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绩效考核实务培训讲义.doc

上传人:鼓*** 文档编号:10245505 上传时间:2025-04-29 格式:DOC 页数:134 大小:1.65MB
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H:\精品资料\建筑精品网原稿ok(删除公文)\建筑精品网5未上传百度 第一章 绩效考核: 系统化和流程化 第二节 积极备战, 全面布局: 绩效考核的流程及关键环节 一、 绩效考核从流程着手 图1-3 绩效考核流程 二、 绩效考核中的关键环节 图1-4 绩效考核工作流程 图1-5 某企业的绩效考核流程 表1-5 绩效反馈沟通的内容 内 容 要 求 ( 1) 阶段工作目标、 任务完成情况 应对照绩效考核表、 岗位说明书和工作计划, 就每项工作完 成情况进行沟通, 上级主管能够就岗位职责、 各项指标的完成情况进行逐项讨论、 确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法, 以寻求达成共识 ( 2) 完成工作过程中的优良表现 主要是挖掘下属工作中的闪光点, 最好列出具体事例加以证 明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面, 及时给予表扬和奖励, 以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点, 主管首先要切实发现员工身上的闪光点, 如一些不是员工职责范围内的事情( 哪怕再小的事情) 员工主动去完成, 对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为, 如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体, 表扬的内容要以事实为依据, 态度要明确 ( 3) 指出需要改进的地 方 应针对具体问题, 明确指出员工在工作过程中哪些地方做得不到位, 哪些地方还能够提高; 请员工本人分析问题的原因, 描述下一步该如何克服和改进, 同时提出自己的建议 ( 4) 描述公司领导或 她人对下属工作的看法和 意见 对正面的反馈, 一定要及时告知员工具体表扬人和内容, 并向员工为部门挣得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈, 能够转 述反馈的内容, 根据不同情况( 事实严重程度、 员工个性特点 等) 确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见 的看法, 帮助制订改进措施, 或与员工一起向有关部门解释原 因, 通报解决方案等 ( 5) 协助下属制订改 进 工作的计划 帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划, 对实 施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助 ( 6) 下一阶段绩效工作目标、 计划的制订和确 认 要点在于和员工一起讨论、 确定工作目标、 完成进度表和检查考核计划, 让员工对完成的目标、 阶段性目标、 何时反馈等有明确的认识 表1-6 效沟通各阶段工作要点及方式 沟通阶段 沟通时机 沟通方式 沟通内容要点 目标制定沟通 员工绩效目标制定时进行沟通 正式面谈交流 目标本身、 目标实施措施、 完成目标的支持 条件 关键节点沟通、 员工问题沟通和目标实现手段沟通 绩效实施沟通 目标执行、 实施过程中进行例行和随机的沟通 例会、 正式交流、 非正式交流、 例行检查、 文件汇报等 关键节点沟通、 员工问题沟通和目标实现手段沟通 绩效反馈沟通 主管对员工的绩效评估打分结束后进行 正式面谈沟通 评估结果说明、 员工完 成/未完成目标原因分析、 下一阶段目标交流 绩效改进沟通 贯穿于目标完成的全过程 例会、 正式/非正式交流、 例行检查、 文件汇报 员工的绩效改进情况 小提示 沟通的两种方法 一般来说, 沟通有正式和非正式两种方法可供选择。 