5绩效考核与绩效管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一部分：绩效和绩效管理,绩效不等于业绩,Performance,的含义,工作成果（结果，业绩）,工作行为,工作技能、态度,绩效,=F(A,，,M,，,Os),西方关于绩效指标的几种划分,Casio,（,1987,）,客观指标：,如生产数据、人事记录数据等,主观指标：,他人和自己的主观评定,Motowidlo&Borman,（,1993,）,任务绩效,（,task performance,）,周边绩效（关系绩效）,（,contextual performance,）,Robbins,（,1996,）,任务结果：,如任务量、次品率、单位成本等,工作行为,：如管理方式、工作要求的行为等,个体特征,：如友好、自信、忠诚等与结果有正相关的个体特征,任务绩效,任务绩效包括,两类行为,直接产出产品和服务的活动；,维持技术和业务系统高效运转的补充、保障、管理等活动。,周边绩效（,1,）,许多,绩效行为,只能在工作过程中体现，但不是能直接考评的结果。它们虽然与任务结果,没有,短期的直接联系,，但有利于组织的,长期发展,，也是绩效的一种。,如,自律,同事间相互,勉励合作,工作,动机因素,（如努力程度、尽责、成就取向等）,有助于,组织发展和组织核心价值,建立的行为（如自我发展、开创性、传播良好意愿、组织公民美德、对组织目标的维护等）。,周边绩效（,2,）,周边绩效行为包括,5,个方面,（,Motowidlo,，,1994,）,（,1,）自愿承担,本职要求之外,的任务；,（,2,）以极大的,主动和热情,对待自己的工作；,（,3,）,对他人的帮助和合作,；,（,4,）严格,遵循组织的规则和程序,，即使那样会造成个人的不便；,（,5,）,对组织目标的认可、支持,和维护。,Motowidlo&Scotter(1996),又将周边绩效划分为两个方面：,人际促进,（,Interpersonal Facilitation,）：,指有意增进组织内人际关系的行为，能够提高士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；,工作奉献,（,Job Dedication,）：,以自律行为为中心，如遵守规章制度、努力工作、创造性等。,国内绩效概念总结,贡献论：,对工作成果进行评价。,目标论：,绩效是在预定期限达到预期目标（任务标准）的程度。,过程论：,绩效形成过程是能力发挥与发挥效果的统一。因此，绩效考核既要评价,工作成果,，也要对,行为表现,和,工作环境,进行评估。,绩效管理：以持续的绩效改进为目的,绩效管理的主要环节：,绩效计划：如,MBO,绩效指导与促进措施：,如绩效障碍清除,绩效考核与考核结果应用,考核结果的使用（如奖酬）,绩效反馈面谈,绩效改进计划,绩效管理体系的评价与调整,公司发展战略,客户,/,市场,财务,运营,学习能力,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,客户,/,市场,财务,运营,学习能力,克服绩效障碍,客户,/,市场,财务,运营,学习能力,监控与评估,绩效平衡,意外报告,行动计划,奖励与指导,将企业战略方向通过目标管理转换为绩效目标,绩效促进行动,根据绩效标准监控,什么是绩效障碍,？,经绩效管理影响员工行为和未来绩效,确定经营方向,绩效评估,评估结果运用,绩效促进,绩效计划,绩效评估,基于平衡计分卡（,BSC,）的绩效管理循环,第二部分：绩效计划,绩效目标设定,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,整体远近目标,MBO(KRA/KPI),测量,(KRA/KPI,）,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,业绩评价,绩效应用,绩效薪酬,岗位组织层级,固定收入,绩效薪酬,公司级,50%,50%,部门级,55%,45%,科室级,60%,40%,普通员工,70%,30%,目标管理,绩效管理,薪酬管理,目标管理、绩效管理、薪酬管理的关系,谁,（公司、部门或个人）,在什么,时,期,内,（,今年,）,以多大,成本,（用多少费用,/,资源占用约束）,完成多少（,量,）,达到什么质量（标准）要求（,质,）,为了什么？（岗位目的，对实现更大目标的,意义,）,好的目标符合,SMART,原则,(specific,measurable,achievable,relevant,time bounded),。