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岗位评估手册，很牛的说明手册

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Strata岗位评估手册
Job Evaluation Method-Strata-

岗位评估简介
岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上, 对岗位本身所具有的特性, 比如岗位对企业的影响、 复杂程度、 所需专业技能等进行评价, 确定岗位相对价值的过程。

作为建立和完善人力资源管理平台的一个重要工具, 岗位评估工作对企业和对员工意义都非常重大。经过公正、 简洁、 准确、 科学的岗位评估, 可衡量出岗位在机构中的实际意义和影响, 避免单纯由岗位名称引发的歧义。同时, 也为不同规模、 不同行业、 不同职能领域和不同地域的公司之间的岗位对比提供了可能。

岗位评估结果能够被应用于以下领域:
• 协助机构发展: 岗位评估的结果可用来比较机构内各岗位的价值, 有助实现岗位在机构内的公平性和合理性, 并有助建立以岗位价值为基础的岗位等级框架。
• 协助建立有效的薪酬福利系统: 岗位等级常常是公司划分工资级别、 福利标准、 行政权限的依据, 甚至被作为内部股权分配的依据。国际化的岗位评估工具有利于不同公司、 不同岗位之间进行薪酬对比, 为公司的薪酬决策提供有效的市场依据。
• 协助员工招聘: 科学的岗位设定和岗位要求, 为有效的员工招聘提供了良好前提。
• 协助员工能力管理: 经过岗位分析和评估, 可建立相应的能力素质模型。利用素质模型能够分析现有人员在知识, 经验和技能方面与岗位要求的差距, 设定更合理的员工培训发展计划。
• 协助员工职业发展和接班人计划: 经过公司内清晰的岗位设定及技能要求, 员工明确了解公司现有的岗位职级和相应的能力素质要求, 明确今后职业发展的方向和步骤。
人力资源和社会保障局
岗位评估一般需要以下步骤:
1. 选择基准岗位
2. 收集有关基准岗位的信息和数据
3. 成立岗位评估委员会
4. 沟通与培训
5. 评估基准岗位职级
6. 根据基准岗位职级结果评估其它岗位职级
7. 评估结果微调并制作岗位职级矩阵图
8. 沟通结果

普华永道Strata 岗位评估系统简介
普华永道Strata 岗位评估系统由普华永道德国公司首先创造并使用, 经过了20 多年的不断测试、 改良和创新形成的岗位评估系统, 该系统也是德国大众、 巴斯夫、 Degussa-Huels, ABB Switzerland, UNAXIS和一些德国跨国银行普遍采用的岗位评估系统。该系统具有以下特点:
􀂃 方便快捷: 现在市场上众多的岗位评估工具严重依赖于外部咨询顾问的参与; Strata 评估系统在企业首次岗位评估后客户就能够完全掌握, 并自己使用。
􀂃 灵活、 易于客户化: 很多岗位评估工具不允许客户自定义评估因素, Strata 评估系统能够很方便的根据企业特点添加能力素质要求、 工作环境等个性化评估要素。
􀂃 透明易懂: 当前市场上的一些评估工具评估因素多, 且评估因素还包含众多维度, 因素权重的计算也非常复杂, 岗位职级的生成过程不透明, 难于讲解和沟通; Strata 评估系统由单维度评估因素组成, 评估结果透明, 便于讲解和沟通。
􀂃 维护简便: Strata 评估系统对于因组织机构调整、 业务发展产生的新岗位能够随时进行评估, 而且随着员工的能力发展岗位级别能够适时调整, 确保了企业岗位职级系统的完整性, 对评估工具维护也非常简便, 容易操作。
􀂃 辅助管理: 经过Strata 系统评估能够揭示出岗位任职者潜在的发展方向和提高目标, 使管理者能更好的利用薪资手段调动员工工作积极性。

