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做好管理者代表
管理者代表的使命和任务
〔浅谈如何当好管理体系的管理者代表〕
：田凤鸣
当前，很多企业已经通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证，做为体系中很重要角色的管理者代表，可谓任务、责任重大。如何当好管理者代表非常重要。结合我的审核工作经历，现就如何当好管理者代表浅谈一下自己的看法。
一．质量、环境、职业健康安全管理体系标准要求：

管理者代表的使命和权限，在“GB/T19001-2008质量管理体系要求〞、“GB/T24001-2004环境管理体系要求和使用指南〞、“GB/T28001-2021职业健康安全管理体系要求〞标准中已有明确规定。
在“GB/T19001-2008质量管理体系要求〞标准中5.5.2管理者代表条款中明确规定了管理者代表的使命和权限如下：
最高管理者应在本组织管理层中指定一名成员，无论该成员在其他方面的使命如何，应使其具有以下方面的使命和权限：
a)确保质量管理体系所必需的过程得到建立、实施和保持；
b)向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改善的必需求；
c)确保在整个组织内提升顾客要求的意识。
注：管理者代表的使命可包括就质量管理体系有关事宜与外部方联系。
在“GB/T24001-2004环境管理体系要求和使用指南〞标准4.4.1资源、作用使命和权限条款中明确规定了管理者代表的使命和权限如下：
组织的最高管理者应专门任命管理者代表，无论他〔们〕是否还负有其他方面的责任，应明确规定其作用、使命和权限，以便：
a)确保按照本标准的要求建立、实施和保持环境管理体系；
b)向最高管理者汇报环境管理体系的运行状况以供评审，并提出改善建议。
在“GB/T28001-2021职业健康安全管理体系要求〞标准4.4.1资源、作用、使命、责任和权限中也提出了相关要求：
组织应任命最高管理者中的成员，承当特定的职业健康安全使命，无论他〔他们〕是否还负有其他方面的使命，都应明确界定如下作用和权限：
确保按本标准建立、实施和保持职业健康安全管理体系；
确保向最高管理者提交职业健康安全管理体系绩效报告，以供评审，并为改善职业健康安全管理体系提供依据。
注2：最高管理者中的被任命者〔比如大型组织中的董事会或执委员会成员〕，在仍然保留责任的同时，可将他们的一些任务委派给下属的管理者代表〔即：管理者副代表或分公司管理者代表。注〕。
最高管理者中的被任命者其身份应对所有在本组织控制下工作的人员公开。所有承当管理使命的人员，都应证实其对职业健康安全绩效继续改善的承诺。
组织应确保工作场所的人员在其能控制的领域承当职业健康安全方面的责任，包括遵守组织适用的职业健康安全要求。
二．管理者代表的具体任务：
从以上的标准要求得知：三个标准均提出“确保质量管理体系所必需的过程得到建立、实施和保持〞、“确保按照本标准的要求建立、实施和保持环境管理体系；〞“确保按本标准建立、实施和保持职业健康安全管理体系；〞其实质就是管理者代表的任务就是按标准建立、实施、保持管理体系。可见管理者代表的责任重大。一个企业的最高管理者其所负责的事情是多方面的，企业的日常事务、财务、市场等，让其全身心的把精力放在管理体系上是不现实的，也是不可能的。其对管理体系也只能是落实“领导作用〞。企业要想建立一个有效的的管理体系，得到最高管理者的支持是必不可少的。最高管理者应从企业管理层中任命一名成员为管理者代表，这名人员应从学历、经历、经验〔特别是专业技能〕等方面合计，一个不懂技术又不懂环境、职业健康安全知识的管理人员是不能胜任的〔当然，可以通过培训或采用他措施满足要求〕。更有一些企业的最高管理者为了应付审核，而从社会上〔或咨询机构〕临时聘用一些人员充当管理者代表，审核组要来了，这名人员来企业准备资料，审核人员走了，这个人完成任务拿了钱也就走人了的做法是决不可取的，也是不符合标准要求的，实际上陷害了企业。因此，管理者代表的主要任务如下：
