平衡计分卡(课堂PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,众科国际,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,众科国际,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,平衡计分卡,第一节 平衡计分卡概述,一、平衡计分卡概述,（一）平衡计分卡的涵义,计分卡（Score Card），是指事先制订工作评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。,平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的绩效水平。,1,4/29/2025,平衡计分卡具备“平衡”的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部客户和股东,内部流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果利润、市场占有率（滞后指标）,动因新产品开发投资、员工培训等（领先）,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量利润、员工流失率,定性客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期利润,长期客户满意度、员工培训成本和次数,2,4/29/2025,时间,(TBM),品,质,(TQM),成本,(ABM,),平衡计分卡目标,组织,的卓越,策略,聚,焦管理,把事做,对,做,对,的事,-100,-200,-300,以,策略为,核心的,运营,管理程序,3,4/29/2025,（二）平衡计分卡与,KPI,的区别,对比要素,平衡计分卡（,BSC,）,关键绩效（,KPI,）,管,理,趋,向,管理思想,全方位立体测评,若干关键成功因素测评,应用对象,战略、企业、部门、岗位,战略、企业、部门、岗位,应用业务,越大越复杂越能体现优势,范围相对独立,对业务的影响,本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商,重点突出，方向明确,行,为,方,法,制作思路,战略目标分层单独制定,从战略目标起由上而下制定,测评指标数,每个组织,1520,个,58,个,制作方法,战略目标,多个角度,关键指标,关键成功因素,关键绩效指标,操作难易,难,比较难,结,果,特,性,对企业的影响,对管理体系、战略方向有影响,对流程关键环节有影响,时间特性,指出方向，向前看,指出部分方向，向前看,可比性,自身不同期次部分可比,纵向、部分横向可比,副作用,影响到管理系统,容易使工作不全面,对绩效的影响,保持长远绩效不偏倚,使工作主要方面有进展,4,4/29/2025,二、平衡计分卡的发展历程,（一）传统财务指标的缺陷,1.偏重有形资产的评估和管理,2.传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时,代,3.传统财务适合对以往业绩的衡量,（二）平衡计分卡的发展历程,1.国外的发展概况,罗伯特卡普兰(Robert SKaplan,哈佛商学院)与戴维诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）,2.国内的发展概况,王丙飞、江定维,5,4/29/2025,第二节 平衡计分卡的指标体系,一、平衡计分卡指标体系的内容,财务角度,目标,量度,指标,计划,客户角度,目标,量度,指标,计划,内部流程角度,目标,量度,指标,计划,创新与学习角度,目标,量度,指标,计划,我们如何满足股东的要求？,我们必须,怎么做？,客户如何看待我们？,我们是否能够不断创新并创造价值？,6,4/29/2025,旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。,向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。,顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。,（一）客户视角：客户如何看待我们？,7,4/29/2025,1.,客户层面的衡量（因果关系链）,市场份额,客户获得率,客户盈利率,客户保持率,客户满意度,8,4/29/2025,2.,衡量对客户利益的重视程度,客户利益,产品与服务情况,形象,关系,功能,质量,价格,时间,产品与服务情况,形象,关系,提供,广度,没有,差错,服务,完美,知识,面,便捷,程度,个人,顾问,热情,周到,战略性衡量指标,1,、服务失败指数,2,、满足要求的时间,通用模式,客户利益构成,9,4/29/2025,（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？,1.,对内部流程的反应速度进行衡量,2.,对内部流程的运作质量进行衡量,质量衡量标准主要有：,1,）每百万个零件中的次品率；,2,）成品率（在本工序中合格产品的比例）；,3,）浪费情况；,4,）抽查结果；,5,）返工率；,6,）被退回产品率。,3.,对内部流程的运作成本进行衡量,10,4/29/2025,共同的内部价值链模式,确定客户需求,创新流程,经营流程,售后服务流程,确认市场,开发产品和服务,生产产品和服务,提供产品和服务,服务,客户,满足客,户需求,当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；,正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的产品和服务；,售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性,11,4/29/2025,（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？