第一种, 正式沟通方法。正式沟通方法就是事先计划和安排好的, 如定期的书面报告、 面谈、 有经理参加的定期的小组或团队会等。 ( 1) 定期的书面报告。员工能够经过文字的形式向上司报告工作进展、 反映发现的问题, 主要有: 周报、 月报、 季报、 年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作, 可经过电子邮件进行报告。书面报告可培养员工理性、 系统地考虑问题, 提高逻辑思维和书面表示能力; 但应注意采用简化书面报告的文字, 只保留必要的报告内容, 避免烦琐。 ( 2) 一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题, 找到和推行解决问题的方法是非常有效的。它能够使管理者和员工进行比较深入的探讨, 能够讨论不易公开的观点, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上, 鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、 坦诚的方式进行谈话和交流。 ( 3) 定期的会议沟通。会议沟通能够满足团队交流的需要, 使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。经过会议沟通, 员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点, 注意会议的频率, 避免召开不必要的会议。 第二种, 非正式沟通方法。非正式沟通是未经计划的, 经过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。其形式有非正式的会议、 闲聊、 走动式交谈、 吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、 灵活, 不需要刻意准备; 沟通及时, 当问题发生后, 马上就能够进行简短的交谈, 从而使问题很快得到解决; 容易拉近主管与员工之间的距离。 表1-7 评估中常犯的错误及改进方法 种 类 偏差情况 改进方法 宽松 错误 当评估者以宽大为怀的标准来进行评估时, 就会有宽松错误。宽松的评估者所给予的分数往往高于员工的真实水平。这样会造成企业延误确认及纠正员工缺点的机会, 更让绩效低的员工得到不该得的报酬, 对于真正应受奖励的员工造成不公平的影响 一般来说, 当绩效评估的目的是用于行政管理如加薪或升迁时, 会比用于员工发展的目的评估更为宽松 1. 以事实为根据 2. 彻底与评估标准作对照, 执行绝对标准 3. 评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松/严苛化的陷阱 严苛 错误 当评估者在考核过程中过于严厉时, 就容易犯严苛错误。她们在评分时, 所给的分数往往会低于员工真实的能力水平 当绩效评估的目的是用在员工咨询、 绩效反馈、 纠正不良业绩以及其它与员工发展相关的事项时, 评估者倾向采用较为严厉的评估 集中 错误 评估者不愿意给员工极端的分数。例如, 评分尺度是1~7, 评估者为避免给太高( 6, 7) 或太低( 1, 2) , 大多都打3~5分, 在评估者眼中, 每个人都是表现平平者。员工的绩效没有差距时, 也就失去了评估的意义。当评估者对被评估者的工作或表现不是很熟悉, 而又不敢承担责任时, 就很容易犯这种错误 1. 工作期间与下属密切接触, 观察下属的工作情况并记录下来, 而且认真执行对部属的指导与培养 2. 彻底与评估标准作对比 3. 进行评估者培训时, 要确认评估者对评估制度已经熟悉, 消除评估者的后顾之忧, 让评估者知道评估尺度代表的意义, 避免有太极端的评分 4. 避免让评估者去评估不熟悉的员工 两极化 趋势 与集中趋势相反, 评估者倾向于对被评估者的某些项目给予极高或极低的评价。这样一来, 绩效评估的结果会造成很大的误差与不公平的现象 月晕 效应 部分的印象影响全体就是月晕效应。这是评估者仅以员工表现中某一方面形成整体感觉, 而评估者就以这样的整体感觉来扩展到对这名员工的所有评估上。受到月晕效应的评估者, 无法区分员工工作表现中的各个方面。