超市常用数学模型与计算方式解读PPT文档.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,超市常用数学模型与计算方法解读,1,目录,2,毛利（,PROFIT,）：单品的毛利是指收银台的售价减去成本的数值的总和，部门的毛利则是该部门单品的毛利总和，公司的毛利则为所有部门毛利的总和。“净毛利额”则为“总毛利”减去“顾客退货商品的毛利”。毛利率（,MARGIN,）：“净毛利额”除以“净营业额”的数值就是“毛利率”。新一佳的毛利率不宜太高（例如：超过,25,30,以上），否则容易被竞争对手跟价，影响价格形象。但对于切货或一次性买断的商品，毛利率可以大幅提升，以提高利润。,毛利计算,3,毛利率的两种算法（,MARGIN,TWO ARITHMETIC,）：是指各部门的“净毛利额”总和除以“净销额”总和的数值。另一方法是以“营业额占比”乘以“部门毛利率”的“毛利率贡献率”数值的总和，即：,（,I=n,）,I,部门的营业额占比,*I,部门的毛利率,毛利计算,4,开放性题目一：,部门 销售占全店比 毛利率,熟食,2.5%11%,面包,1%25%,鱼肉,6%3%,果蔬,14%8.5%,日配,7%18.5%,根据以上的数据算出整个生鲜区的毛利率,毛利计算,5,开放性题目二：,鸡蛋 原售价,4.98,元,/,斤,进价,4.68,元,/,斤,现售价,4.18,元,/,斤,现负毛利销售每斤会亏,0.5,元,.,客单价,55,元,原来客数,100,，现来客数,300,，增加了,200,，现在每人限购,5,斤,我们是赚钱还是亏钱,?,毛利计算,6,与毛利关联的指标,参数,部门,大分类,中分类,卖场的面积,1,地线长度,1,1,1,陈列米数,1,1,1,单品平均销售额,1,1,1,必卖品牌毛利率,1,7,部门和大类分析常用指标,商品组合的参数,分析的指标,卖场的面积,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,地线长度,销售额,毛利额,陈列米数,销售额,毛利额,单品数,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,中分类品牌,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,8,案例分析,XX,店,20,12年,6,月,部门,10,11,12,13,1,5,20,2,1,2,2,面积,418,235,557,433,218,705,1578,568,面积占比,3%,2%,4%,3%,2%,5%,11%,4%,毛利坪,319,188,740,220,778,668,381,613,成本坪元坪,9,案例分析,XX,店,20,12年,6,月,部门,3,0,3,1,3,2,50,52,53,51,百货,面积,988,357,896,891,1392,915,813,2612,面积占比,7%,3%,6%,6%,10%,7%,6%,19%,毛利坪,116,124,128,130,701,105,58,91.5,成本坪元坪 百货月收入,:238900,元,10,库存周转,库存天数（,NO.OF STOCK DAYS,）：,其定义为：,单品：电脑库存量,DMS,。,其他：库存成本,日均销售成本。（指商品小组、大组、部门、门店等。）,门店或采购实际运作时，应事先订定各商品大组的库存天数指标，公司以此为考核依据，实施奖罚。商品由门店下单较多的组别，库存应由门店负责；采购部下单较多的组别，则库存应由采购人员负责；平分下单的商品，则双方共同负责。无论如何，营运、采购双方均应体认合理的库存天数是公司永续经营的基础。库存天数太高所产生的资金、损耗、过期、滞销、仓储空间、搬运等费用与风险不可等闲视之；库存太低则丧失销售机会，顾客对新一佳的信心也会降低，更需要全面高度地重视。,11,库存周转,一、商品库存管理,库存分类：,商品库存：供销售用,行政库存：耗材、办公用品、总务用品、零配件（不在讨论范围）,二、库存天数：,商,品 单品库存数量,/,日均销售（,DMS,）,小 分 类 小分类库存成本,/,日均销售成本,大 分 类 大分类库存成本,/,日均销售成本,采购部门 楼面部门库存成本,/,日均销售成本,门,店 门店库存成本,/,日均销售成本,12,库存周转,30,日均销售成本,=,月销售金额月毛利,注：综合超市的“库存天数指标”,20,（旺季）,30,（淡季）天,三、库存年周转数：,365,年周转数,库存天数,注：综合超市的“库存年周转指标”,1218,次,/,年,13,库存周转,四、,库存服务水平：,存货,1,的品种数,库存服务水平,100%,正常状态品种总数,注：,1,、应扣除“联营”的品种数,2,、综合超市的“库存服务水平”,95,较为合理。