企业文化的10大理念.doc

企业文化的十大理念1
企业文化的十大理念
1〕诚信理念
“人无信则不立商无信则不立〞诚信自古就是我国企业经营的传统美德。目前我们在企业文化领域提出的诚信理念是指的内在诚信理念即企业内在的自觉的遵守原则完全以诚信的理念指导自己的经营活动。如海尔的“首先卖信誉其次卖产品〞的理念就为海尔的百年基业奠定的坚实的基础。
2〕反危机理念
在变幻莫测的市场竞争中危机是无时无处存不在的一个企业今天可能一帆风顺商品供不应求明天就可能库存积压面临破产。为了更好的防御风险度过危机就应该具有反危机理念即预警性反危机理念。所谓的预警性反危机理念是指企业主动的合计自己将来将碰到的危机；因而主动的反危机而不是被动的反危机或坐以待毖。
3〕双赢发展理念
双赢理念是指企业在经营活动中不仅要合计自己的利益同时也主动的合计顾客的利益。要在企业中落实“我有利客无利则可不存；我利大客利小则客不久；客我利相当客久存我久利〞的双赢理念。要始终记住客户的增长是企业发展的源泉。所以象同仁堂这种百年老店能经久不衰就是因为它不仅合计双赢而且还提出宁可自己吃亏，也要让顾客满意的理念。
4〕品牌建设理念
当今企业的竞争从某种意义上说就可以归结为品牌的竞争知名的品牌不仅是企业竞争的法宝而且还是企业一笔不小的无形资产。可口可乐公司的总裁说即使某一天可口可乐的厂房全部毁坏他们第二天就可以凭借其品牌筹到足够的资金从建一个新的“可口可乐〞。海尔的张瑞敏在企业发展的初期的砸冰箱事件时曾对其员工说：“要么不干要干就要争第一创中国家电第一名牌创国际名牌。〞海尔在这一理念的指导下做到了。
5〕全球化理念
在全球经济一体化的推动下中国加入世贸组织这就要求中国的企业必需具备全球观念不能把市场局限国内要走向世界参加世界竞争。当今中国的不少企业在全球理念的指导下确立了自己的企业目标和企业使命如四通公司的“中国的IBM 世界的四通〞。乳业巨头蒙牛为了全球化向摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司三家世界金融巨头融资开拓世界市场。
6〕能动革新理念
所谓能动革新就是指企业内部主动的去革新而不是被动的革新有一种不革新就消亡的理念。从思科到华为从戴尔到联想国内外不少成功的企业都说明了这个道理革新是本。方正还打出了“科技在变革新不变〞的广告语。企业革新的内容包括技术革新、管理革新、体制革新、经营革新、组织结构革新等企业要进行全方位的革新但革新就有失败所以我们要同意失败给予宽容和支持。
7〕可继续发展理念
企业在经营当中不仅要合计到当前的利益同时也要合计到自己的长远利益这两个利益有效的结合才干使企业可继续发展这个理念就是可继续发展理念。这个理念在中国的企业当中很不被重视只顾眼前的短期利益不重视长远的发展所以中国的很多民营企业都活不了20年就夭折了。德隆的失败巨人集团的倒塌不都说明了这一点吗？我们要想企业的基业长青就要在文化的构建时注入可继续发展观。
8〕人本管理理念
关于人本管理现在很多企业都提出“以人为本〞的口号但关于什么是人本管理却不是很清楚什么是人本管理理念呢？人本管理理念就是将员工和企业视为并列的独立主体尊重员工的价值理念和发展目标争取做到员工个目标和企业的整体目标一致即实现两者的“双赢〞。华为公司的《华为基本法》中核心价值观的第一条就是“以人为本尊重个性集体奋斗。视人才为公司最大的财富而又不迁就人才〞。
9〕团队精神理念
团队理念是现在很多企业都在倡导和信奉的一个重要理念团对理念精神强不强直接影响企业的凝集力和可继续发展。团队理念不强的企业最容易产生“窝斗〞这样比外部竞争更可怕。我们要重视团队协作现在很多企业为了强化团队这种理念还专门参加了“野外团队协作拓展训练〞。北京大北农集团提出了“大北农的事业是我们大家的事业〞强调团体精神。
10〕学习型组织理念
学习型组织理念是美国麻省理工学院的一群学者和企业家合作研究后提出来的一种管理理念他们的成功在彼得圣吉写的《第五项修炼》一书中的到淋漓尽致的体现。纵观20世纪90年代国内外成功的企业是那些学习型的企业。所以企业文化的塑造要注重学习型组织的打造。如中兴集团一直强调要建立学习型组织还提出“培训是员工最大的福利〞的口号。每年投入给员工的培训经费几千万元员工的知识得到不断更新始终具有很强的时代竞争力。
企业文化的定义及内涵与外延(精)1