Strata 岗位评估要素讲解

Strata 从三大纬度,根据七个要素对岗位的价值进行评估:
知识技能

A:专业知识
B:企业营运知识技能
C:人际能力
问题解决

D:问题分析广度
E:问题解决难度
责任与影响程度
F:决策自主权
G:影响范围
H:影响强度

A. 专业知识 (Professional Know-How)
该要素衡量岗位所需具备的专业知识的宽度、 深度和多样化程度, 以及业务流程知识、 一般管理知识、 相关专业工作经验的广度。该要素使用以下两项指标: 岗位所需的基础教育和专业培训; 岗位所需的不同专业领域的工作经验。

以下是评分表:
级别
第一学历是高中、 中专、 职高
第一学历是大专学历
第一学历是本科
第一学历是研究生
第一学历是博士或专家级人才
A3
毕业, 少于6 个月的工作经验

A4
6 个月至2 年

A5
3-4 年
毕业, 少于6 个月的工作经验

A6
5-7 年
6 个月至2 年
毕业, 少于6 个月的工作经验

A7
8-11 年
3-4 年
6 个月至2 年
毕业, 少于6 个月的工作经验

A8
> 11 年
5-7 年
3-4 年
6 个月至2 年
毕业, 少于6 个月的工作经验
A9

8-11 年
5-7 年
3-4 年
6 个月至2 年
A10

12-19 年
8-11 年
5-7 年
3-4 年
A11

> 19 年
12-16 年
8-11 年
资深的专业知识
A12

> 16 年
12-16 年

A13

> 16 年
卓越专业知识或行业专家
A14

A15

超前的专业知识

下表是专业知识评分参考和注释:
级别
定义
注释
A1
无需专业知识:
简单的或标准化的工作流程所需的有限的知识, 经过一两次培训和/或工作实践获取
􀁺 基础性工作
􀁺 经过短期的简单传授或工作实践获得
A2

A3
狭窄的专业知识:
指经过正规的中专、 职高或高中教育获得的知识, 或者经过工作实践和在职培训获得的知识
􀁺 标准化的常规性工作
􀁺 需要 6 个月以内的在岗培训
A4

A5
合格的专业知识:
指经过大学专科教育获得的合格的专业知识, 该知识一般需要经过系统培训, 及有学历资格证书的大学正规专科教育获得
􀁺 2-3 年大专学历及至少6 个月的在岗培训; 或
􀁺 中专毕业, 3-4 年工作经验; 或
􀁺 中专毕业具有行业中高级专业技能的认证证书
A6

A7
综合的专业知识:
指经过深入的教育而获得的高级知识, 该知识等级的认证一般需要经过很系统培训才能获得
􀁺 专业相关的本科教育程度及至少 6 个月的相关工作经验; 或
􀁺 必须有工作范围所需要的深度和广度的经验
A8

A9
系统方法论为依据的专业知识:
指获得针对某一专业领域的系统理论知识, 方法论以及实践知识, 该知识等级的认证一般经过广泛的实践、 长期训练或系统的科学实验才能获得
􀁺 大学或硕士以上学历, 及5 年或3 年以上相关工作经验; 或
􀁺 受过持续的教育及培训, 有多年专业经验的从业者

A10

A11
资深的专业知识:
精通复杂专业领域的理论背景及知识, 或精通某一领域, 或基于长期的实践经验掌握跨几个专业领域的知识
􀁺 博士学历及至少5 年相关工作经验; 或
􀁺 具备某些领域的理论知识及长期实践经验(8- )的从业者 ; 或
􀁺 具备同等知识及经验的跨领域专家
A12

A13
卓越的专业知识:
对某一专业领域有深入及广泛的理解, 或能够在高级管理层面上对多个专业或商业领域进行整合
􀁺 在某领域的权威人士(知识的深度); 或
􀁺 大型国内或国际企业的高层管理所需具备的通才, 或高层技术领导者
A14

A15
超前的专业知识:
在一流的跨国企业有广泛的领导经验, 或在战略性科研领域拥有全球独一无二的专业知识
􀁺 一流跨国企业中董事会层面的顶级通才; 或
􀁺 在公司战略性科研领域上的世界级领先人物