其中,A,类商品,的库存服务水平应达,99.5,以上；,B,类商品应达,97,以上；,C,类商品应达,94,以上；,D,类商品应研究其产生的原因，并想方设法消除此原因。,14,库存管理的职责,五、,库存管理的职责,：,1,、采,购：,A,、负责控制总公司订货的品项：,新品（试销、不可贪心）,现金或帐期短的商品,货源紧张的品项,促销品（先订预估销量的,1/3,）,外埠商品,生命周期短或销售季节短的商品,B,、,负责清理滞销品：,退换 、换货 、清仓（小心毛利损失）,C,、总公司订购品项愈少愈好,15,库存管理的职责,2,、楼面运营：,A,、负责控制,OPL,及永续订单的品项：,OPL,品项（正常供货的商品）,永续订单品项（楼面前一天下单）,B,、,95,以上的品项应由楼面订货：,楼面每天接触客人，较了解客人的需求。,楼面随时补货，较了解订货需求。,随时有团购客人，可采取紧急订货。,16,库存过高、过低的问题,六、,库存过高的问题,：,1,、资金成本（,1,/,月）：利息费用。,2,、仓储成本（,1,/,月）：空间成本与运输费用。,3,、商品损耗风险：,商品过期或过季。,商品保质期接近必须降价求售。,商品被盗。,商品压坏（纸箱变软）。,商品撞坏或摔坏（运输不当）。,商品变质（保存状况）。,商品被老鼠咬坏。,盘点困难（放在不同位置）。,17,库存过高、过低的问题,七、库存过低的问题,：,1,、缺货成本：丧失商机。,2,、形象成本：公司缺乏资金或厂商不愿供货。,3,、口碑风险：顾客买不到要的，白跑一趟，下次不愿再来。,18,库存管理的原则,七、,库存管理的原则,：,1先进先出原则：新货应放在旧货的后面，否则压仓过期，公司损失惨重。,2,、黄金视线原则：,A,类商品应在黄金视线（,120140,公分）的范围，加大其排面，,B,类商品次之，,C,类商品再其次。,3,、最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。,4,、生鲜日结原则：每日应把易腐败的商品销售完毕，保持商品日日新鲜。,5,、生鲜优先原则：收货部应对生鲜商品最优先收货，楼面运营对生鲜亦应最优先处理，加工及销售。,19,库存管理的办法,七、,库存管理的原则,：,1,、库存,ABC,管理：,分,类,品种数,（过去三十天）销售额,库存天数指标天数,订货频率,A,类商品,10,3,50,2,50每周二次以上,B,类商品,20,3,30,2,100,每周一次左右,C,类商品,65,3,20,2,200,每 月 一 次,D,类商品,5,3,0,应清仓,不必订货,20,库存管理的办法,2,、每日了解各大类库存金额及天数，并采取对策。,3,、定期研究各类前,50,大商品（,A,类商品）的库存状况，并采取对策。,4,、定期研究滞销七天以上或库存天数超过大类指标“两倍”的商品，并采取对策。,5,、定期研究库存金额前,50,名或库存天数前,50,名的商品，并采取对策。,6,、订货量合理化，尤其是促销品（建议先认“预估量的,1/3,”）。,7,、采购与运营至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻采取对策。,21,库存与帐期,1,、库存是有成本的，需要资金来融通。,2,、帐期是供应商给新一佳的信用额度，是一种最重要的资金来源。,3,、库存与帐期的关系：,A,、库存天数,帐期,:,需自有资金（资金沉淀）。,银行贷款（须付利息）。,B,、库存天数,帐期,:,可应用天数（帐期库存天数）为正。,供应商免费融资（最佳选择）。,可存银行生利息或做为开新店的部分资金。,C,、帐期,0,（现金采购）,:,需由银行贷款或以自有资金来采购。,理论上，可获得较低的价格及较高的利润，事实未必如此。,滞销、过期、过季或变质时，不能退货，反而必须亏本甩卖。