,实际操作中，,应重视目标的参与制定、内化和反馈。,什么是目标：目标要素,目标举例,在下季内,，,将加班率由目前的,6.2%,减至,4%,以内；,在,2001,年底前,，,将女性主管的比例由现在的,20.8%,增至,25%,；,到年底前将,应收帐款到款期,从,57,日减至,50,日；,下一,会计年度,中，,税后利润率不低于,6%,；,办公室内要做到随时有人,，,好让至少,80%,打进来的电话在,4,声之内被接起。,目标与岗位职责的区别,比较内容,岗位职责,（,KRA,）,目标,（,KPI,）,内容,应该做什么,特定时期内做什么，做到什么程度,作用,描述岗位目的、功能,设定标杆,清晰程度,较笼统,具体、可考核的,责任与目标举例,目标,类别,内容,财务,客户,内部管理流程,学习与成长,责,任,范,围,年度业绩最大化,降低营销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济的产品价格,高品质的产品,高效率,/,品味的服务,短于客户预期的交货期,维持高定单交货率,维持良好供应商关系,有效运用整合性供应,关键科技信息,低廉的生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向的组织,提供职工严谨的核心流程训练,充分授权的职工参与绩效改进计划,聘用且保有优秀的职工,主,要,目,标,营业额,业绩成长率,人均营业额,利润率,资产报酬率,资本报酬率,库存持有成本,库存周转率,长期客户量,平均交货周期,准时交货比率,客户抱怨比例,产品退货率,出货错误率,积压过期定单量,积压过期定单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修比例,供应商绩效水准,职工提案数量及品质,流程改进成果,职工士气指数,每位职工训练小时数,职工流动率,个人目标设定要考虑的方面,组织战略目标,部门年度目标,岗位说明书（责任制）,上期未完成的任务目标,特定问题的改善,跨部门及部门内的专项工作,个人发展需要,突发工作,目标任务书和计划考核表举例,联想季度计划考核表,第三部分：绩效考评,Performance Appraisal,战略一致性,：,与组织战略目标和文化一致程度。,效度,与实际绩效相关程度。减少缺失或污染,信度：多评估者、多方法的一致性,可接受性,：,运用绩效评估系统的人是否能够接受它。受员工对考绩系统公平性评价的影响。,指导性,：,指绩效评估系统在多大程度上能够为员工提供明确的指导。,考核指标（,KPI,）有效性标准,一、绩效考核的目的,1,、找到绩效高低原因，确认和强化员工正确行为，克服低效行为，不断提高员工绩效；（绩效分析和改进计划）,2,、为职务晋升、工资奖金分配、人事调整等人力资源管理决策提供依据；,3,、为完善业务流程、管理制度等提供依据；,4,、强化管理者对组织、自身和员工的责任意识，提高其管理能力和管理绩效；,5,、营造激励员工进取争先的心理环境；,6,、认识员工潜力，为员工培训和生涯发展提供依据，使其保持受雇能力。,三、绩效评估过程,1,确定评价目的,2,设立绩效标准，建立工作期望,3,设计评价方法，记录绩效数据,4,进行绩效评价,5,绩效分析与面谈,6,绩效改进计划,7,绩效改进指导,1,、确定绩效评价目的,不同考核目的下，,考核,层次、内容、方法,有所,不同。,如：,奖金,业绩,调薪,忠诚,晋升,能力,考核目的与考核层次,考评目的 分析的层次水平,1,晋级、提升、调配或辞退 个人业绩、个体行为、特征,2,对员工作出反馈 个人业绩、个体行为,3,工作评价（评先进等）：个人 个人业绩,集体 部门绩效,4,奖金 企业绩效、部门绩效、个人绩效,5,人员选拔与录用决策 个人业绩、个体行为、个体特征,6,培训需求诊断 个人行为，个体特征,7,评价培训效力 个人行为，个体特征,8,预算、,HRP,、生产计划 个人绩效、部门工作结果,考核目的与内容：不同目的下各成分权重举例,（根据评估数据的回归系数转换产生）,考核目的与考核方法,2,、建立绩效标准和工作期望,指组织要求员工应该达成和如何达成怎样的工作绩效标准。,包括：,（,1,）应该做什么,：履行什么职责，完成什么任务；,（,2,）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,（,3,）应该达成什么工作结果,。