B. 企业营运知识技能 (Corporate/Business Awareness)
该要素衡量岗位除了具备所需专业知识外, 还需具备的企业特有的运作、 市场、 政策、 组织、 工作流程等方面的营运知识技能的复杂性。相应的营运知识技能是该岗位制定工作计划及业务流程的基础。

级别
定义
注释
B1
无需任何营运知识:
对于工作任务的目的、 目标、 结构及程序等方面无需深入具体的认知与了解
对于制定工作计划及流程无需了解
􀁺 单纯地执行工作任务
􀁺 无规划及组织等职责
B2

B3
掌握自身业务所需营运知识:
对于工作任务的目的、 目标、 结构及程序等方面的营运知识面只限于小型的单位(如某项工作、 小组或小型项目), 一般此类小型单位只涉及到一项主要任务及少量的工作接口
制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 对于本身工作需做短期的规划与组织
􀁺 管理及分配少部分相关员工的工作
B4

B5
掌握多个相似的业务模块所需的营运知识技能:
掌握多个相似的业务模块的任务或流程的工作目的、 目标、 结构及程序等方面的营运知识和技能, 一般她们有着共同的目标
制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 规划、 组织、 分派及控制所有的活动以达到目标
􀁺 管理及协调
􀁺 确保资源的可获取性
􀁺 从长期的角度来管理同类性质的项目
B6

B7
掌握一个部门所需的营运知识技能:
掌握一个部门的工作目的、 目标、 结构及程序等方面的营运知识和技能, 涉及职责和工作流程差别较大的各项业务模块, 但都具有共同的目标
制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 从长期的角度对不同性质的部门/资源/团队及不同结构的项目进行复杂的运营管理
􀁺 对大型部门方向性的服务职能有管理方面的认知

B8

B9
掌握中型公司的一项主要业务或多个部门所需的营运知识技能:
熟练掌握中型公司的一项主要业务或多个部门的工作目的、 目标、 结构及程序等方面的营运知识和技能, 一般相应的公司或单位涉及大量内外部组织接口及组织间的相互依赖性
制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 复杂的多个部门的战略制定或协调
􀁺 协调不同性质组织部门目标的分歧
􀁺 管理战略性的长期项目
B10

B11
掌握大型企业一项主要业务或一个中型企业的营运知识技能:
熟练掌握大型企业的一项主要业务或中型企业的自主决定的工作的目的、 目标、 结构及程序等方面的营运知识和技能

制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 对于大型企业的一项主要业务: 例如生产、 研发、 销售三项业务中的一项主要业务的战略制定或协调
􀁺 解决中型企业长期战略性目标的矛盾与冲突
B12

B13
掌握大型企业的营运知识技能:
熟练掌握大型企业工作的目的、 目标、 结构及程序等方面营运知识和技能, 掌握其内外业务及接
口的相互依赖性、 复杂性和敏感度
制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 对独立的大型企业进行战略制定或协调
􀁺 解决长期战略性的及复杂的政治冲突
B14

B15
掌握跨国性质企业的营运知识技能:
熟练掌握全球性经营的超大型企业工作的目的、 目标、 结构及程序等方面的营运知识和技能, 该大型企业一般有许多层级和业务单元

制定工作计划及流程的了解在于
􀁺 对整个全球性企业的战略经营管理
􀁺 几家大型企业或跨国企业的整合管理

C. 人际能力 (Social Competence)
该要素评估岗位所需说服及激励她人(如顾客、 供货商、 同事及主管)的能力。评估范围包括沟通能力、 工作氛围及领导能力、 集团文化建设和推行能力等方面。

级别
定义
注释
C1
简单人际能力:
与同事、 供应商及客户进行简单的人际来往, 如: 信息传递
􀁺 无需特殊沟通能力
C2

C3
一般理性沟通能力:
在简单的专业层面上与内部及外部人员提供组织结构及工作接口允许的一般性的专业说明或理性沟通
􀁺 基于论点及论据与她人进行沟通
􀁺 较简单的专业层面上的沟通
􀁺 使用电话、 邮件等方式进行内部及外部接触
􀁺 无人员管理职责, 但有专业层面的人员部署权
C4