如某位员工在人际关系上极佳, 结果评估者在工作态度、 工作效率等评估项目也给予高分 1.设定不同的落脚点, 实施从各种角度进行的分析评定 2.要彻底与评估标准作对比 3.日常工作期间要与下属密切接触, 观察下属的工作情况并记录下来 4.评估者在评估时要不断留意有无陷入月晕陷阱 ( 续 ) 种 类 偏差情况 改进方法 近期 偏差 一般平均评估期是6个月, 可是拿来作评估参考的信息大多是接近评估时的一些信息, 如果在这个时候下属刚好有很特殊的表现, 主管就很容易对这个信息给予较大权重的评价。这就是近期偏差。另外员工知道快要接近绩效考核的时间, 也可能因此表现格外认真。如果评估者没有警觉, 很有可能就会犯近期效果的偏差 1. 针对被评估者的全期表现作全面性的评估。在日常工作中要勤于搜集资料。平时如有观察到被评估者的特殊表现, 切记要以书面形式记录下来 2. 每个月进行一次简单的月绩考核, 当每半年或每季需要作绩效考核的时候, 就有清楚的依据 3. 评估时, 要从每个评估角度逐一检查 逻辑 偏差 逻辑偏差是指评估者顺着评估维度逐一进行评估到某项评估因素时, 发现前面也有类似的维度, 认为这一维度与相似的维度应该有差不多的评估结果, 就给予相近的分数。如, 评估者认为该员工有良好的工作知识, 就认为她一定有警觉性, 有很好的记忆力等。在这种情况下, 考核维度的解释变成了问题, 而真正重要的被评估者表现却被丢在一边 1. 彻底相信事实资料 2. 了解人的行为有时从表面上看是矛盾的行为, 事实上却是有道理的 3. 理清维度设计的初衷。如果实在无法分辨其中的不同, 能够询问相关人员也不要把员工的权益丢在一边 对比 偏差 评估者容易以自己的能力或行为作为标准来评价下属, 在这种情况下, 行为积极的主管会认为所有的下属都是消极的; 专业知识丰富的主管会认为下属对专业都没有什么概念。这样的评估对下属而言是不公平的 1. 了解自己与下属是不同的人, 在公司里也扮演着不同的角色 2. 要明确表示对每一位下属所希望的绩效水平 3. 不要过于自信, 应积极培养有弹性的心态 完美主 义偏差 评估人是完美主义分子, 她很容易放大被评估者的缺点, 因而优点理所当然不被理会 1. 对评估者讲清楚评估的原则和方法 2. 增加员工自评来和评估者评分作比较。如果差异过大, 需要进行更进一步的分析和理清 盲点 偏差 评估者有某种缺点, 而无法看出与被评估者相同的缺点 1. 明确制订评估内容和评估标准 2. 要求评估人严格按照评估要求来进行评估 主观 偏见 评估者对自己喜欢或比较熟悉的员工给予较高的成绩, 对不喜欢的员工给予较低的成绩。也有可能发生评估者与被评估者有某些相同性。例如同样的宗教信仰、 业余爱好, 或是毕业于同一学校、 来自同样的家乡, 这些都容易造成偏见 1. 以小组评估或员工互评的方式来中和个人的偏见 2. 评估者要在平时多注意自己对待员工是否能做到公平客观 ( 续 ) 种 类 偏 差 情 况 改 善 方 法 压力 误差 当评估者知道绩效考核关系着被评估者的薪资或职务变动时, 害怕在评估时受到被评估人的责难, 在此压力下评估者倾向给予较高的成绩 1. 对评估结果的用途保密, 以免造成评估者与被评估者之间关系的紧张 2. 在评估者培训时教导其更有效的沟通技巧, 能够增加评估者的信心 刻板 印象 刻板印象是指我们对人看法很容易凭着对她 所属团体的印象而作判断。例如, 我们容易认 为年轻人对工作比较不熟悉, 因此当要评估一 个年纪较轻的员工时, 就认为她对工作的熟悉 度较低 1. 以具体事实为根据 2. 平时记录下员工的重要事迹, 进行评估时不要以一时印象来评分 标准 不明确 由于评估者对评估指标的定义不同而造成的偏差, 不同的评估者对同一名员工的表现, 可能一人给予”优”, 另一评估者却给予”良” 1. 修改评估内容, 尽量使内容更明确, 能够量化的项目就以量化的方式制订标准, 让评估者有清楚的评估依据 2. 