,如：,A,、工作质量，包括：,工作过程的正确性,工作结果的有效性,工作结果的时限性,B,、工作的数量，包括：,工作总量,工作效率,（,4,）完成预定绩效应具备的知识、经验和技能。,如：,A,、人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；,B,、人员应具备的技能或能力。,组织协调,、,计划决策,、,有效执行,、,人际交往、问题解决,、,培训指导,、,下属激励等,。,（,5,）工作执行中的行为和态度。,如：,敬业、主动；,敢于负责、忠于职守；,刻苦勤奋、勇于革新；,率先垂范、以身作则；,实事求是、扎实稳健等。,3,、设计评价体系,（,1,）确定评价者,自我评价,同事评价,上级评价,下级评价,服务对象评价（内部客户和外部客户）,小组评价（如有相关人员组成的考绩委员会）,360,度评估,（,2,）确定绩效指标,基于职务分析和分类，逐步确定各类别共同和特定的,KPI(KPI,库,),。,PA,的必备条件,基于,JA,的职责、任务界定（,KRA,）,确定履行职责的关键要素（,KSF,）,确定基于各职责的目标（共同和特定目标,KPI,）,翔实的工作绩效记录（客观数据或评估）,常见的职务分类,*,市场营销类,*技术与开发类,*客户服务类,*生产类,*投资财务类,*人力资源管理类,*综合管理类,*党群工作类,例：推销员,KPI,1,、上架品种数（报表）*,2,、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*,3,、信息反馈（竞争对手、库存、价格变动、顾客意见等）（报表、巡查）*,4,、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*,5,、客户开发（报表）,6,、发货准确性（统计）*,7,、发货及时性（统计）*,8,、回款率（统计）*,9,、费用控制（统计）*,10,、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*,11,、客户关系*,12,、退货率（统计）,13,、坏帐风险控制（报表、统计）,14,、工作态度,15,、服从性,16,、创意采纳率（统计）,17,、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例：区域经理的,KSF,或,KPI,1,、销售额*,2,、回款率*,3,、市场预测*,4,、合同管理*,5,、市场策划*,6,、业务风险控制*,7,、社会关系维系*,8,、费用控制*,9,、新产品推广*,10,、财务制度执行,11,、人员管理*,12,、重点客户管理*,13,、信息反馈,14,、发送及货物管理,15,、大客户拜访,16,、退货率*,企业管理者对各职务系列绩效指标的选择（,1,）,24.7,54.5,20.8,管理者对各职务系列绩效指标的选择（,2,）,56.2,24.6,19.2,管理者对各职务系列绩效指标的选择（,3,）,14.7,66.3,19.0,管理者对各职务系列绩效指标的选择（,4,）,22.5,51.3,26.2,（,3,）选择绩效评价方法和技术（,3,类）,常用绩效评估技术,图尺度评级量表（,graphic rating scale,）,人员比较量表,行为考核量表（以,CIT,为基础的几种变式）,目标管理法（,MBO,）,其他方法（如描述表格法、个人述职等）,各方法的综合运用,1,）图形评级量表样例,最普遍的考评方法。列举一些绩效构成要素，如工作数量、质量、合作性、积极性等，还列举工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。先对每一项评分，然后加总。,（,1,）质量,1 2 3 4 5,经常有差错 有时有差错 过得去，难得有差错 几乎没有差错,常需检查,（,2,）质量,2,）人员比较法,因素排序法,交替排序法,成对比较法,强迫分布法,因素排序法：基于绩效要素进行人员排序,人员比较,交替排序法,给出全部员工（通常是工作性质类似的，如一个部门）的名单，根据,某些绩效要素,将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。然后将某个员工在所有要素上的排列等级分相加即得个人绩效评分。通常从员工中挑出绩效最好和最差的比直接评分要容易。,评价所依据的要素：,责任心,评价等级最高的员工,1 _ 6 _,2,_ 7 _,3 _ 8 _,4 _ 9 _,5 _ 10 _,评价等级最低的员工,成对比较法,在,某个绩效要素,上对员工进行两两比较。