a〕确保按三个管理体系标准建立、实施、保持改善质量、环境、职业健康安全管理体系；
b〕向最高管理者报告管理体系业绩和任何改善的必需求；
c〕通过实施三个管理体系标准，加强公司员工的质量、环境、职业健康安全意识；
d〕作为公司管理代表，就管理体系的有关事宜同外部机构〔例如:认证机构、咨询机构、环保部门、职安部门等〕的有关方面进行联系；
e〕审核《质量、环境、职业健康安全手册》及质量、环境、职业健康安全目标、指标和管理方案；
f〕审核公司重要环境因素和重大危险因素清单；
g〕组织公司环境和职业健康安全管理体系内部审核工作，审批内审报告；
h〕向最高管理者汇报公司环境和职业健康安全管理体系运行状况，以便为评审和改善环境、职业健康安全管理体系提供依据；
i〕确保公司质量、环境、职业健康安全管理体系继续有效运行，并负责协调体系运行中出现的各类问题。
管理者代表的任务按标准建立、实施、保持管理体系，除了领导企业人员进行“贯标〞以外，就是要在最高管理者的支持下，通过会议、文件、培训等手段对员工进行质量、环境、职业健康安全的意识教育，确实让员工熟悉到质量是企业的生命、质量是国民经济的基础、质量和每个人息息相关；环境是我国的大问题，是关系到我国乃至世界的环境安全、关系到我们的子孙后代、家庭的环境安全以及我们每个人应尽的任务〔责无旁贷〕；职业健康安全关系到每个员工的身体健康、家庭的幸福、社会的和谐稳定，每个职工都要为此做出贡献。要做到这一点，管理者代表必需常常讲、时时讲、要苦口婆心的讲，偏离规定的运行程序的潜在后果。那种只想靠一朝一夕就能解决问题的想法是幼稚的、不现实的，也是不可能的。应该充分熟悉到：企业员工的质量意识、环境、职业健康安全意识的提升不是一朝一夕的，应该熟悉到此项工作是一个长期的、艰巨的、有时是一个痛苦的过程。为了加快这一进程，本人认为除了必要的教育以外，还应该有一定的行政措施〔例如考核、奖惩〕来确保。
三．如何建立管理体系
1.本人认为还是从源头开始，即企业的产品实现活动和管理活动。一个企业、一个组织，不管生产或产生什么产品〔四种典型产品〕，都要有生产经营活动和管理活动。都会对环境产生影响和产生危险源。依据产品实现活动和管理活动过程所产生的环境因素和危险源进行识别，通过科学的评价，确定重要环境因素和不可接受的风险，采用措施进行控制〔管理方案和管理制度〕，并不断进行检查和评价，继续改善管理体系的有效性。质量、环境、职业健康安全三个体系的互相关联可用下列图进行描述：
〔制定管理制度〕〔制定管理方案〕〔包括内审、管评合规性评价〕〔事故调查、处理〕
〔环境管理法规〕〔环境管理法规〕〔环境管理法规〕〔环境管理法规〕
环境因素重要环境因素监视和测量不符合控制
产品实现过程和活动关键过程控制测量分析和改善不合格品控制体系改善
危险源不可接受的风险监视和测量不符合控制
〔职安管理法规〕〔职安管理法规〕〔职安管理法规〕〔职安管理法规〕
〔制定管理制度〕〔制定管理方案〕〔包括内审、管评、合规性评价〕〔事故事件调查、处理〕
2.从识别的环境因素和危险源寻找适用的法律、法规〔包括地方的法规〕或国际公约、标准，找到具体应遵循的法律、法规〔包括地方性法规〕或国际公约、标准条款并予以确定。
3.依据环境因素和危险源的重要程度，确定重要环境因素和不可接受的风险，并依据企业的具体状况〔包括：资源、人员状况、财务状况、基础设施等，必要时增加资源〕，制定可行的管理方案并实施。同时应规定谁来执行、怎么执行、什么时间执行、检查方法和频次、结果分析、改善，实际上就是“PDCA〞过程方法的应用。
