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供应商管理
一、目的：
供应商管理始终是采购部工作中的重点和难点环节，如何能全维度的对供应商进行
有效的把控，不仅是采购部工作成绩的体现，更是公司整体供应链平稳运行的关键。
采购部将从供应商质量控制、供应商关系管理以及供应商产品交货期控制等三个方
面，深入剖析改进措施。
二、供应商质量控制措施：
加强对供应商的考核评价。
采购部计划每季度对供应商考核一次，考核内容包括：产品质量、交货时间、产品
价格以及服务支持等4个环节。其中产品价格、交货时间环节考评部门为采购部；产品质量和服务支持环节考评部门由原来的采购部和市场技术部调整为采购部、市场技术部、市场部以及质量检验部。
通过多部门的评价可以充分体现对供应商评价的客观性和
公平性，并且也能更加全面的分析供应商在考核期间的整体表现。在考核项目权重比例
方面将加大产品质量的权重，以此突出产品质量在整体评价中的重要性。通过评价打分，
对于非核心产品的供应商实行末位淘汰的原则，对于核心产品的供应商依据评分结果适
当调整合作份额。若发生严重质量故障事件，依据供应商的响应速度以及配合态度，酌情考虑暂停合作期限。
采购部分：

序
号
调查评
核项目
得
分
评分标准
备注
价格
(30
1
价格
水平

19-24分处于市场价格的低价位置
市场价格定义：对于已发生过米购的产品，市场价格为目前公司

分）

（24
分）

12-18分处于市场价格的中下位置
的价格体系；对于新产品，市场价格为行业中生产该产品的三家供应商报价的平均价格。价格
位置定义：低于市场价格20%以上为低价；低于市场价格10% 20%为中下；低于市场价格0%-10%为中间；高于市场价格0%-10%为中上；高于市场价格为10%以上为高价
6-11分处于市场价格的中间位置
2-5分处于市场价格的中上位置
1分处于市场价格的高价位置
2
价格配合的能力（6分）

5-6分能消化10%及以上的涨价，或在特定项目中给予降价配合
以我司的调研及对方公司的实际成本综合考虑，由米购人员提供数据并汇总。
3-4分能消化5%-10%的涨价（含
10%），或在特定项目中给予降价配 合
1-2分能消化5%以下的涨价
0分不能消化涨价，不能给予价格配合
商务
（20
分）
3
商务
条款
履约
（7
分）

0-5分合同履约完成情况，根据合同履约率进行评分
评分方式为2项分数的总和，由采购人员提供数据并汇总。
0-2分发票提供情况，是否完全按照我司要求时间提供
4
交货
情况
（8
分）

0-5分交货及时性，是否完全按照我司要求的时间交货或者征得我司同 意提前交货
评分方式为3项分数的总和，由采购人员提供数据并汇总。
0-2分供货弹性，是否满足扩大供货和提前交货的要求
0-1分特殊要求支持力，是否能适应我司对订单的增减，满足零星订货，满足特殊定制
6
接人员的配合情况（5
分）

4-5分配合良好，协调能力强，本考核季度内人员没有变动；
由技术人员和采购人员提供数据并有采购人员汇总
1-3分配合一般，协调能力一般；人员有变动，但基本不影响合作；
0分配合较差，缺乏协调能力；人员有变动且对工作有一定影响
技术部分:

序
号
调查评核项目
得分
评分标准

1
产品技术资质
文件真实性
(10)

8-10分提供投标产品真实有效的型式试验报告6-7分提供同类产品真实有效的型式试验报告3-5分提供投标产品或同类产品的检测类报告0-2分提供虚假的型式试验报告或检测报告
2
加工工艺(6)

5-6分80%设备为数控加工设备，采用先进的加工 工艺处理
3~4分50%设备为数控加工设备，部分重点元件采用数控加工
0-4分采用传统的加工工艺处理，工艺加工精度一般
3
现场抽检情况
(6)

5-6分现场抽检一次性通过，参数合格
3-4分现场抽检未一次性通过，参数合格
0-2分现场抽检未通过
4
生产过程控制
(6)

5-6分通过先进的ERP系统进行生产过程控制，可 追溯到生产过程中的各个环节及个人
3-4分通过传统制度表制度的方式进行生产过程控
制，具备有效的追溯机制，可追溯到环节
2分对生产过程有控制，但不完善
0分生产过程控制混乱，
5
质量过程控制
(6)

5-6分具备完善的原材料进厂检验、出厂检验管理流程，检验单据真实可查
3-4分具备原材料进厂检验、出厂检验管理流程，检验单据有缺失
0-2分质量检验过程控制混乱
6
非标产品设计能力
(6)