C5
直接人际关系建立能力:
以直接沟通为主, 使她人建立及保持正面的积极的态度, 具体指对员工的直接领导及与同事、 主管及外部人员间的信任关系, 对外部客户进行的销售和复杂的说服工作
􀁺 对下属进行直接领导, 有面对面的沟通
􀁺 员工评估和发展责任
􀁺 以主持会议、 客户拜访、 商务谈判等方式完成内部及外部的沟通
􀁺 建立及维护与外部人员的信任关系, 包括顾客、 供应商等
C6

C7
直接及间接人际关系建立能力:
经过直接及间接的沟通, 使她人建立及保持正面的积极的态度, 以及持续的组织文化和工作氛围的改进; 与公司外部战略客户高层、 及内外部重要利益相关人建立并维护信任关系
􀁺 对下属进行直接及间接的领导
􀁺 创立企业文化及工作氛围
􀁺 侧重于战略层面的间接的沟通, 层层传达
􀁺 外部复杂销售网络建设和复杂的公共关系活动
C8

C9
整合企业文化的能力:
对具备不同业务文化或企业文化的跨地域企业进行整合, 维护与社会重要人士的良好关系
􀁺 侧重于整合业务或组织的文化
􀁺 连结不同领导力的原则、 流程及体系, 连结各方合作, 致力于企业价值与目标的实现
􀁺 从战略层面上维护与经济及社会重要人士的信任关系
C10

C11
全球企业价值及文化整合的能力:
决定并维持跨国公司的持续的价值及文化体系, 使企业内外部人员建立持续的正面的积极态度
􀁺 确立及维护企业价值
􀁺 在最高层面上对组织、 文化及交际的差异性进行管理
􀁺 与经济、 社会及政治方面的头面人物保持战略层面上的良好关系

D. 问题分析广度 (Scope of Thinking)
该要素是评估在完成工作任务过程中涉及的各种概念、 业务和程序进行独立和创新分析的思维广度。在评估这个问题时应时刻提问自己: ”在分析问题的过程中企业留给该岗位任职者发挥的空间有多大? ”
􀂃 每个岗位可能都有义务对组织效率的提升做出贡献, 因此岗位评估主要是指对岗位的最基础、 最本质和最主要任务的分析广度进行评估。
􀂃 在评估时, 应注意因素D 与后两项因素(因素E 和因素F)的关系: 因素E 评估任务完成难度和创新程度, 因素F 评估任务完成过程中决策的自主性和独立性。因素D 局限于问题解决环节中的第一步, 即对客观问题的全面认识和分析, 这也是下一步问题正确解决( 因素E 重点评估) 的基础和问题顺利执行( 因素F 重点评估) 的前提。一般, 问题分析的广度可能比问题执行的自主权涵盖更多, 如一个岗位的问题分析广度大大高于问题执行的自主权, 说明该岗位更具有咨询和建议的角色。最后因素D 还应参照专业知识水平和工作经验( 因素A) , 对专业知识水平和工作经验要求不高的岗位是不可能具有广泛的问题分析的功能。

下表是问题分析广度定义和解释:

级别
定义
注释
D1
详细而确切的指示:
按照简单、 详细及有约束力的指示执行例行工作, 需思考改进工作流程中的单一活动或行为
􀁺 了解及应用详细指示: 例如生产指令、 采买指令、 以及其它活动指令的执行
D2

D3
基于明确的标准化流程:
按照特定的目标、 标准化流程及明确的指示开展工作, 需思考改进工作流程中的实施细节
􀁺 熟练掌握工作流程: 例如销售业务流程、 采购业务流程、 仓储业务流程、 财务管控业务流程、 招聘业务流程等
􀁺 在现有指定流程的基础下, 自主思考改进流程中的实施细节, 以确保工作任务的顺利完成
D4