“GB/T19001-2008质量管理体系要求〞、“GB/T24001-2004环境管理体系要求和使用指南〞、“GB/T28001-2021职业健康安全管理体系要求〞标准建立一个符合标准和企业实际运作的有效的管理体系。应注意以下问题：
4.1三个标准有机地接合起来，使企业的管理体系同时策划、同时落实，同时运作，同时检查、同时改善，更能起到优良的效果。在审核中，常常发现一些企业的三个体系单独运作，记录表格繁多，结果造成企业员工工作量很大，一会儿质量、一会儿环境、一会儿职业健康安全，把大家搞得很狼狈。试想一下，如果按照上述三个体系的互相关联图的方法来建立、实施、保持管理体系该有多好。届时即保持了应有的证实性记录，又减少了工作量。
一个组织要有产品，制造产品就要有相关的生产活动和管理活动、办公活动。这些相关的生产活动和管理活动、办公活动就会产生环境影响和危险影响。企业的产品不同，其相关的生产活动和管理活动、办公活动也不尽相同，产生环境影响和危险因素也不可能相同。所以，组织建立的管理体系首先应合计它的适宜性，是否符合组织的运作实际状况。
4.2结合产品实现过程进行质量、环境、职业健康安全管理体系的策划是非常必要的、是科学合理的。要五个保持：即“同时策划、同时识别、同时实施、同时检查、同时改善〞，且执行起来比较方便。一气呵成。
4.3主管部门确实定非常重要，这是确保组织体系运作的关键环节。有些组织把主管部门定在非生产管理、非技术管理、非检验管理部门是否适宜值得商榷，一个不懂产品实现过程的所有活动和由于活动产生的环境影响、职业健康安全危险源的部门是不能适应此项工作的。即使设置一个“环安部〞，人员的配置也应该合计他的专业能力。
5.体系文件的编制、审批及贯标工作。管理者代表一定要参加到管理体系文件的策划、编制中来，领导管理体系文件起草小组做好体系的策划、产品实现的策划、环境因素的识别、重要环境因素确实定以及危险源的识别、不可接受的风险确实定和管理方案的编制工作。在体系文件正式公布前的试运行期间，广泛听取各部门的看法，做好体系文件的修改工作。要做好管理体系文件的宣贯工作，让大家熟悉到为什么做？怎么做？合格标准是什么？谁来检查？做什么记录？
发现问题如何改善。
“人治〞、“法治〞相结合
6.1如何落实管理体系文件，一定要因地制宜、因人制宜，要和企业的实际状况接合起来。一般来说，企业的最高管理者一班人、员工的文化素养较高，企业文化好，管理比较严格，建立管理体系就相对来说比较容易。反之就要多费些功夫。
“人治〞，就是说要晓之以理、动之以情、授之于法，让广大员工充分熟悉到质量、环境和职业健康安全意识和重要性，违反了质量、环境、职业健康安全规定所造成的影响，自觉加入到管理体系中来。讲“法治〞，就是要有一定的强制性，要求全体员工落实执行，不得模糊。
“人治〞、“法治〞相结合。就目前的国情和国民素养来看，还是非常必要的。光讲“人治〞，不易形成一种强制性，不利于落实、实施、继续改善管理体系。
7.做好日常工作的领导。一个称职的管理者代表应该具有事业心和责任心，应按照策划的时间间隔做好日常工作的监视和测量，并结合监视和测量活动中发现的问题做好整改工作。不能麻木不仁，好事不点头，坏事不摇头，事事放任自流会酿成大祸的，这点有典型的案例。例如：环保设施不按规定运行而造成超标排放，对环境造成破坏和污染；危险源不进行有效控制而造成重大工伤事故的屡见不鲜。这些都应引起管理者代表引以为戒。
8.做好质量、环境、职业健康安全管理体系的不符合〔不合格〕、事件的调查、原因分析、采用措施、验证有效性工作。在管理体系运行中发生不符合〔不合格〕、发生事件在体系运行中有它的必定性和偶然性。作为管理者代表应该正确对待，应该积极应对。应领导对不符合〔不合格〕、事件的调查、原因分析、采用有效措施并实施、验证结果。使不符合〔不合格〕、事件不发生或少发生。绝对的不发生是不可能的，关键是以什么态度去对待，采用有效措施，使不合格、不符合不发生或少发生。
