PMP项目管理演示幻灯片.ppt

P,*,单击此处编辑母版标题,*,*,单击鼠标编辑大纲文字格式,第二个大纲级,第三大纲级别,第四大纲级别,第五大纲级别,第六大纲级别,第七大纲级别,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击鼠标编辑大纲文字格式,第二个大纲级,第三大纲级别,第四大纲级别,第五大纲级别,第六大纲级别,第七大纲级别,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击鼠标编辑大纲文字格式,第二个大纲级,第三大纲级别,第四大纲级别,第五大纲级别,第六大纲级别,第七大纲级别,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击鼠标编辑大纲文字格式,第二个大纲级,第三大纲级别,第四大纲级别,第五大纲级别,第六大纲级别,第七大纲级别,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PMU项目管理,1,项目实施中的困惑,客户,公司&伙伴,实施经理,项目经理,实施顾问,危机,问题,对产品不熟悉,蓝图规划与软件脱节,每次给客户培训自己做课件,该学什么才能做项目,项目失控,常被客户牵制,又要换PM了,项目常常延期,范围常常蔓延,项目常常镀金,对做ERP项目没概念,甲方给我的顾问能力如何,团队难带又不稳定,客户接受伙伴顾问么,没接受正规培训就接了项目,顾问常被客户试探能力,面对客户退货,验收后我能搞定么,老板对项目满意么,顾问培养周期长,项目交付率不高,经理们忙于救火,古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠,近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特图，在20世纪40年代,曼哈顿计划,得到发展，在60年代运用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学,1976年，PMI（Project Management Institute）在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形,1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新,项目管理发展与现状,目 录,项目及项目管理概述,项目启动过程组,项目计划过程,项目执行与控制过程,项目收尾,Q&A,种下思想，收获行动！,种下行动，收获习惯！,种下习惯，收获品质！,种下品质，收获人生！,我们的项目目标,项目是为提供某项,独特,产品或服务所作的,临时性,（一次性）努力,例如：开发K/3V11、申办奥运会、总统竞选、家庭装修、9.11、结婚典礼是一个项目,项目的四大特征,具体目标,临时性,独特性,暂进明细,项目的定义,项目与日常运作的关系,运作,重复进行（repetitive）,持续不断（ongoing）,确定一组新目标，继续,项目,暂时的（temporary）,独特的（unique）,宣布目标实现时，项目结束,共同点,由人来做,受制于有限的资源,需要规划、执行和控制,电话销售员每天打50个有效电话,销售人员接触到一个有价值客户，准备跟进,毕业前找一份好的工作,两家人准备一起外出旅游,三个月内开发一款新式手机,会计主管每天审核所有当天发生的凭证,项目与日常运作的区别,项目管理概述,什么是项目管理？,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求,项目管理是对变化的管理,项目管理既是科学，又是艺术,项目管理是一门学科、专业、职业,项目管理是一种理念、一种方法,项目管理概述,项目管理“管”什么？,对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不相让的要求进行平衡,管理有不同需要和期望的利害关系方,在预算内准时交付承诺成果,项目管理的三重限制,范围,客户要求,管理层要求,约束条件,可用资源,质量和数量,时间,刚刚好才是真的好！,如何维持平衡？.,国内实际项目管理的重大挑战,组织对项目管理的重视程度,项目组织结构,项目经理的授权（人力、金钱）,责权利的平衡,实施与控制,工作绩效评估,沟通、沟通、沟通,环境,项目管理,项目干系人,组织结构,管理技能,外部环境,生命周期,环境项目干系人,积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他们会对项目及其结果施加影响,项目经理,项目发起人,项目利害关系者,项目管理,项目,项目团队,环境项目干系人,客户,老板,股东,项目经理,其他职能部门,项目组成员,供应商,政府,竞争对手,家人,容易忽略的！,不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标,忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响,项目干系人项目经理,领导能力,激励项目成员齐心协力的工作实现项目目标；,顾问式领导方式，提供指导而不是指挥工作；,创造一种授权文化，使队员在自己的职责范围内拥有决定权。,沟通技巧,：及时、真实和明确的进行多渠道沟通。,人际交往能力,：与团队中每位成员都要建立良好的关系。