D5
基于既定解决方案:
岗位的目标、 方法、 指导方针及解决问题方案是既定的, 岗位只需对既定解决方案进行细节性的完善和调整, 使其适宜于现有业务状况的需求
􀁺 解决方案既定: 有既定的完成某项工作任务的方法, 需要根据业务现状对既定方案进行调整, 使其具备更强的合理性、 适应性
􀁺 一般无需进行详尽、 深入的分析
D6

D7
基于不确定解决方案:
解决工作任务时, 依据一系列不同的方法、 规则、 标准和优先级, 可采用不同的解决方案。岗位需要针对现有解决方案作出必要的分析和修改, 完成最终方案的选择和优化
􀁺 解决方案不确定: 需要在既定的业务目标和战略的基础上, 根据业务推行中所面临的各种现实条件或因素, 需要对不同概念/原理的备选方案进行全面、 彻底的分析、 评估及筛选
􀁺 可能涉及到业务流程的开发或调整
D8

D9
基于既定的业务战略:
业务发展目标及战略是既定的, 需思考设计或重新设计工作流程、 结构、 制度、 产品或方法来贯彻相应的业务战略
􀁺 既定的业务目标和实施战略: 部门目标确定, 部门内部的组织架构、 业务流程、 人员管理文化、 外部接口工作流程需要进一步改进和优化以达
成战略的执行
D10

D11
基于明确的业务定义和长期发展目标:
业务本身的界定和长期目标是既定的, 需设计、 发展具体的业务目标和发展战略, 该项工作应纳入企业战略框架
􀁺 明确的业务定义和目标: 基于公司层面对业务较为广泛的定义和长期目标, 针对所涉及的各项业务领域设定相应详尽的目标和发展战略, 并进一步明确具体的运作模式、 组织结构、 发展规划等, 以满足企业战略的需要
D12

D13
基于明确的企业经营方向和发展愿景:
根据企业的经营方向和发展愿景, 设计企业的发展目标和经营战略, 以及所涉及各项业务的战略框架, 如: 运营模式、 长期发展规划、 管控模式、 组织结构等
􀁺 明确的企业经营方向: 经营方向和发展愿景已经明确, 需要进一步思考确定基于地域或产品层面的企业发展战略和目标
D14

D15
创造全新的经营方向:
需要针对企业所处不同的主要业务领域、 国际区域、 国家和职能定位等, 明确其全面的具体的企业经营方向和长期发展愿景, 特别是针对大型的国际化/全球化/多元化/多层级经营的企业
􀁺 一般以董事会的角度探索、 确定企业的经营发展模式, 确保股东、 员工、 客户、 供应商的共同利益, 并满足政治、 社会经济的要求
􀁺 针对全球性运作的企业, 需要创造相应的经营方向和全球性战略
E. 问题解决难度 (Degree of Difficulty)
该要素评估对于在评估及制定解决方案时所遇到问题的不确定程度及解决方案难度。问题解决的难度随着以下几个要素的改变而改变:
􀂃 任务背景、 业务环境、 工作流程的复杂性和变动性
􀂃 解决问题需要调动和运用的知识、 经验和专业资源
􀂃 技术上的复杂要求和创新难度
􀂃 决策所面临的压力和风险

级别
定义
注释
E1
重复的问题, 无须任何创造:
在相同环境下的重复和常规性任务, 在明确的指导下只需对既定的解决方法做简单的选择, 无须任何创造
􀁺 相同状况/重复的问题
􀁺 工作任务非常简单, 有既定的可遵循的程序
􀁺 任务情形变化很少, 工作接口少, 影响小
􀁺 运用既定的解决方法
E2

E3
相似的问题, 选择成熟的方案:
在相似的环境下对问题进行判断, 采用成熟技术和方法解决问题, 需选择并运用相关的知识与经验
􀁺 相似的情况/问题
􀁺 任务情形有一些变化, 但相应的变化和工作接口易于掌握
􀁺 确认、 选择及修改既定的解决方案
􀁺 运用简单的、 标准化的方法
E4