,1.,衡量员工表现,员工满意度,员工满意度,员工保持率,员工生产率,员工能力,技术基础设施,行动气氛,效果,核心评估手段,强化措施,2.,评估信息系统的能力,3.,检测内部环境,4.,测定被采纳的建议数量,5.,对团队的表现进行评估,12,4/29/2025,企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。,主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。,通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功,创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,13,4/29/2025,（四）财务视角：我们如何满足股东？,1.,销售收入的增长,2.,降低成本,3.,提高资产利用效率,客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,14,4/29/2025,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。,对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。,财务类指标具有双重角色：,既体现了战略目标对财务绩效的要求,也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果,请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,15,4/29/2025,杜克,儿童医院的平衡计分卡,客户角度,病患,社会媒介,满意,度,(%),滿意溝通的比率,(%),父母清楚,医疗计划,的比率,(%),父母能指名杜克,儿童医院医生,的比率,(%),愿意推荐,比率,(%),准时,出院,财物角度,营业,毛利率,(%),每件,病案,的成本,育,婴照顾,的營收,内部流程角度,等候時間,品質,生产力,住院,感染率,住院天數,出院,血液,培养,的污染率,返院比率,医疗途径,(Clinical,Pathway),的,应,用人數,日常人力,/,住院,使命,提供給病患、,家属,和,社会媒介,最好、最貼心的,关怀,和最好的,沟通,创新和学习角度,激励,制度,策略性,资料库,了解程度,可取得性,执行,度,使用率,16,4/29/2025,二、平衡计分卡四个角度间的关系,（一）因果关系,产品和渠道,外部,员工、技能,顾客满意度和忠诚度,财务状况和市场份额,产品、服务质量,外部,外部,学习 内部 顾客 财务,外部,17,4/29/2025,BSC,中的领先指标和滞后指标,好的,BSC,考核体系包含领先指标（绩效驱动指标）和滞后指标（结果考核指标）,示例：,角度,战略目标,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,内部流程,减少存货周转天数,主要产品的质量、成本提前期、,OEM,产品存货周转天数、每个产品研发提前期,订单供应提前期；新产品销售力和竞争力；研发平台利用率,设置指标的原因：考虑到风险和责任，再加以灵活的薪酬方案进行激励。,18,4/29/2025,第三节 平衡计分卡的实施,一、实施平衡计分卡的作用,（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战,略与绩效管理系统,驱动,公司,战略,明晰化,落实,计分卡,公司级绩效指标与,目标,绩效指导、反馈、考核与回报,计分卡,员工个人,绩效指标,与目标,分解,计分卡,部门级,绩效指标,与目标,分解,19,4/29/2025,以中国,XXX,上海公司为例，,2002,年为其“,服务年,”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：,以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。,（,摘自上海,XXX,公司网页）,员工满意工程,服务保障工程,窗口创优工程,品牌提升工程,数据完善工程,1860,畅通工程,大客户贴心工程,网络精品工程,技术创新工程,帐务透明工程,上海,XXX,上级公司满意,客户满意,员工满意,上海,XXX“,关键利益相关方”,20,4/29/2025,（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值,财务维,度,-,股东,供应商维,度,-,供应商,市场维度,-,中,间商、顾客,供应商维,度,-,供应商,利益相关者维度,学习发展,维度,-,员工,内部运营维度,平衡计分卡,21,4/29/2025,（三）平衡计分卡有助于改善内部运营,内部运营,企业基础设施 利,人力资源管理 润,技术开发,采购,内部 生产 外部 市场 服 利,后勤 经营 后勤 营销 务 润,财务及,客户的,驱动性,公司级计分卡,内部运营类,绩效指标,与目标,绩效指导、反馈、考核与回报,驱动改善,员工个人计分卡,内部运营类,绩效指标,与目标,部门级计分卡,内部运营类,绩效指标,与目标,分解,分解,22,4/29/2025,（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性,学习发展类,内部运营类,顾客类,财务类,员工绩效,平衡计分卡,指标 权重 