,化解压力的能力,在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用；,有幽默感；,经常锻炼身体，保持健康体魄，增强应对压力的能力。,解决问题能力,：自己是个问题解决专家，并鼓励团队成员及早发现并解决问题。,项目干系人项目经理,项目经理的技能,综述项目管理精髓,项目经理（人）,智,信,仁,勇,严,法,项目管理,天,道,将,地,把握项目格局、养成系统性思考,三边,边行动,边计划,边修改,六拍,拍脑门（草率决策）,拍肩膀（错误激励）,拍胸脯（盲目乐观）,拍桌子（发泄训斥）,拍屁股（消极回应）,拍大腿（失败放弃）,项目管理中的常见三边和六拍,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用,企业组织结构主要有三种,职能式组织结构,项目式组织结构,矩阵式组织结构,项目管理环境-项目组织结构,职能式组织结构,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,（灰色框表示参与项目活动的职员）,如果公司总裁授权项目经理在团队成员发生争议时可以做出决策,那么这种决策可能有利于项目经理自己的职能团队,而不反映整个项目的最佳利益.,（灰色框表示参与项目活动的职员）,项目式组织结构,总裁,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,（灰色框表示参与项目活动的职员）,主要应用于建筑业和航空航天业,多个项目同时存在资源任务的重复,造成成本低效.,弱矩阵式组织结构,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,（灰色框表示参与项目活动的职员）,项目协调,人员通常同时在两个或多个项目中工作,通过多个项目的磨砺,学习很多东西.,平衡矩阵式组织结构,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,（灰色框表示参与项目活动的职员）,项目协调,项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反应情况,提醒注意潜在问题.,强矩阵式组织结构,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,（灰色框表示参与项目活动的职员）,项目协调,项目经理,管理人员,项目经理,项目经理,项目经理,公司要制定工作纲领,保证项目经理和职能经理之间的恰当的权力平衡.,组织结构形式对项目的影响,弱 项目管理者对项目的控制力度 强,项目管理环境-生命周期,将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系,这些阶段合在一起称为项目生命周期,项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束,许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用,建筑项目典型生命周期模型,100%完成百分比,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,项目立项决策,go/no go,主要合同发包,安装实质性完成,投运,可行性,项目描述,可行性研究,策略设计,计划编制和设计,方案设计,费用和进度,合同条款和条件,建造,建造,土建工程,可交付成果,移交和正式运行,最后测试,移交,项目管理环境-生命周期,从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的,技术交接,项目阶段是以一个或多个,可交付成果,的完成为标志的,可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计,项目阶段的结束以审查：,关键可交付成果,迄今为止的项目实施情况，作为标志,目的：,确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段,以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差,项目管理环境-生命周期,时间,投入力量,需求建议书,合同,项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,生命周期的各个阶段费用和人员投入水平情况，,项目组影响力情况，变更的代价情况,项目组影响力,资源,变更的代价,产品生命周期,通常为六个阶段,项目前阶段（项目孵化阶段）,项目阶段,运行阶段,维护阶段,扩展阶段,收尾阶段,第二阶段是项目生命周期,五大管理过程组,启动过程,规划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,某一个阶段中过程之间的联系,五大过程组的关系,启动过程,规划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,某一阶段中各过程的交叉,五大管理过程组,监控,计划,执行,启动,收尾,过程组不是项目阶段,每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过程,过程的交互作用,在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入,输入：,作为行动依据的文件或可记载成文的事项,工具与技术：,作用于输入以产生输出的机制,输出：,作为过程结果的文件或可记载成文的事项,输入,工具与技术,输出,九大知识体系,范围管理,时间管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,沟通管理,成本管理,采购管理,项目综合（集成）管理,项目干系人的需求和期望,项目成功,知识领域,项目管理过程组,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,4.