E5
不同的问题, 信息完整明确, 运用成熟技术开发新的方案:
面对不同的复杂情况及多变的问题, 需运用现有的知识及经验对问题进行深入的分析, 并运用现有的技术和专业知识开发和评估新的方案解决问题
􀁺 不同的复杂状况及多变的问题
􀁺 任务情形有更多的变化, 工作接口较复杂
􀁺 分析事实依据以及相互关联性
􀁺 分析、 评估及开发新的解决方案
􀁺 应用部分标准化的方法
E6

E7
分歧性的问题, 信息不完整, 应用新技术、 新方法解决:
复杂多变的情况及分歧的问题, 在制定评估解决方案时基于不完整或不明确的信息进行深入的分析、 判断并评估中期存在的风险, 需引入新管理方法、 新服务、 新技术、 新产品
􀁺 复杂多变的情况及分歧的问题
􀁺 任务情形多变, 工作接口错综复杂
􀁺 分析/评估及/或制定新解决方案
􀁺 对中期情况进行预想
􀁺 应用复杂、 非标准化的新方法
E8

E9
复杂且部分未遇到过的问题, 自主创新技术、 方法解决:
高度复杂的情况及部分为从未遇过的问题, 需要对问题进行深入的分析、 解释及评估; 需基于不完整或不明确的信息判断和评估中长期存在的风险, 并自主开发和评估特定的新技术、 新方法
􀁺 高度复杂的情况及部份为未遇过的问题
􀁺 任务情形高度不稳定, 工作接口高度复杂
􀁺 分析/评估及/或制定新解决方案
􀁺 对中长期情况进行预想
􀁺 应用高度复杂及客制化的方法
E10

E11
极端复杂的且完全没有遇到过的问题, 以超越性的创造、 创造解决:
极度复杂的情况及新颖的问题, 需要深入的分析、 解释及评估; 需基于不完整或不明确的信息判断和评估长期存在的风险, 并完成具有超越性的创造、 创造
􀁺 极度复杂的状况及新颖的问题
􀁺 任务情形瞬息万变, 工作接口极度复杂
􀁺 外部无成熟经验, 需要完全的自主分析/评估及/或制定新解决方案
􀁺 对长期情况进行预想
􀁺 几乎没有任何现有的方法能够运用

F. 决策自主权 (Autonomy of Decision)
该要素评估岗位完成任务过程中可自主决策的范围。一般而言, 决策自主权取决于岗位在组织架构中所处的位置, 其自主决策范围不应大于问题分析广度( D 项) 所涉及的范围。
级别
定义
注释
F1
工作指令明确, 只能有些许细微问题需要自主决策:
分工明确, 时常时刻受控制
􀁺 具有详细指示的例行工作
􀁺 需要修改指示细节的状况很少
F2

F3
标准化流程, 在执行过程中有一些自主权:
一定工作限制, 一步一步控制
􀁺 已提供标准化的工作程序及指导原则
􀁺 需要调整工作流程的细节( 专员)
F4

F5
对既定的业务方案的执行有相对独立自主权:
有明确的岗位的目标、 方法、 指导方针及问题解决方法, 有权决定该解决方案的调整以提高工作效率; 对工作目标是否实现负责

􀁺 已提供部门目标、 方法及问题解决方案
􀁺 针对问题有一种既定的解决方法
􀁺 需要视情况调整最适解决方案( 主管)
F6

F7
对不同业务方案有选择权:
有一系列不同的规定、 标准、 方法及优先级, 岗位需要选择如何采取或者优化适当的规定、 标准和方法, 对工作的安排和绩效结果负责
􀁺 已提供部门的目标, 需要经过深入的分析和评估进行选择, 并可能调整相应工作流程
􀁺 有权选择、 决定一个方案的后续性方案。
F8