目标,财务类,40%,顾客类,20%,内部运营类,10%,学习发展类,30%,组成,薪酬等绩效回报,（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造,良好的组织文化,23,4/29/2025,二、实施平衡计分卡的原则,（一）高级主管的支持,（二）加强平衡计分卡的教育与培训,（三）明确的战略,（四）为平衡计分卡项目设定目标,（五）时间间隔要适当,（六）不要拘泥于一贯的管理模式,（七）要不断的提出新指标,（八）认识要统一,（九）平衡计分卡的使用要有层次性,（十）与管理程序紧密结合,24,4/29/2025,三、平衡计分卡的实施流程,公司战略分析 建立平衡计分卡 制定战略实施方案 战略评估、反馈与修正,方向战略 绘制可视化战略地图 制定战略行动计划 战略评估与控制,经营战略 找出战略的关键成功因素制定预算 战略反馈,职能战略 开发四个维度的关键 制定具体行动规程 战略修正,定义建立平衡计,测评指标,分卡的战略单位,确定指标值（三至五年）,25,4/29/2025,（一）明确公司战略与定义,创业期,成长期,成熟期,调整期,开发与市场需求分析,提高技术与产品开发,非正规的（扁平）的组织结构,销售与盈利，市场进入,制定能满足市场需求的战略,更多的产品种类,改进研发与生产流程,建立计划与控制体系,组织框架灵活多变，大量招募人员,融资上市,市场份额的扩充、销售增长、盈利提高、资产膨胀,保持并提升市场份额,集中精力于企业的强项,重新确定组织框架,低成本生产、利润提高、生产率和费用得到有效控制,现金流量高,利润提高、注重资产管理,保持并争取市场份额、重新评估市场需求,评估产品组合、开发新产品、停止非盈利产品,重新评估生产能力,机构重组、剥离、收购,改善现金流量,改善利润率，降低成本、裁员、资产重组,企业生命周期与战略,26,4/29/2025,明确公司战略和发展目标,平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标,对于,XXX,公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）,XXX,公司宗旨和经营理念,宗旨（企业使命）,：,充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响,经营理念,：,以客户需求为基本,以高质量服务为目标,以为股东创造价值为核心,27,4/29/2025,以中国,XXX,上海公司为例，,2002,年为其“,服务年,”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：,以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。,（,摘自上海,XXX,公司网页）,员工满意工程,服务保障工程,窗口创优工程,品牌提升工程,数据完善工程,1860,畅通工程,大客户贴心工程,网络精品工程,技术创新工程,帐务透明工程,上海,XXX,上级公司满意,客户满意,员工满意,上海,XXX“,关键利益相关方”,28,4/29/2025,（二）公司战略可视化,-,绘制战略地图,提升股东价值,增加营业收入战略,生产力提升战略,开创营销优势,提高客户价值,改善资本结构,提高资产利用率,新的营收来源,客户利润贡献,降低单位成本,资产利用率,客户争取,客户维持,产品优势,客户关系,客户价值主张,产品服务特性,产品,质量,时间,功能,关系,服务,关系,形象,品牌,作业优势,客户满意,开创营销优势,（创新流程）,增加客户价值,（客户管理流程）,建立作业优势,（作业流程）,成为良好的企业公民,（法令规范与环境流程）,训练有素且士气高昂的工作团队,战略性能力,战略性技术,企业文化,29,4/29/2025,阶,段,增加营业,收入战略,生产率提升战略,降低成本,资产利用和投资战略,成,长,期,按部门划分的销售增长率，从新产品、服务、客户中得,到的收入增长率,收入,/,员工,投资占销售额的百分比，研发占销售额的百分比,维,持,期,目标客户销售增长率，客户,与生产线利润率,与竞争者的成本相比的成本降低率，间接开支降低率,货币转化为货币的周期，重要资产利用率,收,获,期,客户与生产线利润率，非营利客户百分比,单位,成本,回报,收入,财务视角通用指标,30,4/29/2025,1.,确定战略追求的财务成果,2.,明确客户价值主张与目标客户,3.,整合内部流程以实现客户价值主张,4.,学习与成长,竞争战略,聚焦战略,差异化战略,低成本战略,竞争优势,客户关系,产品创新,作业优势,核心能力,获得客户知识的能力,了解客户需求的能力,加强对一线员工的授权，并提供必要的信息,确定员工了解客户的能力,使客户能了解公司的能力,缩短市场推广时间的能力,新产品快速商品化的能力,确保创意构想流动路线的能力,重复运用其他部门所积累的知识的能力,降低成本的能力,提高质量的能力,将表现有优势部门的知识转移到其他部门的能力,说明,不同的竞争战略要求不同的核心能力，在对应的核心能力方面必须比竞争对手卓越，而其他的能力必须达到行业的平均水平,价值主张与核心能力,31,4/29/2025,（三）建立公司平衡计分卡,1.,根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素,维,度,设计关键成功要素,应考虑的问题清单,财,务,对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？,哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？,客,户,我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？,哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？