在同一项目尽可能由同一人进行评估, 如此员工之间的评估成绩能够较公平的比较 缺乏与 工作 有关的 证明 在评估尺度法中普遍使用的维度, 如态度、 忠诚度、 人格, 皆难以权衡, 而且这些维度和员工工作绩效的关联可能不高, 而主观的评估总是存在这样的评估方法; 遇到诉讼问题时, 在法律上却站不住脚 绩效评估的相关维度要与工作有关系, 而且能够拿出员工工作的表现来证明 表1-8 绩效考核中的保证机制 保证制度 保证 方 法 保证效果 三级考评体系 经过层层权力制约, 达到限制权力滥用的目的 直接保证 考核制度公开 操作方法与流程公开, 避免暗箱操作 间接保证 考评结果的沟通交流 经过与被考核者沟通、 交流考评结果, 避免暗箱操作 间接保证 人力资源部门的支持监督 经过独立部门的监督, 保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正 间接保证 投诉机制 经过员工个人的直接投诉, 对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露 直接保证 第三节 绩效考核中的角色和职责分工 四、 员工也要拥有发言权 表1-10 绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责 直线经理 人力资源专业人员 员  工 与人力资源专业人员及员工 开发与经营有关的评价标准 与直线经理和员工一起开发评价标准 与直线经理和人力资源专业人员一起开发评价标准 理解怎样消除常见的评价 误差 培训每一个提供评价信息的人, 如同事、 下属、 管理者, 怎样消除评价误差 公正地评价其它员工( 上司、 同事等) 的工作 认真仔细地填写评价表 协调评价过程的管理 参与自我评价 给员工提供建设性的和诚 实的反馈 培训直线经理怎样提供 反馈 寻求并接受建设性和诚实的反馈 寻求并接受关于个人绩效 的建设性反馈 培训自我管理的团队怎样提供反馈 学习怎样给其它人提供建设性和诚实的反馈 利用绩效信息进行决策 监督管理决策以确保它们 以绩效为基础 准确地理解绩效期望和评价标准 诊断绩效中存在的缺陷 培训自我管理的团队怎样诊断绩效中存在的缺陷 学习诊断自己的绩效存在缺陷的原因 与员工一起制订绩效改进 战略并监督员工的绩效变化 保证经理和员工了解所有可能解决绩效缺陷的方法 与经理一起制定绩效改进战略 为改进绩效提供必要的 资源 制定和主持诉讼程序 发展确定目标和自我管理的技能 图1-8 某公司绩效考核流程中的职责分工 图1-9 一个完整的绩效考核责任体系 第二章 有的放矢: 设定绩效目标 图2-1 设立目标的流程 第一节 解读绩效目标 一、 绩效目标的内在要求 表2-1 绩效目标的种类及内在要求 绩效目标种类 考核要求 短期目标 在绩效周期内完成, 一般是在几个星期或几个月内完成 长期目标 可能要在整个绩效周期或更长时间内完成, 可能要分成2~3个目 标, 或分散于多个关键阶段中 常规或维持目标 帮助员工把绩效维持在当前可接受的水平上, 或使事情保持在最 低标准 组织目标 直接有助于组织的发展。例如, 在一个单位中建立一个新的程序 问题解决目标 确立的目的是提高已经降到可接受水平以下的绩效 创新目标 确立的目的是刺激创造力、 新思维或采取新方法 个人发展目标 是强化员工长期发展的绩效 图2-2 绩效考核目标的来源 表2-2 内外部客户及其要求示例 内、 外部客户 要  求 人力资源总监 协助人力资源总监处理日常事务, 包括文件编辑、 信函处理、 客 人接待、 差旅安排 人力资源部门员工 协助人力资源部内部员工处理相关事物, 包括文具领用、 会议安 排、 问题咨询、 5S管理 IT部、 财务部 协助公司IT、 财务部门管理部门资产和信息文档, 协助宣传IT、 财务知识 表2-3 绩效目标的衡量标准 数 量 成  本 ◆ 产品的数量 ◆ 处理零件的数量 ◆ 接听电话的次数 ◆ 销售额/利润 ◆ 拜访客户的次数 ◆ 支出费用的数额 ◆ 实际费用的预算 质 量 时  间 ◆ 合格品的数量 ◆ 错误比率 ◆ 投诉数量 ◆ 期限 表2-4  目标衡量值类型 人员类型举例 结 果 型 行 为 型 大多数能够用数量进行衡量 大多数能够用数量进行衡量 在完成目标的过程中, 行为必须达到某一标准 工厂厂长 ◆ 在200万元费用内完成上级核定 的新厂建造计划 ◆ 在X成本内生产Y产品Z数量 ◆ 安装及运转上期尚未完成的×× 包装工作 ◆ 编制主管人员品质管理手册 ◆ 