分别用,“,+,”,、,“,-,”,表示谁好一些、差一些（有时用,“,0,”,表示,“,差不多,”,）。将每个人得到的,“,好,”,的次数相加（或,“,差,”,的次数相加）。必要时（看考评目的）将每个人在各要素上得,“,+,”,的次数相加（或加权）。,如,工作质量,强迫分布法,利用正态分布特征，事先决定,5-7,个绩效等级的百分比，然后要求评估者根据绩效优劣,“,强迫,”,按比例分配到几个等级中去。具体操作是先准备员工卡片，然后对,绩效,作评价，最后根据评价结果将代表员工的卡片放到相应的等级类别中。绩效整体及要素均可强迫分布,。,3,）行为考核量表,是在关键事件技术的基础上发展起来的。近期越来越多地被采用。它是对具体的工作行为进行考核与评定。,关键事件法（,CIT,）,加权考核表,行为定位评级表（,BARS,）,行为观察量表,混合标准评级表,关键事件法,关键事件,指使得工作成功或失败的行为或事件。,要求由主管或熟悉工作的人记录员工工作中不同寻常的好（有效）的行为或不良（无效）行为，形成书面报告。,在对员工优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进绩效的意见。据此还可以设计选拔、考评和培训方案，或直接与下属讨论其绩效。,但它无法在员工之间、团队或部门之间进行工作情况的比较，因此不适合用于进行人事决策。在绩效考评中常与其他方法结合使用。,行为对照表（行为清单）,HR,部门提供一份描述员工规范工作行为的表格，评价者将员工行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述。对反映某类工作行为的各种陈述都给出一系列（与该行为）相关程度的判断（权重），每一判断都被赋予不同的分值。,评价者从表中挑出最能描述员工工作的陈述，,然后汇总到,HR,部门，后者根据不公开的评分标准计算每位员工的总分。,如，有关销售工作的职务分析,总结了销售工作的,13,中行为类型并细化为,100,多项关键行为事件。,1,善于探索用户、定货和市场信息,8,不断掌握新的销售技术和方法,2,善于提前作出工作计划,9,善于开创新的销售途径,3,善于与销售管理人员交流信息,10,保护公司的销售政策,4,对用户和上级都忠诚,11,结清帐目,5,能够说到做到,12,工作态度主动,6,坚持为“难弄”的用户服务,13,善于了解和满足用户要求,7,向用户宣传公司的其它产品,行为对照表示例,行为定位量表（,BARS,）,把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对工作绩效作出评级，并,以关键行为事件对量表值作出定位,。结合了描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点。具有较公平的效果。,编制程序,BARS,样例,评价指标,典型行为或事件举例（参照标准）,自评得分,自评说明,上级评分,上级说明,最终得分,严格认真,1,由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救,2,工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任,3,按本岗位要求做，未出现工作疏漏,4,发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救,5,严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生,混合标准评级表,西方,70,年代人事心理学研究中发展起来的行为考核表。设计时,先确定工作表现的基本维度（绩效要素）；然后对每一维度分别列出好、中、差等三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。考评时，评定人对被评人的工作表现，用,“,+,”,、,“,-,”,和,“,0,”,作出,“,好于,”,、,“,差于,”,、,“,一致于,”,关键事件的评价,；最后将评定转换为评级分数。