,如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？,流,程,我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？,我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？,学,习,/,成,长,我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？,我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？,我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？,四个维度的关键成功要素,32,4/29/2025,2.,针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标,维,度,关键成功,因素,关键测,评指标,三或五年期,的指标值,测评指标的,实施方案,责任人,/,部门,财务,客户,流程,学习,/,成长,（四）制定战略实施计划,33,4/29/2025,（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡,1.,将公司的,BSC,落实到部门层面,第一位的,显性绩效,上级角度设立部门这一阶段主要做什么？,目标测定,工作标准流程协作重点难点,职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？,目标测定,技能提高,学习培训,业务创新,创新与学习角度要提高哪些能力以迎接挑战？,目标测定,流程优化,管理改善,工作管理,绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？,目标测定,战略目标,34,4/29/2025,2.,将公司与部门,BSC,向个人延伸,第一位的,显性绩效,上级角度聘用你的主要目的是什么？,目标测定,工作标准流程协作执行过程,职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？,目标测定,技能提高,学习计划完成,利用资源成长,在岗发展角度,要提高哪些能力才能得心应手？,目标测定,素质态度,技能应用,工作管理,绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？,目标测定,战略目标,35,4/29/2025,公司战,略目标,维,度,公司具体目标,部门具体目标,团队,/,个人具体目标,2004,2005,2006,2004,2005,2006,2004,2005,2006,财,务,客,户,内部,流程,学习,成长,团队,/,个人为实现公司的目标，计划采取的新举措,1,2,3,团队,成员姓名,填表,说明,1,、个人平衡计分卡的目标和测评指标最多不能超过,5,个；,2,、个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项；,3,、个人平衡计分卡必须支持其主管平衡计分卡的完成；,4,、主管平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标和测评指标；,5,、平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标和测评指标；,个人平衡计分卡,（六）战略监测、反馈与修正,36,4/29/2025,平衡计分卡适用的企业,面临竞争压力较大并有所感知,以目标、战略作为导向,具有协商式或民主式领导体制,成本管理水平比较高,37,4/29/2025,实施BSC应处理好的问题,必须量身定做：是一个“包罗万象”的模板，任何组织要应用它之恩那个借鉴，不可能照搬。,坚持全员参与,做到反复沟通：BSC不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络。减少摩擦和内耗，实现最佳的协调和平衡,及时进行调整：BSC并非一成不变,38,4/29/2025,本章重点：,平衡计分卡的含义和它的四个角度,每个角度的具体内容和角度之间的因果联系,平衡计分卡的设计和实施程序,39,4/29/2025,成功实施平衡计分卡的,“,三大要素,”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,40,成功实施平衡计分卡的,“,三大要素,”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：,全面预算管理体系,内部信息平台的建立,清晰的岗位权责划分,标准的业务流程规范,与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,战略规划,运作计划,预算,全面预算管理,执行,绩效考核,管理行动方案,反馈,修正,预算管理和绩效管理的关系,41,成功实施平衡计分卡的,“,三大要素,”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：,公司管理层充分的重视,管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持,合理的授权,绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成,有效沟通,加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；,经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,42,