,22,各类商品参考库存天数指标,日,化,日常保健品,20,家用纸制品,15,家用清洁品,15,家用芳香剂,30,家用耗品,30,合,计,18,食,品,合,计,15,精,品,化妆品,30,游戏机,0,钟表眼镜,0,照相机,60,电子产品,30,有声影像,0,精品专柜,0,合,计,34,文,教,书写用具,60,纸制文具,45,档案用品,60,学生文具,30,办公设备耗材,45,合,计,46,文,体,球类,60,运动器材,60,玩具,45,拼装组合,60,自行车,5,合,计,25,家,居,家居,/,厨用品,30,厨房器皿,30,大,家,电,视讯家电,15,音响家电,30,大家电,15,合,计,15,小,家,电,小家电,30,煤气炉具,30,季节性家电,30,合,计,30,DIY,DIY,60,电动工具,90,家用五金,60,家具,45,汽,/,机车用品,60,车用化学品,60,灯,30,园艺,60,合,计,17,妇,婴,婴儿用品,45,婴儿纺织,60,保养品,30,婴儿玩具车床,45,孕妇用品,45,合,计,42,家,纺,家纺,20,贴身针纺,45,家用纺织品,45,箱包,45,雨具,60,合,计,35,服,饰,男装,45,女装,45,童装,45,饰品,0,23,各类商品参考库存天数指标,大,家,电,视讯家电,15,音响家电,30,大家电,15,合,计,15,小,家,电,小家电,30,煤气炉具,30,季节性家电,30,合,计,30,DIY,DIY60,电动工具,90,家用五金,60,家具,45,汽,/,机车用品,60,车用化学品,60,灯,30,园艺,60,合,计,17,妇,婴,婴儿用品,45,婴儿纺织,60,保养品,30,婴儿玩具车床,45,孕妇用品,45,合,计,42,分类名称,库 存 天 数,家,纺,家纺,20,贴身针纺,45,家用纺织品,45,箱包,45,雨具,60,合,计,35,服,饰,男装,45,女装,45,童装,45,饰品,0,男鞋,60,女鞋,60,童鞋,60,拖鞋,20,合,计,44,百,货,合,计,24,全,店,总,计,19,24,四、订货公式说明,一、公司订货公式说明,1,、订货公式,计算公式：,建议订货量,=日均销量,*,订货系数,*(,订货周期天数,+,送货时间,+,安全库存天数,)+,最小库存,-,当前库存,-,在途订货量,-,在途退货量；,1.1,、,日均销量：,a.,生鲜：取实际的日均销量，当天的前一天开始，往前推,14,天的日均销量,(,如当天的是,15,号，刚是指,1-14,号的日均销量,),；,b.,营运：考虑到速度与网络，取本地进销存的日均销量，,当天的前一天开始，往前推,90,天的日均销量；,现改为订货当日前,30,天的日均销量,c.,原有公式采用最后销售日期做为当天进行日均销量的计算，现在暂保留用当前日期；,25,四、订货公式说明,一、公司订货公式说明,1.2,订货系数：类别档案的小类的订货系数；,1.3,订货周期天数：配送的默认为,0,其它的以供应商档案的订货周期类型,(01-,按天,02-,按星期,),、具体订货时间列表求得；,a.,如果 按天：,30,天,/,具体订货时间列表中值的个数,四舍五入取整数；,b.,如果 按星期：,7,天,/,具体订货时间列表中值的个数,四舍五入取整数；,1.4,送货时间,:,a.,生鲜：配送为,1.5,天，直送和周转取供应商档案的送货时间；,b.,营运：配送为,1,天，直送和周转取供应商档案的送货时间；,1.5,安全库存天数：类别档案的小类的安全库存天数；,1.6,最小库存,:,类别档案里小类的最小库存天数,*,日均销量,1.7当前库存：总库存数量,(,所有库位之和,)-,在线销售数量；,26,四、订货公式说明,一、公司订货公式说明,1.8,在途订货量：,a.,直送商品,(02),：除状态为,登录,/,作废,/,终止,/,全部入库,外的,且未入过库的订单数量,(,入过库的不计算,),；,b.,配送商品,(01),：状态为,审核,/,已传总部,/,已处理,的、前,3,天的,(,且包含当天的,),、,20100201,后的补货数量，需减去已配送或短配数量；,如今天是,5,号，则取,2,3,4,5,这四天的数据；,c.,一步二步周转商品,(03/04),：状态为,审核,/,已传总部,/,已处理,的、前,7,天的,(,且包含当天的,),、,20100201,后的补货数量，需减去已配送或短配数量；,如今天是,8,号，则取,1,2,3,4,5,6,7,8,这八天的数据；,1.9,在途退货量：索赔仓的库存,(,指库位属性为,07-,副品库位的所有库位的数量,);,27,四、订货公式说明,二、,订货周期及订货操作说,明,星期,订货员（,02,区,+03,区）工作内容,供应商送货时间,配货时间,订货员（,05,区）工作内容,星期日,分类别对每条货架标价签扫描下单,星期二,星期三,星期一,分类别对每条货架标价签扫描下单,星期三,星期四,星期二,促销品订货,星期四,星期五,星期三,分类别对每条货架标价签扫描下单,星期五,星期六,星期四,分类别对每条货架标价签扫描下单,星期六,星期日,星期五,处理缺货商品,星期一,星期二,星期六,休 