F9
对新的解决方案有决定权:
部门的业务目标和战略已经设定, 有很大的自主权设计内部流程、 组织架构、 系统、 产品方案等, 对部门业务效率和业务发展负责
􀁺 已提供部门的目标, 能决定改进、 重新设计或创新工作流程、 结构、 制度、 产品或方法,
F10

F11
对企业的一项主要业务有很大的自主权:
企业的战略目标、 业务范围既定, 需决定战略目标下某一项主要业务的业务运作和资源分配, 对战略框架下业务目标的达成负责
􀁺 企业的战略目标已定, 根据组织结构决定某一项业务的发展方向、 资源分配和下属
的具体管理工作( 总监)
􀁺 对企业战略有一定的建议权
F12

F13
有权决定企业的目标与战略:
作为独立企业, 根据董事会制定的业务目标、 业务范围决定企业某一个业务或几个部门的业务发展思路, 决定企业的整体资源调配; 对企业整体业务目标负责
􀁺 股东或企业所有者的目标已定, 有大部分战略执行的决策权
F14

F15
有权决定经营方向、 整体目标与战略:
作为企业的高层决策者, 决定广泛的企业发展目标及战略, 包括主要的全球化经营的业务单元组, 地区, 国家及企业职能的战略架构
􀁺 股东目标、 政治及社会经济环境为既定
􀁺 有业务方向和业务模式决定权

G. 影响范围 (Area of Influence)
该要素评估该岗位直接及间接影响的资源的数量和重要性。
直接控制资源:
纵轴反映由该岗位直接控制的资源数量( 任职者对此资源直接负责) 。岗位直接管控资源能够理解为该岗位管控的预算额度, 但不是所有的从岗位经手的资源都是该岗位直接控制的资源。如果岗位无任何的预算管控要求, 则我们定义为无预算。
单位: 元/年

间接影响资源:
间接影响资源主要定义该岗位在公司内的影响范围, 即岗位汇报上级的预算管控额度, 或者岗位所在的具有独立预算的部门管控资源额度, 这就是该岗位的间接影响资源额度( 对目标达成的影响程度会在H 项目中予以评估)
单位: 元/年

<100k
100k~3m
3m~100m
100m~3b
3b~100b
>100b
无预算
G1
G2
G3
G4
G5
G6
100k~550k
空白项原因: 间接影响资源比直接控制资源少, 因此其对岗位价值不产生影响。

G3
G4
G5
G6
G7
550k~3m
G4
G5
G6
G7
G8
3m~17m

G6
G7
G8
G9
17m~100m
G7
G8
G9
G10
100m~550m

G9
G10
G11
550m~3b
G10
G11
G12
3b~17b

G12
G13
17b~100b

G14

H. 影响强度 (Intensity of Influence on Target Achievement)
该要素评估岗位任职者对其直接和间接资源( 对应G 项中的影响范围) 的影响强度。

G 项目评分
影响力强度
G1~
G2
G3~
G4
G5~
G6
G7~
G8
G9~
G10
G11~
G12
G13~
G14
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
有限的帮助:
经过简单的体力或智力活动对岗位所在的影响范围内的目标达成提供有限的帮助
H2
H3
H4
H5
H6
H7
H8
中间等级
H3
H4
H5
H6
H7
H8
H9
有帮助:
经过具挑战性的体力活动或信息的交换对岗位能影响范围内的目标达成有帮助
H4
H5
H6
H7
H8
H9
H10
中间等级
H5
H6
H7
H8
H9
H10
H11
合作:
经过分析、 解释、 丰富及深度参与对岗位能影响范围内的目标达成有很大帮助
H6
H7
H8
H9
H10
H11
H12
中间等级
H7
H8
H9
H10
H11
H12
H13
责任共担:
少数几个岗位一起, 从策略及意识高度对岗位能影响范围内的目标达成起到重要决定作用
H8
H9
H10
H11
H12
H13
H14
中间等级
H9
H10
H11
H12
H13
H14
H15
承担主要责任:
决定方向及步骤, 对目标达成产生极大影响