订单要求来安排生产计划。一年之中，要签署几千份协议，每份协议要求都不一样，且有时还有突发变动和新要求。致使工厂生产经营计划和各方面管理工作处于十分被动状态。所以，待料生产、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱现象经常发生，严重影响了工厂经济效益。,为了使工厂生产等各方面计划能适应市场改变要求，我为荣利塑胶厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一个工具或方法，是一个灵活、有弹性计划。它按照“近细远粗”标准编制，有采取“边执行、边调整、边滚动”方式运作，从而使得企业既适应市场需求改变，又能保持本身生产稳定和均衡。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第82页,经过一段时间观察推行，我认为滚动计划尤其适应工厂产品生产管理。,二、年度滚动计划,荣利塑胶厂采取一次编制三年计划方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”标准，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所表示：,二,季,度,三,季,度,一,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,年,年,年,年,年,第二季度编制,执行计划,年,第二季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第83页,操作程序及经验：,对市场和用户进行大量调查，对搜集调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划依据。,对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划差异进行深入分析，方便对上轮准备计划提出调整和修订。,依据以上两项分析研究，按照企业经营目标要求，考虑企业现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。,编制两套以上不一样生产计划方案，在经过分析论证基础上，进行综合评价和比较，选出最正确生产经营计划方案。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第84页,企业内各相关部门要依据最正确生产经营计划方案，分别编制各自专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳开工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。,各项专业计划进行综合平衡后生产经营计划，经总部同意，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。,编制年度生产经营计划关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，不论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第85页,三、月度生产作业滚动计划,采取每个月一次编制三个月方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所表示：,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,1月 2月 3月 4月 5月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999年12月,编制,年1月,编制,年2月,编制,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第86页,在编制本轮实施月作业计划时，是依据上轮编制月准备作业计划，考虑到外协件、配套件供给改变以及厂内工艺准备，劳动力情况改变以及上轮实施月作业计划实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其详细化，并把它作为本轮实施月作业计划。当发觉上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月准备计划。然后继续编制本轮第三个月预测计划。如这类推，逐月滚动，从而确保编制生产作业计划更符合实际，愈加可行。,各生产单位在接到正式月度生产滚动计划后，就能够做好层层分解工作，把工作任务详细落实到班组、机台和个人。厂内各相关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装安排，以及原材料、元器件和协作配套件供给。,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第87页,对于第二个月准备计划，因为已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项确保、准备工作和供给工作同时，也必须及时安排好第二个月各项工作，各生产单位依据期量标准可编制第二个月分工段、分班组作业计划并准备组织生产。,对于第三个月预测计划，因为是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需原材料、毛坯件、配套件、协作件，普通暂不投入或安排计划组织生产，防止因为预测不准、盲目生产，造成新积压和浪费。,四、成效,推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场改变，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱被动局面。现在该厂计划变得愈加准确，,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第88页,计划管理工作水平比过去提升很多，计划也愈加符合实际。比如月度作业计划，分别以三次不一样状态出现在滚动计划中。经过屡次重复出现，且一次比一次详细、详尽、准确，这就确保了计划实现可能性更高，确保为实施计划准备工作有更充分时间。,经过推性滚动计划，因为计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内条件改变，所以综合平衡是经常内容。伴随滚动计划推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接愈加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、相互推诿、只顾本部门利益现象大大降低。,在推行滚动计划后，不论在经营上还是在生产上，一直确保有一个长久计划在作指导。所以，全厂上下目标明确，同心协力，洁净倍增，一步一个脚印，为实现企业长久计划目标共同奋斗。短,塑胶厂生产计划与物料控制管理系统,第89页,短几年，产品用户满意度较高，产品市场拥有率提升38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率到达30%，工业总产值增加率达25%，销售额增加率达