改进并简化各项统计报表以缩短发生日期与公布日期的时差 业务处长 ◆ 增加××产品销售额3% ◆ 降低外销佣金05% ◆ 将广告费用维持在上半年的金额 水平 ◆ 加速滞销货品的清理工作 ◆ 制定各区销售实绩竞赛奖 励办法 ◆ 使广告重点从批发商转向 直接用户 董事会主席秘书 ◆ 减少邮寄股东函件次数及其费用7% ◆ 在股东年会召开前30日完成一切 书面准备工作, 并以预算2万元编印股东名册 ◆ 定期公告董事持有股份异动情形 ◆ 加强对股东查询的服务工作 ◆ 整理董事会各项议事记录及其归档保存 工程处处长 ◆ 按照原定预算完成第二号锅炉的安装与运转 ◆ 完成第二工厂改用天然气制氦计 划工作的35% ◆ 降低蒸汽管路维护费用3% ◆ 减少××产品退货数量5% ◆ 草拟各生产单位共用器材管理办法 ◆ 研究第十号包装工作线装置高速自动打包机的可行性 ◆ 举办技术训练班以提高仪器工程师的技能 四、 绩效目标制定中的权责分工 表2-6 绩效目标制定中的职责分工 绩效目标类型 制定权限 普通员工的绩效目标 制定及考评由其主管直接负责, 部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效考核过程, 员工作为直接参与人 主管级员工的绩效目标 制定及考评由部门经理直接负责, 总经理/事业部 总监作为第二考核人, 参与主管级员工的绩效考核过 程, 员工作为直接参与人 部门经理/事业部总监的绩效目标 制定及考评由总经理直接负责, 董事总经理作为第 二考核人参与部门经理的绩效考核过程, 经理或总监 作为目标的直接参与人 总经理的绩效目标 制定及考评由董事总经理直接负责, 总经理作为直 接参与人 分公司经理的绩效目标 制定及考评由事业部总监直接负责, 总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程, 公司经理作为直接参与人 分公司员工的绩效目标 制定及考评由分公司经理及事业部业务线主管共同负责, 员工作为直接参与人 第二节 互动参与的绩效目标沟通 二、 绩效目标沟通的进程和方式 表2-7 绩效目标的沟通形式和要点 形  式 要  点 上级部门目标 让员工了解上级部门绩效指标或目标 培训 组织一次培训, 将目标设定的方法及原理告诉员工 员工自定目标 当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 经理和员工讨论目标 1. 强调员工自己参与工作目标设定的重要性, 告诉员工最终要争 取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍一下需讨论的两大内 容——绩效目标与能力选择, 帮助员工理解这两步骤强调了”要干 什么”和”怎么干”的联系 2. 在向下一步进展前, 先询问一下员工是否有什么要在此会议中 讨论的内容以表示你对员工意见的兴趣 3. 逐条讨论每项目标, 引导员工自己列出所有重要的绩效区域及 可衡量的目标并获得员工的承诺 4. 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标的联系, 这样能帮助员工认识到自己的工作对公司绩效的影 响, 加强会后她/她对目标的投入 5. 表示对员工达到那些具有挑战性目标的信心, 以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺 6.征求员工的意见, 在整个讨论过程中, 自始至终征求员工的看 法, 寻求对完成目标的担忧, 并确认员工是否已清楚了解目标 7.共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己 工作所需的资源和协助会有较清晰的了解 8.讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间 9.确认最后的目标 10.让员工重新整理一下双方讨论后的目标, 这是再次确认员工 是否已清楚理解目标的机会, 同时让员工认识到这是员工本人的职 责。