企业文化的定义：1. 企业经营的价值观和方法论。企业文化是为企业经营服务的，确保企业能够继续经营、卓越经营。企业文化通过对经营方向、经营管理、企业与社会关系的原则性指导，来确保企业的员工、资源都能符合公司的要求而达到最优的经营结果。2. 内涵就是企业文化中的价值观，是公司对内部人事物和外部社会环境的观点，包涵企业愿景，如通用公司提出的愿景既有现实性又有挑战性的“数一数二〞价值观。3. 外延就是企业文化中的方法论，为落实企业价值观而采纳的工作方法和管理工具。4. 为更好的说明企业文化中的价值观和方法论，我们试分析一下海尔的企业文化予以说明。如海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马。这是海尔对人才的价值观，是尊重员工的
基础，他承认每个人的价值，并要求在工作中用业绩来体现，具体的方法如“三工转换〞，员工可以选择合适自己发展的工作种类，以便发挥自己的特长，实现个人最大价值。又如“迅速反应、马上行动〞，这是对反应速度的价值观，到更具体的方法如铃响三声必需接 等具体的要求上面，“铃响三声〞就是具体的方法论。又如海尔的三阶段发展理论，其实是对企业发展的阶段性总结，是对发展历程的回忆，其实是一种方法。通用为实现“数一数二〞的价值观的方法就是整改、出售、兼并。价值观与方法论的关系：1. 价值观是对方法论的指导，方法论是对价值观的补充，二者具有紧密相连的关系。 1 海尔客户在订货会前提出分层式冷柜产品在我们国家消费者提出的必需求比较多，但是海尔从来没有制定过。令人赞叹的是海尔通过十几个小时不间断的制定、出样，赶在订货会的时候推出了该产品的样机，获得了经销商的惊叹，获得了该产品的大量订单。这种事情是没有办法进行时间规定的，因为这和公司的人员意识、技术水平、制定能力、生产能力都有很大的关联，最后取得出人意料的结果，证实海尔人对速度的理解已经深入骨髓，而且不单单是一个人而是所有的部门对速度的理解都深入骨髓，这不是个人魅力所致，而是内在企业文化产生强大推动力的外在表现，从而完成了常人不可完成的任务。这种突发的要求在日常的制度中并没有办法进行规定，而是基于“迅速反应马上行动〞“紧盯市场创美誉〞满足客户必需求的企业价值观导致的。 2 但是在很多时候没有“迅速反应马上行动〞的具体化要求，就没有了对“迅速〞、“马上〞的推断，1小时是迅速，1天是迅速，10天也可以说是迅速，没有具体的标准就容易使价值观处于飘渺的空间
，不能落地，不能对员工进行具体的指导和规范，就不能落实价值观。所以方法论又是对价值观的有益补充。 3 企业的价值观必需依靠方法论来量化、来推动，如海尔对产品质量的要求，他的价值观是优秀的产品是优秀的人干出来的，采纳的方法是“下一道工序是上一道工序的市场〞、“索赔索酬跳闸〞，通过这种市场观念的引入，实现对质量层层把关，绝不放过一个废品、次品流入市场，坚信在前端发现问题比在后端发现问题时解决的成本要小。 4 当我们分析哪些失败的企业的时候你会发现：企业无论在价值观和方法论上都犯了错误，比如三鹿集团的三聚氰胺事件，说明三鹿集团在价值观上没有深入的落实质量观念、用户观念，员工、管理者放松了对产品品质的要求，不能找到合适的方法或者有方法但不执行。没有价值观在员工心目中的根植，对品质管理上就堕落为敷衍公共机构检测的把戏，送检的是优秀产品，生产的是劣质产品。2. 用价值观检核企业方法论，用方法论体现企业价值观。不同行业之间有很大的区别，每个行业中的各个公司又有很大的区别，同一公司在不同发展阶段又有很大的区别。所以企业必需要不断反思，曾经成功的办法是否合适新的发展环境？还有没有更好的方法来实现企业价值观？企业要避免陷入成功带来失败的怪圈，必需不断地用价值观来检核企业经营方法，很多时候从原始的核心价值观思索问题，会发现企业正在不断地重复犯错，所以郭士纳在接手IBM的CEO职位时说“我将按照原则而不是按照程序做事〞，来打破IBM长期形成的牢不可破的官僚管理体系，采纳压缩管理层级、削减辅助人员、充分沟通、深入现场的方法来从新体现企业的原始核心价值观。企业文化的特点：最基本的特点就是共同认可和共同遵守，做不到以上两点的企业是没有企业文化的，更多的企业是披着A企业文化的外衣，却按B的原则做事，我称这种A企业文化为企业伪
文化，能说能写但是不做，B文化是不能说不能写但是按这种方式在做，实际就是企业说不出口的潜规则。
企业文化的表率
企业文化的表率
更新：2021-10-13 11:52:38
倘假设企业领导人在遵守政府法令、公司规章上，有任何态度上的暧昧或决策上的偏差，下级员工会何去何从?