5-6分具备非标产品设计和生产能力，并有成熟的
在产产品；3-4分具备非标产
品设计和生产能力，但没有成熟的在产产品
0-2分不具备非标产品设计能力
7
服务支持(10)

0-5分技术协议签订是否能够及时、准确
0-5分售后故障处理是否能够及时响应、全力配合
技术
(50
分)

引入新厂家增强竞争性。
新厂家的引入不仅能够对已合作供应商的价格引起冲击，同样对于产品质量提升方 面也能够形成积极的作用。对于已合作多年的供应商，由于其对彼此对合作模式非常了解，往往会认为无论我的质量是否有改进，双方的合作量均相对稳定。通过引进新供应 商，将会增加此类产品供应商的竞争性，使供应商形成忧患意识，迫使其改变固有思维，充分认识自身问题，进而更加重视产品质量
加强突击检查。
随着质量检验部的成立，由以前市场技术部兼任产品检验职责转变为由独立部门专
门负责产品质量把控，由此更加明确了产品质量检验的标准和内容。质检部人员会不定期的到厂家突击检查，并对每次检验情况形成验货报告。采购部将会与质检部密切合作，对每次验货报告中涉及到的产品问题将与供应商沟通，同时与厂家着重强度坚决杜绝同
样的问题在今后的验货中重复出现，若再次发生，采购部将依据处罚扣款条例对供应商
进行相应的扣款。此举的目的，一是让设备的隐患在产品出厂前暴露并解决；二是要让 供应商意识到不论甲方是否派人到厂监造，均要对产品质量做到一丝一毫的不放松。
三、供应商关系管理措施：
供应商关系管理可以从两方面来分析，一是对新合作的供应商关系管理，二是对已合
作供应商关系管理。
新合作供应商关系管理：
首先要增进双方全方位的了解，无论是在产品特性、技术要求、商务合作模式以及 服务支持等方面都要多交流、多沟通。可以采用“邀请来”或“走出去”的形式。采购 部在此起到串联的作用，要做好组织和接待的工作，让供应商充分的感受到华电瑞通的诚意以及对厂家的重视性。
其次采购部将会对方深入沟通合作中的互相需求，并且缕清各个环节上的细节，例 如明确技术对接人、商务对接人，从而防止双方在有具体问题时不知与何人沟通。
已合作供应商关系管理
对于已合作供应商且在产品质量、供货及时性、价格合理性以及服务支持性上的合作关系均处于较好状况的，采购部将维持此合作状态，同时密切注视合作进程，若在某
环节出现状况，将会及时与供应商沟通，了解原因所在；并双方共同探讨问题解决的方法。对于较为重要的合作伙伴，但对方在支持力度上和配合态度上均不理想，经过多次沟通但还是无明显改善的，采购部将会以正式函件的形式罗列出现的问题并要求对方回
复意见，若回复的意见和态度很随意或者有推脱的成分，采购部将会权衡考虑现有供应
商可以满足正常供货的情况下，会与公司领导沟通建议暂停与该厂家的合作，以此警示厂家。
四、供应商产品交货期控制
全面掌握生产状况以及生产周期
采购部人员要全面了解各自负责供应商的生产状况，要对厂房面积、生产设备、
技术水平、人员数量以及日生产能力等信息的掌握，同时也要了解常用产品的正常生产
周期以及最快生产周期，并且对于特殊时期的生产能力也要与供应商提前沟通，从而采
取相应的应对措施，例如在春节前后，生产人员相对短缺，此时的生产效率将会比正常
的生产效率减半甚至更多，若项目的交货周期还是按照正常水平来要求，显然是无法做
到的，此时可以采用生产备货或者与用户提前沟通将项目需求延后等方法，进而避免了
无法按需交货的情况。
设备交货时间要早于需求时间
采购部在接到项目订货配置后，将会与营销中心沟通了解准确的需求时间，并且
制定的交货时间要早于需求时间，以防止因供应商的延误而导致的无法按时到货的情
况。
跟踪项目生产进度
在采购合同签订后，与供应商确认生产进度执行计划表，同时按照进度表中的
内容来跟踪项目的执行情况，在产品生产的前期、中期、后期与供应商沟通生产状况，
落实是否按照生产进度来进行的，是否所需的甲供件按时到货，此举可防止因供应商的
懈怠而导致的进度缓慢或者甲供件到货不及时而导致的设备无法发货的情况。对于由于
供应商原因而延误发货并且造成较为严重的影响，
将依据合同条款中的违约细节酌情进

行扣款。
以上所列举的各项措施，采购部将会于今后的供应商控制管理中切合实地的落实
并且要求部门人员时刻加强对供应商的把控力度，对于可能出现的任何隐患要提前预判，提早解决，以最大的努力做好供应商的管理工作。