重申您对员工达到目标的信心, 结束讨论 第三节 绩效目标落地——层层分解 一、 第一步: 分解总目标 表2-10 战略目标的公司层级分解 战略目标: 提高利润率 关键要素 目  的 衡量目标 具体措施 收入增长 增加新产品的收入 年收入 新产品收入百分比 单位客户消费增长率 优质服务、 满足客户对优质服务的要求、 客户数据库建立、 深度营销技能提升 新产品开发 加速新产品开发 提升产品功能性 缩短推向市场时间 开拓市场、 参与生产设计、 CAD推广应用 成本控制 减少公司成本支出 降低管理成本 降低采购成本 完善流程、 定岗定编、 建立集中采购体系 高效的人才队伍 获得和保留战略性 人才 提高人员效率 留住关键员工 企业绩效薪酬变革、 培训晋升规划 二、 第二步: 目标分解到部门 图2-8 横向目标分解关联图 三、 第三步: 目标分解到个人 图2-9 可控目标上下分解 图2-10 可影响目标分解 第四节 获得有效的支持——问题、 资源的提出和确认 二、 列出实现目标所需要的技能和知识 案例 任经理实现自己所制订的目标, 需要的知识和技能如下表( 见表2-12) : 表2-12 实现目标需要的知识和技能 人力规划技能 招聘与面试技术( 已具备) 目标管理考核技术 …… 在同行业中寻找一份人力资源规划书 聘用专业的人力资源公司 参加专题培训, 尽快学会应用 …… 三、 列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源 案例 1.任经理为达到目标, 需要合作的对象有: ◆ 销售副总: 确认销售队伍招聘计划。 ◆ 销售经理: 确认招聘人员所需的条件, 招聘的程序。 ◆ 市场经理: 确认招聘人员所需的条件, 招聘的程序。 ◆ 研发中心主任: 确认招聘人员所需的条件, 招聘的程序。 ◆ 生产厂长: 确认生产厂培训计划以及新的考核办法。 ◆ 行政部经理: 确认培训时的软硬件支持。 ◆ 总办主任: 起草有关的制度、 通知、 文件。 ◆ 财务部经理: 确认以上计划的预算。 ◆ GMP推广办主任: 确认GMP所需的支持人员。 …… 2.任经理为达到以上目标, 需要的外部资源有: ◆ 有一定的预算保证。 ◆ 专业的人力资源公司( 包括猎头公司、 培训公司、 管理顾问公司) 。 ◆ 同行业公司的支持。 第五节 绩效目标的确定和归档 二、 承诺——绩效目标书面化 表2-14 员工与上级达成绩效协议的内容 序  号 员工与上级达成绩效的内容 1 对员工既定的工作职责进行要求和规定 2 对员工的工作、 对公司实现目标的影响进行要求和规定 3 对员工和上级之间应如何共同努力以提高员工的绩效进行要求和 规定 4 对工作绩效如何衡量进行要求和规定 5 对如何排除影响绩效的障碍等方面进行明确的规定 表2-15 员工年度绩效协议表 单位: 员工: 关键绩效指标( 员工在岗位职责范围内所应完成的工作任务) 关键绩效指标 标准 权重 自评 领导 评 分 得分 备注 等级评定: 100~90分, 优秀 89~80 分, 良好; 79~70 分, 中等; 69~60 分, 合格; 59分以下, 较差。 合 计 单位负责人意见: 绩效目标确认: 被考核员工___________( 签字)    年 月 日 单位负责人___________( 签字)    年 月 日 考核结果确认: 被考核员工___________( 签字)    年 月 日 单位负责人___________( 签字)    年 月 日 注: 本表可另加附页。 表2-16 经理业绩合同(   年 月 日) 受约人姓名 发约人姓名 权重汇总 职位 职位 A. 一般性指 %标     % 部门 对受约人评价权 %重     % B. 数据类指 %标     % 签字、 日期 签字、 日期 C. 项目类指 %标     % 关键职责描述 1. 2. 3. 4. 5. 绩效指标 权重 本考核期的特殊说明 实际完成情况 % 自评 分数 终评 分数 A. 一般性指标 B. 数据类指标 ( 财务/营运/组 织) 目标 1. 2. 3. 4. 5. C. 