记分方法如下表：,较好关键事件（,G,）一般事件（,A,）较差事件（,B,）,得分,+7,0 +6,-+5,-0 +4,-+3,-0 2,-1,各种评估方法的优缺点,4,、进行业绩评价,（,1,）强化数据记录，一致理解标准,A,、强化原始记录，保证评价质量,B,、对评价标准形成一致的理解,C,、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,（,2,）确定评价因素的判断基准,(,观察点,),例：工作过程（流程）的正确性,优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法,观察要点：,未经批准擅自违反既定的方针政策；,破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；,擅自改变规定的程序和方法等。,（,3,）应对评价过程中的常见问题,绩效评估的阻力,主管方面,主观判断的失误和偏见，影响了员工的积极性,用于敏感目的时的顾虑,其他压力和困扰（如员工关系的担忧）,员工方面,认为不公正、不全面、不科学而抵制,评估结果与个人利益无关而抵制（不兑现、无发展措施）,担心产生于己不利的结果而抵制,评估标准和程序本身的问题,很难评估创意（创造性）和周边绩效行为的价值,很难评估团队工作中的个人价值,绩效评估标准往往忽略不可抗力的因素,程序的不完整、不透明、不合理,克服评估阻力的对策,在,JA,基础上强化责权利的界定,建立恰当的绩效标准,重视考核的发展目的,设立适用、可行的考核程序,JA,考核目的,考核标准标准公开与修正收集数据比较和评级绩效面谈决策行动,增强事前、事中、事后的沟通,绩效评估的偏差,仅凭感觉，不关注事实依据；,没有绩效行为记录，难以进行绩效面谈和日后的绩效指导；,常见偏差：,晕轮效应（,halo effect,）,居中趋势（,central tendency,）,过紧,/,宽大效应（,strictness/leniency,）,近因效应（,recency bias,）,原型偏见（对性别、年龄等）,似我效应,友朋效应,考核结果的修正,A,、宽严修正,B,、部门修正,绩效评估中常出现的其他问题,评估的消极后果（标准导向行为、周边绩效问题）,对评估的抵触（目的敏感等）,绩效评估专业技能的缺乏,绩效标准不明确、理解不一致,评估偏差（部门间、员工间）,绩效评估得分的整合,忽视绩效面谈或反馈不当（归因调查、反馈设计）,公平问题：程序的参与性和公开性,与绩效评估有关的法律问题,工作考绩法,中的有关原则：,1.,事先告知评价标准（有权知道考核内容）；,2.,考核过程中必须与本人沟通；,3.,考核结果必须书面告知员工，并经本人签字认可；,4.,当事人认为考核结果不公时，有权申诉，要求复议、纠正和补偿所受损失；,5.,本单位员工有权查阅考核结果；,6.,考绩应与加薪晋级培训等相联系；,7.,考核优秀者，在裁员时有优先保留职位的资格。,第四部分：绩效反馈和改进,1,绩效面谈,（,1,）绩效面谈的目的,对考核的结果形成一致的看法（签字）；,肯定员工的优点，指出存在的不足,对下阶段的工作期望达成一致的协议；,讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,考核问题,遇到的问题：,员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只有当事人认可的考评成绩才有效。但管理者担心公开会引发不必要的纠纷。,问题分析：,不公开考评成绩，通常是因为担心员工与上级产生矛盾，使上级在考评时有所顾忌。如果上级与下级年龄相当，而且缺乏管理经验，更可能发生这种情况。但不公开虽可能避免消极结果，却不会产生积极结果。多数情况下应进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。,解决方法：,修改考评，增加考评沟通和当事人签字。,考核问题,遇到的问题：,如何处理员工对考评不满的申诉。,问题分析：,对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。,解决方法：,建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。,（,2,）绩效面谈技巧,说明考核和面谈的目的是,培养和发展员工,自己；建立彼此信任关系，形成有利的,面谈气氛,；,鼓励对方讲话，考核者要多,倾听,，不要只顾表达自己的看法；,先肯定成绩,，注意对方感受，避免发生对立情绪和产生冲突；,集中绩效本身,而回避性格问题；,集中于,未来绩效期望,而不是追究既往；,以,积极方式结束,面谈，焕发出员工的激情与壮志。,2,制定绩效改进计划,（,1,）,确定绩效改进目标,，包括：,工作绩效改进目标,个人能力提升目标,注意：,目标要具体，难度要适当；,容易改的先改，容易见效的先改。