项目整合管理,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目管理计划,4.3 指导与管理项目执行,4.4 监控项目工作,4.6 结束项目或阶段,4.5 实施整体变更控制,5.项目范围管理,5.1 收集需求,5.4 核实范围,5.2 定义范围,5.5 控制范围,5.3 创建工作分解结构,6.项目时间管理,6.1 定义活动,6.6 控制进度,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,7.项目成本管理,7.1 估算成本,7.3 控制成本,7.2 制定预算,8.项目质量管理,8.1 规划质量,8.2 实施质量保证,8.3 实施质量控制,9.项目人力资源管理,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,10.项目沟通管理,10.1 识别干系人,10.2 规划沟通,10.3 发布信息,10.5 报告绩效,10.4 管理干系人期望,11.项目风险管理,11.1 规划风险管理,11.6 监控风险,11.2 识别风险,11.3 实施定性风险分析,11.4 实施定量风险分析,11.5 规划风险应对,12.项目采购管理,12.1 规划采购,12.2 实施采购,12.3 管理采购,12.4 结束采购,二维构成,目 录,项目及项目管理概述,项目启动过程组,项目章程,项目范围,项目组织结构,项组成员职责,项目计划过程,项目执行与控制过程,项目收尾,Q&A,项目启动过程组,输入,领导对项目的要求，对项目经理的口头任命和授权,项目基本信息、基本要求和粗略目标,招标文件的一部分,产品范围说明、战略计划、经营需要,工具与技术,调研和充分沟通,输出,项目章程,项目初步范围说明书,项目章程定义,正式批准项目的文件；,授权PM在项目活动中动用组织资源；,为项目的目标和经办理由提供概括性的描述；,合同可视为项目章程；,什么是项目章程（Project Charter）？,项目章程主要内容及文档结构,客户、赞助人及其他利害关系者需求,产品需求、项目目的、项目经理及其权限,项目干系人及其影响、职能组织以及参与总体里程碑、总体预算组织、环境与外部制约因素,一些经济可行性指标,主要内容,项目背景,项目目标,项目范围,总体里程碑,项目经理任命,项目组职责,资源配置关键成功因素,文档结构,项目范围确定项目范围边界,项目边界条件：对于项目范围容易产生混淆的工作内容。需要预先识别并明确规定这些工作内容是否属于项目范围内，避免项目计划和执行过程中，范围一步步扩大。,项目边界条件的定义：,项目经理依据项目目标和策略（方案），初步识别边界条件，并与项目核心成员讨论，得出是否属于项目范围的初步结论；,项目经理与发起人沟通讨论，确认项目边界条件，并通过项目立项书加以澄清。,项目范围：做什么？不做什么？,项目范围“5W1H”,要做什么或不做什么（What),为什么要做（Why）,何时完成（最好到日期）（When）,需要什么资源（What resources）,在哪里做（Where）,如何评价（接受评估指标）（How）,5W1H,项目范围开发流程,谁需要这些目标呢？,他们需要什么？,赞同项目目标,如何满足他们每个人的需要？,停下来检查方向？,探明障碍及驱动力？,克服障碍，开发驱动力？,开始工作,决定由谁在何时从事何种工作,项目组人员职责项目经理,项目最终结果的责任人,项目组的领导人,项目的决策者,项目与用户之间的桥梁,项目与公司间的桥梁,项目成员与其所在部门的桥梁,项目资源的计划组织和使用者,项目环境营造者,项目经理8大角色,项目组人员职责项目组成员,承担责任和任务,提供建议和意见,帮助其他团队成员,帮助制定项目计划及任务分解（WBS）,跟踪自己的活动,遵守项目时间表,同项目经理汇报,保持积极的态度,通常项目团队成员只做到了这两点,如何确定项目组成员,项目经理应根据项目目标、策略，初步涉及人员范围、项目组织结构、成员的大致职责，根据需要可与项目核心成员讨论,项目经理与涉及部门领导沟通（或委托接口人沟通），确认人员名单，职责，并进一步优化项目组织结构,项目经理应与确定后的成员逐一沟通，告知项目目标范围和职责，确认时间和工作安排上是否存在冲突。当条件限制下，可采用简化做法：发邮件给每个人（抄送其领导）,案例分析,某交付能力较弱的机构为签下一大单(EAS)，在合同中承诺客户：总部的售前顾问、专家做咨询组，总部高级顾问做项目总监、区域顾问作PM。但实施启动后咨询组的一个人没到、区域顾问也是别的大项目中临时调过来的，客户为此很不满意：金蝶未能兑现承诺。,请问该如何做才能让客户满意？,目 录,项目及项目管理概述,项目启动过程组,项目计划过程,概述,范围管理计划,时间管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,项目执行与控制过程,项目收尾,Q&A,计划过程组概述,确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而计划必要的行动路线。