项目类指标 评估时间 评估标准 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 第三章 绩效考核的平台和框架: 绩效考核指标体系 第一节 解析绩效考核指标 一、 绩效考核指标描述 表3-1 特质、 行为、 结果指标的比较 特  质 行  为 结  果 适用范围 适用于对未来的工作潜力作出预测 适用于考核能够经过单一的方法或程序化的方式, 实现绩效标准或绩效目标的岗位 适用于考核那些能够多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。依据组织目标、 工作流程、 岗位职责确定, 不同岗位有不同的指标 不足 ◆ 没有考虑情景因 素, 一般预测效度较低 ◆ 不能有效地区分实 际工作绩效, 员工易产 生不公正感 ◆ 将注意力集中在短 期内难以改变的人的特 质上, 不利于改进绩效 ◆ 需要对那些同样能 够达到目标的不同行为 进行区分, 以选择真正 适合组织需要的方式, 这一点十分困难 ◆ 当员工认为其工作 重要性较小时意义不大 ◆ 结果有时不完全受被考核对象的控制 ◆ 容易诱使考核对象为 了达到一定的结果而不择 手段, 使组织在获得短期 利益的同时丧失长期利益 第二节 绩效考核指标制订线路图 三、 确定绩效指标的设计工具 表3-3 推销员绩效考核指标调查表 要  素 要素内容 重要程度 必须 考核 应该 考核 能够 考核 不需 考核 出勤率 出勤天数/应出勤天数 销售额 销售产品的价值额 销售费用率 ( 本人薪金+推销经费) /销售额×100% 遵守秩序 严守工作纪律、 勤奋工作 不良债权比例 不良债权发生额/销售额×100% 销售增长率 本期销售额/上年同期销售额×100% 对客户、 顾客礼貌 对客户、 顾客以诚相待, 提高了公司信用 从全局出发 能照顾全公司利益 图3-1 绩效考核指标制订流程 第三节 绩效指标的发言权——确定权重、 赋值 一、 确定指标的权重 表3-5 考核项目及评分 序 号 评估指标 评估指标 评分值 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 1 指标1 2 指标2 3 指标3 4 指标4 5 指标5 6 指标6 表3-6  考核项目依次比较和打分表 序号 评估指标 评估指标 评分值 指 标 1 指 标 2 指 标 3 指 标 4 指 标 5 指 标 6 1 指标1 — 4 4 3 3 2 16 2 指标2 0 — 3 2 4 3 12 3 指标3 0 1 - 1 2 2 6 4 指标4 1 2 3 — 3 3 12 5 指标5 1 0 2 1 — 2 6 6 指标6 2 1 2 1 2 — 8 表3-7  对比打分表 序号 评估 指标 评分人 评分 总计总 计 平均 评分评 分 权值 调整后权值 1 2 3 4 权值 6 7 8 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.250 0.254 0.25 25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.12525 0.185 185 0.20 20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75050 0.113 113 0.10 10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37575 0.173 173 0.20 20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.12525 0.102 102 0.10 10 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 375 0.173 173 0.15 15 合计 60 60 60 60 60 60 60 60 480 600 1.000 000 1.00 00 第四节 区别绩效优劣的尺度——绩效标准的建立 一、 绩效考核标准导入 表3-10  良好绩效考评标准的特征 衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果 内容有效 同工作绩效合理地联系起来 定义具体 包括所有可识别的行为和结果 独立 重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中 