9.做好内部审核和合规性评价。作为管理体系的一项重要活动---内部审核应该得到重视和强化。一个有效的管理体系应该建立起一个能自我发现、自我改善的管理体系，是一个不断地从必定王国发展到自由王国的过程。
9.1管理者代表应重视内审员队伍的建设。内审员的选择应该从具有一定的文化程度、业务熟练、专业比较精通、工作认真负责且具有一定的文笔能力的人员中选取。应对内审员做好培训，让内审员具备一定的内部审核的能力。这种能力的提升也不是一天两天、一次两次培训就能达到的，也要靠知识、经验的积存和个人的努力。
9.2做好审核策划及实施。要协助审核组长做好内部审核策划，特别是内审员的选择、内审计划的审批、审核组审核前的学习培训等工作。
9.3积极参加内部审核。积极参加内部审核，以身作则。
9.4审核报告的审批。管理者代表一定认真审核批准内审报告，特别是对内审过程的描述、存在的问题以及改善的必需求的审批
9.5发现问题的整改。对内审组提出的不符合报告进行审批，指导责任部门对不符合报告进行整改以及对整改状况进行验证。
总之，内部审核一定要做到认真进行，起到实际效果；坚决杜绝一阵风，敷衍了事。
10.协助最高管理者做好管理评审。作为管理者代表，协助最高管理者做好管理评审是非常重要的。要协助体系主管部门做好管理评审的策划和实施，检查相关部门管理评审的准备材料和管理评审报告的起草工作，以及管理评审报告涉及的改善事项的落实。确保管理评审不走过场。
11.积极做好管理体系运行的继续改善。在管理体系运行中，不发生问题是不现实的，关键是管理者代表一定要对管理体系运行中发现的问题做到及时发现、及时改正，不断改善体系的绩效。同时向最高管理者汇报管理体系业绩和任何改善的必需求，得到最高管理者的支持。
12.充分利用相关方〔认证机构、环保管理部门、职安管理部门、咨询机构〕的看法、审核报告、检测报告等，积极进行分析，查找问题，采用有效措施，实施改善。作为管理者代表应该善于利用这些信息为我所用。况且这些信息是最好的改善依据，有的放矢。
附件1：一些典型的内部审核方法。
质量、环境、职业健康安全管理体系在我国已经落实实施多年了，但从我的审核生涯中发现，不少企业的内部审核工作存在着审核不深入的现象。很多企业对内部审核存在着很多疑惑。
这里做一个简单介绍：
1.内部审核的方式：正常的审核、依据必需要追加的内部审核、滚动式审核、突然袭击法式审核、三步〔或四步〕法审核等。这里仅对突然袭击法审核和三步〔或四步〕法审核进行介绍。
1.1突然袭击法 即审核计划提前编制下发，不明确审核时间，突然决定突然通知受审核部门〔一般在前一天下班前通知〕实施审核。这样能促使各相关部门把工作做到今日事今日毕，能看到各相关部门的实际工作状况，及时发现问题。
1.2三步〔或四步〕法审核。审核分为：自查自纠阶段、内部审核阶段、整改验收阶段〔有些组织的最高管理者还亲自检查不符合的整改状况，即第四步〕。自查自纠阶段由各相关部门自己对比 体系文件的要求进行自查自纠，按照审核计划的要求中做好自查自纠，同时记录自查中发现的问题以及原因分析，整改措施以及整改和验证，并上报相关材料。对自查自纠中发现的问题，可以不打板子〔即考核〕。内部审核阶段即由内审组实施审核，同时做好内审记录、审核发现和不符合报告的开具。对内部审核中发现的问题定打不饶〔即实施考核〕。整改验收阶段即针对内部审核开具的书面不符合其它必需要改善的问题进行整改并验证。
这样做可以使组织的员工广泛参加，逐步达到“全员参加〞的效果。
附件2：简介：
本人从事管理体系认证审核20余年，从审核工作中积存了一些熟悉。现就职方圆标志认证集团北京特检。