,计划过程定义,计划过程组概述为什么做计划,Good Plan,Pain,Poor Plan,项目成员的痛苦与项目计划关系,范围管理计划工作分解结构,WBS是以交付成果为导向，将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。把各项任务分解成为更具体、更详细的、更便于管理的细项。表示所有工作单元的逻辑特性，以保证没有被遗漏的工作，也表明如何跟踪项目。,什么是WBS(Work Breakdown structure)？,WBS是定义项目工作范围工的具,属于项目的活动必须包含在WBS中,未列入WBS中的活动不属于项目范围内的工作,工作分解结构范例,范围管理计划工作分解结构,一上来就动手，没有先定义项目的工作范围或定义不详细，项目的计划和执行没有基础,没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假设条件,项目的约束条件未充分考虑，导致项目计划不合理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同的理解,定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通,工作分解中常见的误区,项目时间计划活动排序,输入,活动目录,活动间的关系,工具与技术,前驱图法(PDM),箭头图法(ADM),输出,项目网络图,项目时间计划活动排序,PDM（前驱图法）：利用节点代表活动而用箭头表示活动的相关性,活动排序PDM前导图法,方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法,也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法,PDM可以使用四种依赖关系或先后关系,FS完成开始；,SS开始开始；,FF完成完成；,SF开始完成,项目时间计划活动排序,ADM（箭线图法）：用箭头表示活动，用节点边接箭线表示活动相关性,案例：绘制网络图,活动,前导活动,时间,成本,人员,a,-,5,b,-,4,c,a,6,d,b,2,e,b,5,f,c,d,8,请根据以上条件，绘制前驱图、箭头图和甘特图,提前与滞后,项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系,提前与滞后及相关假设要形成文件,提前LEAD,滞后LAG,在任务 A完成前2天，任务B必须开始,任务B,任务A,-2 天,任务B,任务A,任务 A完成后2天，任务B 才能开始,2 天,项目时间计划活动历时估算,根据项目范围和可用资源的信息和数据，估算出完成活动需要的时间，该工期估算为项目进度计划的输入；,项目活动工期估算往往依靠人的经验，所以经常由有经验者来完成其所熟悉的那部分活动估算；,具体活动的工期与可用资源的能力和数量关系密切；,历史信息是估算的重要依据：,以往项目信息,商业信息库,项目组经验,三点估算（PERT法）,计划评审技术,50年代美国军方北极星潜艇项目首用,一种概率方法,期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6,标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6,SD,观察次数,值,The SD(标准差),概率,一个SD 68.3%,两个SD 95.4%,三个SD 99.7%,项目时间计划关键路径法(CPM),关键路径：按照总浮动时间为0的活动确定的路径,关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目的最短时间，但其很容易变化,关键路径可能会有多个,向关键路径要时间，向非关键路径要资源,CPM：前推法、逆推法,前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1,逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1,CPM-练习:正推法,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,项目沟通规划沟通类型,书面,正式：报告、任务书、会议纪录,非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸,语言,正式：会议、评审,非正式：个人联系、集会、餐会讨论,非语言,正式：主字陈述、动画、视频,非正式：肢体语言、眼神,沟通规划非语言信息典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,打哈欠,厌倦,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉胸前,生气、防卫、不同意,身体前倾,注意、感兴趣,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是,项目沟通计划输出,沟通管理计划,确定项目干系人的沟通需求,发布信息的描述：格式、内容、详细程度,传达信息的方法和技术：email,会议、电话,沟通频率,对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链,沟通游戏：你看到了什么,沟通规划沟通的障碍,过滤,大量的信息在上行或下行沟通过程中损失掉，主要决定因素,障碍：延误或曲解信息,信息过载,缺少知识,文化差异,组织氛围：有害的态度、权力游戏,情绪,沟通线路,选择性认识,物理距离,行话、专业术语,噪音,风险管理概述风险定义,风险：是一些不确定的事件和情况，一旦出现将会对项目目标产生正面或负面的影响；,风险识别：找出可能会对项目产生影响的风险，描述其特点；,风险识别参与人员：项目组成员、机构中项管理或专门风险管理人员、技术专家、客户、最终用户、项目组外有验验的项目经理、其他项目干系人等。