非重叠 标准不应重叠 全面 不应忽略不重要的行为或结果 易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名 一致 标准应与组织的目标和文化一致 更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审定 表3-11  绩效考核标准制定中的责任分工 考核标准类型 责 任 公司统一标准 人力资源部为主要设计者, 少部分内容由部门负责人决定 自行制定标准 部门经理制定, 员工参与 共同确定标准 直接上司为主要制定者, 人力资源部门代表公司制定统一标准 二、 确定绩效考核标准内容项目 表3-12 评价标准 维度 要素 评价标准 工作 态度 责任感 对自己的任务持有: ( 1) 不论怎样必须将任务完成的态度; ( 2) 哪怕 有一点迟延也要完成任务的态度; ( 3) 往往会忘记或有回避的态度 积极性 对自己的任务范围以外的工作: ( 1) 常常自发地协助工作或提出意见; ( 2) 偶然自发地协助工作或提出意见; ( 3) 回避自己任务范围以外的工作 工作联络 对上级、 下属、 同事或相关部门: ( 1) 经常进行事前、 事后的报告和 联络, 在必要时能迅速地传达信息; ( 2) 偶然进行事前、 事后的报告和 联络, 传达必要的内容; ( 3) 偶然在上级询问时才报告, 不利的信息往 往不传达 接待 对顾客: ( 1) 常常站在顾客的角度上考虑, 对顾客服务周到; ( 2) 对 顾客比较礼貌, 给顾客以好感; ( 3) 经常对顾客态度冷淡或恶劣 工作 能力 判断力 对自己的部门所处的情况: ( 1) 能够正确地分析内外情况, 从长远角 度正确地判断当前的任务; ( 2) 只对当前的问题、 当前的任务作出短期 的判断; ( 3) 时常由错误的认识作出错误的判断 计划能力 对自己的销售计划: ( 1) 订立创新有效的计划; ( 2) 只对眼前的变化 作出计划; ( 3) 完全没有创新 谈判能力 对公司其它部门或对外( 顾客、 利益相关者) 的谈判能力: ( 1) 能说 服对方使之有利于自己业务的展开; ( 2) 双方互相说服; ( 3) 经常被对 方的主张压倒, 而不利于自己业务的展开 领导、 统率能力 对部门整个业务的进度及下级: ( 1) 能彻底理解部门的目标, 带领部门员工为达到目标而努力; ( 2) 偶然与全体员工就部门的目标及其达成程度进行讨论; ( 3) 不与下级进行沟通, 只是对结果进行管理监督 工作 业绩 销售数量 有没有达到初期的目标( 评价以实际成绩为标准) 销售额 有没有达到初期的目标( 评价以实际成绩为标准) 利润 有没有达到初期的目标( 评价以实际成绩为标准) 三、 准确定量标准 表3-15 品质考核标准 要求 品德诚信, 为人廉洁, 顾全大局, 尊重她人 很好 为人品行诚实, 工作实事求是, 工作中无虚假信息; 行事公正, 尊重她人, 主动关注企业利益, 能够起到榜样的作用 较好 为人品行诚实, 工作中无虚假信息; 能够平易近人, 能够遵从企业利益, 对她人有积极的影响 一般 为人品行诚实, 平易近人; 工作偶然有失误, 但不损害企业利益, 对她人无不良影响 较差 为人品行尚可, 工作中偶然有不负责的行为, 并对工作造成轻度的不良影响, 对她人有轻微的负面影响 很差 为人品行欠佳, 过于关注个人利益, 工作中时有不良行为和不真实的信息, 对她人易于造成不良影响 表3-16  考核标准等级分数 等级 标准 定义 分值 A出众 工作绩效始终超越本职工作常规标准要求 在规定时间之前完成任务, 完成任务数量、 质量明显超出规定的标准, 得到客户高度评价 10分 B优良 工作绩效经常超出本职工作常规标准要求 严格按照规定时间要求完成任务, 并经常提前完成任务, 经常在数量、 质量上超出规定的标准, 获得客户满意 8分 C正常 工作绩效经常维持或偶然超出本职工作常规标准要求 基本达到规定的时间、 数量、 质量等工作标准, 没有客户不满意 6分 D需要改 进 工作绩效基本维持或偶然未达到本职工作常规标准要求 偶有小的
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