息,1.1,大卖场,/,综超订货周期,星期,0413,调整前订货类别,0413,调整后订货类别,星期日,部分类别,全部类别,星期一,部分类别,/,星期二,促销单品,全部类别,星期三,部分类别,/,星期四,部分类别,全部类别,星期五,处理缺货商品,/,星期六,/,/,1.2,、生活超市订货周期,28,订货公式说明,三、注意事项,1,、门店订单的上传时间应控制在,13,：,00,点前（系统设定的补货单自动处理截止时间是,13,：,30,），对于非,DC,配送商品，如超过,13,：,30,，门店应将补货单号上报至总部采购部，由采购部相应采购经理将补货单转为订单发至供应商，否则，就会出现系统有单而供应商收不到订单的现象，从而导致门店缺货。,现阶段，在门店非,DC,配送商品的缺货主要原因就在于非订货周期订货和超时上传补货单而又未及时联手采购做单所致。,2,、门店要及时清理虚库存，以确保商品的实物库存和账面库存一致，从而保证商品订货的准确性。,29,订货限额说明,一、思路,门店以库存天数作为订货的依据，对应不同的库存天数有不同的订货金额。,首先，以周为单位，门店根据上周的实际销售预估本周各日的销售，再根据门店上月的库存天数对应的订货金额比例，得出门店订货金额。,确定订货金额后，根据各区域各部门的订货比例分配订货金额。,部门订货金额确定后，进一步确定订货单品及数量。,通过订货限额表，将门店的销售和订货直接关联起来，指导门店控制库存。,二、,进货限额统计表及补货金额统计表查询,30,订货限额说明,三、进货限额统计表说明,Store name,门店,Store Number,门店代码,Monday,星期一,Actual,实际,Tuesday,星期二,Actual,实际,Expected sales excluding Fresh,期望的销售不包括生鲜,80,000,100,000,Scan Margin,系统毛利率,14%,14%,Sales at cost,销售的成本价,68,800,86,000,Open to buy,进货限额,70%,70%,Open to buy value,进货限额的金额,48,160,60,200,Food Contribution%,食品占比,43%,43%,Food open to buy,食品进货限额,20,709,25,886,Personal care Contribution%,个人护理占比,12%,12%,Personal care open to buy,个人护理进货限额,5,779,7,224,Non Food 2 Contribution%非食2 占比,15%,15%,Non Food 2 open to buy,非食2,进货限额,7,224,9,030,Fresh Contribution%,生鲜占比,30%,30%,Total Contribution%,总百分比,100%,100%,Open to buy%,进货限额,30-40 Days of stock30-40,库存天数,80%,40-50 days of stock40-50,库存天数,70%,50 plus days of stock50,天以上 库存天数,60%,对应不同库存天数的订货金额比例,门店预估销售额,门店上个月的系统毛利率,销售成本价,=,预估销售额,（,1,系统毛利率）,门店订货限额,=,销售成本,上月,库存天数对应的订货金额比例,区域销售的整个门店占比，可根据门店的实际情况调整,区域订货金额,=,门店订货限额,区域占比,门店上月库存天数对应的进货限额比例,图表中黄色区域由门店誊写,31,订货限额说明,四、注意事项,1,、预估销售应以去年同期和上周的销售额为判断依据，以确保实际和预估不会出现较大差距；,2,、进货限额表中的系统毛利率取值为门店上月系统毛利率，但须扣除大宗低（负）毛利出货的部分；,2,、各区域销售占比取值为本门店去年同期（老店）或上月（新店）的占比。,32,