,项目风险管理风险的类别,环境风险（政治风险、经济风险）,金融风险（付款、现金流、货币贬值风险）,法律风险（合同条款模糊、司法腐败风险）,工程分包风险（分包商管理、资质、唯一风险）,项目管理风险（工程延期、资源获取、合同变更风险）,项目风险管理风险的二维评估,概率/影响评分矩阵（PI矩阵）,项目目标,非常低0.05,低0.1,中0.2,高0.4,非常高0.8,费用,增加不明显,增加20%,时间进度,延期不明显,延期20%,工作范围,轻微变化，只需通知,少量/不重要的变化,重要变化,项目干系人不可接受的变化,导致部分项目计划不可用,质量,轻微降低，只需通知,仅要求很高的质量要求存在问题目,质量降低需用户批准,项目干系人不可接受,导致部分项目计划不可用,项目风险管理风险的二维评估,风险评分阀值表,风险评分=P*I（取值范围：0-1.00）,概率（0-1.0）,对项目目标的影响（0-1.00),0.05,0.1,0.2,0.4,0.8,0.9,0.05,0.09,0.18,0.36,0.72,0.7,0.04,0.07,0.14,0.28,0.56,0.5,0.03,0.05,0.10,0.20,0.40,0.3,0.02,0.03,0.06,0.12,0.24,0.1,0.01,0.01,0.02,0.04,0.08,低度风险,中度风险,高度风险,风险应对,回避,转稼,减轻,消极风险,开拓,分享,提高,积极风险,目 录,项目及项目管理概述,项目启动过程组,项目计划过程,项目执行与控制过程,项目执行概述,项目团队组建和建设,项目控制概述,项目成本控制,项目收尾,Q&A,项目执行与控制,执行是对计划的执行,执行是在控制之下执行,合理的任务分配,良好的授权体系,所需资源得到保证,人员具有相应的能力,责任人对所承担的任务有承诺,良好的沟通,良好的执行需要什么？,项目执行常见错误,项目经理事必躬亲，授权和分工没有做好,重技术任务的完成，轻项目管理,角色、责任不清,强制执行,执行与计划、控制分离,进展报告系统,提供及时、完整和准确的项目状态信息,不要增加太多的管理负担,项目团队和高层经理容易接受的方式,及时警告问题的发生,报告应易于理解,进展报告系统的内容,报告递交的频率和时间,报告在相应的周期内实际完成的工作记录,历史和重新评估剩余工作,报告开始和完成日期,记录完成的和剩余的工期,报告实际花费的工时和剩余量,需要更新的内容,执行中的沟通,沟通“过滤”：选择性理解，先入为主,被忽略的或不必要的暗示,环境的干扰,信息量太大,缺乏有效的沟通渠道,“语言”难度,个人主观态度的影响,沟通中存在的问题,定期召开项目讨论会议定时上交、反馈周报,规定各种通知、邮件需要抄送的人员范围,周期性地向管理层汇报项目进展和问题,周期性的和用户召开例会，沟通项进展和问题,定期与外包商召开例会，了解项目进展和问题,改进沟通的建议,执行中的沟通,清楚的知道他们的绩效考核目标,清楚的知道他们的责任和当前的状况,要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理,发挥你的个人魅力,避免冲突，避免要胁，避免强迫！,建立信任，说到做到,尝试建立长期互赖关系,尝试建立一种大家都舒服的做事流程（正式和非正式的）,如何进行部门间沟通,执行中的沟通,项目经理在项目运作中要有大于75%的时间在沟通上,周期性的向管理层和客户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况,与客户建立和维持友好和开放的关系，自己努力做一个有效的沟通者,做一个项目沟通的推动者,避免项目中出现沟通的遏制者,为项目沟通积极创造环境，如集中办公,保证所有会议的高效率,项目经理在沟通中的作用,执行中的沟通,解决(面对)问题,：正面解决引起的冲突，消解矛盾,折衷,：通过讨价还价，各让一步得到双方都能接受的折衷方案,缓和,：强调一致，回避矛盾，保持气氛友好，可没有最终解决问题,撒退,：单方面从冲突和矛盾中退出，“我不玩了”让状况冷下来，可能让双方受到一定伤害,强迫,：利用优势强迫对方接受，牺牲对方关系为代价，可能引起冲突，不推荐的策略，只作最后选择,解决冲突的五种策略,项目团队组建,德者居上,目标坚定明确,以权制人,以情感人，以德服人,能者居前,唐僧如何让悟空死心塌地,智者在侧,不要过于强求、压抑,生、老、病、死、怨憎、别离、求不得,不要压抑，人生的一大智慧,劳者居其下,项目团队发展及其效率图,形成,高,震荡,正规,表现,时间,团队精神,工作绩效,项目团队建设,展示挑战性,定期进行评审或反馈,利用团队奖励系统,鼓励良性竞争,提供良好的环境,关怀团队成员,解决团队成员的后顾之忧,团队激励,项目团队建设,界定了对项目团队成员可接受行为的明确期望,应尽早承诺,可减少误解、提高生产力,达成共同的价值观,一旦制定，严格遵守,规则,项目团队建设,应只奖励优良行为,计划不好造成的加班要表扬吗？