公司领导人的理念、风格和一言一行都会直接或间接地影响企业文化。
身先士卒，是任何战地指挥官领导统驭最基本的纲领。自古以来的每一场战争，绝大多数战士都是十七、八岁才刚入伍的新兵。虽说良将难求，更不可或缺的则是带领着这些年轻小伙子，在壕沟野地里与之并肩作战，既是长官、亦为父兄的基层干部。二次大战欧洲盟军最高统帅德怀特。艾森豪威尔将军曾指出，盟军胜利的最大功劳应归于10多万名基层士官、班长，而非奥马尔。布拉德利或乔治。巴顿等叱咤风云的美国一代名将。
企业管理有如治军带兵，企业塑造强韧文化与军队培养旺
盛士气在本质上亦颇为雷同。
虽然企业创办人、董事长和总裁等高阶领导人，对企业文化的影响有带头及示范作用，但就如上述实地带兵作战的士官、班长，公司里中、基层领导干部对企业文化的落实及计划项目的执行扮演了更关键的角色。
21世纪全球化企业组织复杂：行政、地区、任务、矩阵和虚拟等各种固定结构及动态编组筋脉交织。如此复杂组织的有效管理仰赖各种基层领导人才扮演不同角色，分工合作：除了职务上的正式经理外，还包括小组组长、知识经理、技术导师、良师益友和看法领袖等拥有正式或非正式领导头衔的干部。没有这些身手干练的士官、班长在基层领导广大员工，企业文化就无法生根，业务上也无力与对手竞争。以前谈到日本企业流行下班后的交际团聚，就是在无形间挖掘及培养基层领导人才的最正确手段之一，也充分显示日企在团队融合上的用力之深。
领导人以身作则的精神，必需有所为，有所不为。
正反两面，都会造成上行下效的影响。举例来说，为了加速项目进度，要求员工周末加班，领导干部身先士卒，不仅全程监军，还动用公费亲自定购丰富晚餐，给大家加餐，这是有所为。反之，如果同事平日下班，大伙一起聚餐，大吃一顿，只是联系感情，而非公干，有时主管为了拉拢人心，慷慨买单，然后大笔一挥，将之报给公司为误餐费，即使不符合公司报账规定，类似琐碎的违规事件通常也无人过问。但有所不为的领导则可借此进行机会教育，结账时告诉大家，因非公事，恕无法由公司埋单，明白演示遵规的企业文化。有些人可能认为这是个模棱两可、无关痛痒的肤浅例子，但从这些小地方企业主管往往更可树立身体力行的遵守法律榜样及公私分明的做事原则。
从小家里父母、学校老师都教导我们中国是礼仪之邦，我当然也深信不疑。可是我父亲1975年首度访美归来，对美国大众礼仪与公民道德赞不绝口，谓有泱泱大国之风。认为相对之下，中华民族不过虚有其名、自我陶醉而已!他指出老美开口对不起，闭口谢谢您，连对陌生人也不例外。无论乘车、购票，大家一律耐心排队，井然有序，绝不争先恐后。此外驾驶人一定礼让行人优先，按喇叭更是绝无仅有。最让他大开眼界的是众人出入公共场所，先行者一定扶住繁重的自动门，以防身后的人被门的回力打到;几人通过之后，便有后来者自告奋勇，接手扶门任务。依此类推，久而久之，就形成了不成文的规矩。我最早到日本做生意时，对日本社会的和谐与民众的遵守法律也很佩服。大家按序排队自不在话下，记得有一次周末在东京漫步碰到红灯，那路口异常幽静，四下无车，但不到5米宽的狭窄巷弄，所有行人却一概止步，平静地等待红灯转绿。日本民众毫不苟且的遵守法律精神，令人印象深入。
盖凡优质文化、善良风俗，全都来自于社会大众对法律的信赖和制度的信心，以及上行下效、潜移默化的高水平道德规范。大家必需信任在公平体制下，遵守法律的人受到确保、尊敬;违法的人必被处罚、鄙视。换言之，每人都遵守统一的游戏规则，就无必需在谁吃亏、谁占便宜间斤斤计较，因为每人的利害完全相同。
员工遵规的企业文化和公民遵守法律的社会精神如出一辙。倘假设企业领导人在遵守政府法令、公司规章上，有任何态度上的暧昧或决策上的偏差，下级员工将何去何从?我们对企业的社会良知，唯有诉求于其领导人和每位员工的良心。子曰：己所不欲，勿施于人。道理极为简单。君子爱财，取之有道。人可以爱财，但不能贪财;可以嗜权，但不能越权。爱、嗜之念是奋发向上的
原动力;贪、越之心却是祸乱弊端的根源。