,（,2,）,拟订具体的行动方案,包括：,阅读指定的书籍、报刊和杂志等；,参加脱产培训和经验交流活动；,在职培训活动；,指定教练或指导人,对标学习与指导活动等。,（,3,）,明确所需资源保障,确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：,组织与上级,员工的客户,培训教师,企业培训制度等,（,4,）,明确改进计划完成情况的评估方法,员 工：,客户代表,绩效改进项目：,增强“客户导向意识”,目标：半年内由目前的,3,分提高到,4,分,具体行动,措施,1,：,在未来,6,个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。,资源保障：,客户,完成时间：,6,月,15,日,评估方法：,上级的观察和反馈，客户反馈意见,绩效改进计划举例,具体,措施,2,：,通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。,资源保障：,上司，同事，人力资源部,完成时限：,12,月,5,日前,评估方法：,年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。,3,绩效改进指导,（,1,）分析确定,绩效指导需求,明确绩效改进项目的先后次序,各绩效改进项目的关键点（,KSF,）,各绩效改进项目的最佳时机,（,2,）拟订指导计划,评估下属的学习风格,选择学习活动,准备指导计划,（,3,）执行指导计划,与下属保持深入沟通，发挥下属绩效改进的主动性,营造有利的学习环境。包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,（,4,）评估绩效指导成效,指导目标是否达成,是否需要进一步的指导,对下属的辅导是否有效,下属在指导过程中有什么反映,下属下一阶段的发展需求是什么,有哪些需要改进的地方,还需要进行哪些指导等,第五部分：绩效评估举例,案例：联想电脑公司绩效考核体系（,1,）,电脑公司绩效考核规定,程序,：季度或年度目标计划（,工作计划书,，,岗位责任书,）,审批和反馈面谈,员工自评及述职（,工作述职报告,）,考核评定（,绩效考核表,）,绩效面谈,审核、调整、排序,结果汇总,结果使用,绩效考核的职责划分,考核结果使用：,员工档案、奖金、评先进、调薪、职务升降、岗位调整、福利、辞退、培训等的依据,申诉和辞退,个人绩效考核操作说明,等级,A,A,B,B,B,C,C,C,D,E,比例,15,20 30 20,10,5,联想的绩效考核（,2,）,等级,A,A,B,B,B,C,Q,值,1.1,1.03,1,0.97,0.94,0.9,助理总经理（含）以上,(,综合评定等级不作比例限制,),等级,A,A,B,B,B,C,D,比例,10,20,40,20,10,Q,值,1.2,1.1,1.03,1,0.97,0.9,0.8,处级（含）以下干部和员工的综合评定等级（,D,难以胜任）,非常杰出 出色 良好 合格 有所不足 难以胜任,薪酬：岗位工资、红包、红利、福利,月薪,PQ,岗位工资,红包,T H Q,岗位工资,红利（,TQ,岗位股份特殊业绩股）,每股红利值,P,：部门季度业绩系数,Q,：个人年度业绩系数,H,：年度公司业绩系数,T,：时间系数,联想的绩效考核（,3,）,季度绩效考核工作规范,季度述职,/,考核表,团队的总结考核制度,BARS,编制程序举例,评估你的上司（练习）,考虑一下你的上司以及他（她）在工作上做的事情,从以下绩效维度重方面选出一到两个维度记在白纸上,培训他人,为他人计划工作,安排任务给他人,为他人制定工作时间表,观察别人的工作,对你所选的维度，写出三个句子：,A,：给出这方面表现很差的例子,B,：可接受的例子,C,：这方面很优秀的例子,BARS,程序练习（,2,）,制作一个,5,点量表，“,1”,对应,A,，”,3”,对应,B,，”,5”,对应,C,（例：制定工作时间表）,1,：经常改变了时间表却忘记告诉别人,2,3,：如果可能，给人们一个日程更改的选择,4,5,：对变更有预期和计划，以便没有人会疲于日程变化,BARS,程序练习（,3,）,用上面的陈述所组成的量表评价上司的工作。,实际编制时更复杂,要求：,所有的绩效维度（领域）都与所评价的工作有关,所有陈述的事例都适合（针对）该维度,所有的量表值都是公平的,技术性程序：,重译：所有,CI,记在卡片上，然后混合，几位专家在事先不知维度类别的情况下重新分类,赋值：对关键事件赋值，在通过统计分析手段达成一致,