,Win-lose(zero sum)奖励方法会破坏团队凝聚力,如：只表彰少数成员,Win-win奖励方式会提高团队间和相互支持,如表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告）,考虑文化差异,奖励与表彰,糟糕的团队,项目控制概述,项目监控是查看项执行情况及其工作成果,对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施,控制的基础必须具有完备的计划,控制的目的是完成项目目标,项目控制的关键是进行持续的监督,项目成本控制挣值技术,将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量，实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划,成本：EV vs AC,进度：EV vs PV,挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反应的是项目绩效和进展。因此挣值既是沟通工具，又是绩效测量的一个工具,挣值技术,项目成本控制挣值技术公式,简称,说明,公式说明,PV,计划值,计划完成工作的预算值,EV,挣值,实际完成工作的预算值,AC,实际成本,实际花费成本,BAC,完工预算,整个项目的预算,EAC,完工估算,实际成本+完工尚需估算 AC+ETC,ETC,完工尚需估算,剩下的工作还需多少钱,SV,进度偏差,挣值-计划值 EV-PV,SPI,进度偏差指数,挣值/计划值 EV/PV,CV,成本偏差,挣值-实际成本 EV-AC,CPI,成本偏差指数,挣值/实际成本 EV/AC,PC,完工百分比,挣值/完工预算 EV/BAC,PS,花费百分比,实际成本/完工预算 AC/BAC,TCPIC,尚需竣工绩效指数（成本）,(BAC-EV)/(BAC-AC),TCPIS,尚需竣工绩效指数（进度）,(BAC-EV)/(BAC-PV),完工估算,完工估算（EAC:estimation at completion）,EAC=AC+ETC=迄今为止的实际成本+新估算ETC,用于以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷,EAC=AC+BAC,EV=迄今为止的实际成本+剩余预算（BAC-EV）,用于当前偏差被视为非典型特例，并预计将来不会出现类似偏差,EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=迄今为止的实际成本+完成剩余工作所需的预算,用于当前出现的偏差被视为具有典型性，同样的偏差会在将来重现,项目成本控制挣值分析法,挣值技术案例,开发软件模块，4个模块，每个模块成本为100元,实线表示计划，虚线表示实际，默认偏差具有典型性,模块,第一天,第二天,第三天,第四天,第三天末的情况,1,完成，花费1000元,2,完成，花费1200元,3,完成50%，花费600元,4,没开始,挣值技术案例,BAC,SV,PV,SPI,EV,CV,AC,CPI,EAC,BAC/CPI,ETC,TCPIC,PC,TCPIS,PS,目 录,项目及项目管理概述,项目启动过程组,项目计划过程,项目执行与控制过程,项目收尾,Q&A,项目收尾,输入,项目立项书,项同计划,项目交付件,项目合同,工具与技术,项目验收,项目总结,输出,项目验收文件,项总结报告,过程沉淀,项目验收,是取得项目干系人对项目工作是否适当完成的确认过程,对照验收标准逐项进行检验，不应只看一个总的结果,验证应有书面的结果,验证成果：正式验收报告，双方签字,对于异常中止的项目也应有一个类似的过程，对项目的状况作出结论,知识领域,项目管理过程组,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,4.项目整合管理,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目管理计划,4.3 指导与管理项目执行,4.4 监控项目工作,4.6 结束项目或阶段,4.5 实施整体变更控制,5.项目范围管理,5.1 收集需求,5.4 核实范围,5.2 定义范围,5.5 控制范围,5.3 创建工作分解结构,6.项目时间管理,6.1 定义活动,6.6 控制进度,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,7.项目成本管理,7.1 估算成本,7.3 控制成本,7.2 制定预算,8.项目质量管理,8.1 规划质量,8.2 实施质量保证,8.3 实施质量控制,9.项目人力资源管理,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,10.项目沟通管理,10.1 识别干系人,10.2 规划沟通,10.3 发布信息,10.5 报告绩效,10.4 管理干系人期望,11.项目风险管理,11.1 规划风险管理,11.6 监控风险,11.2 识别风险,11.3 实施定性风险分析,11.4 实施定量风险分析,11.5 规划风险应对,12.项目采购管理,12.1 规划采购,12.2 实施采购,12.3 管理采购,12.4 结束采购,总结：二维构成,总结：项目管理知识框架,项目,成功,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,综 合 项 目 管 理,人力资源 管理,沟通管理,风险管理,采购与合同管理,项目干系人的需要和期望,核 心 功 能,辅 助 功 能,项目管理工具,项目管理技术,目 录,项目及项目管理概述,项目启动过程组,项目计划过程,项目执行与控制过程,项目收尾,Q&A,