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hr015员工激励机制

     一、 鼓舞理论模型

1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）
——各需求包括：
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保证自身安全、摆脱失业和丧失财产
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评判）
● 自我实现的需求。其特点是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新奇感、幽默感、浓厚爱好、不受束缚的想像力、反潮流精神、制造力、讲民主的性格
——在某一时期上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2. 鼓舞—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

鼓舞因素（内在因素） 保健因素（外在因素）

工作成熟感 企业政策与行政治理
工作中的信任和赞扬 监督
工作本身挑战性和爱好 薪资
工作职务的责任感 人际关系
工作的进展前景 工作环境或条件
个人升迁机会 工作安全感 
职务、地位
个人一辈子活
——鼓舞因素为中意因素，有了它便会得到中意和鼓舞。
——保健因素为不中意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）
Oa Ob 
Ia Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了廉价，行为有：
——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
——当事人心安理得。
（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
——当事人争取更多的奖酬、待遇。
——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、白费原料、舍弃责任。
——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
——当事人想要参照者工作干得更多。
——参照者心理上调剂对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平稳。
——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰成效。
——在企业没法达到公平感受时，当事人辞职，另谋高就。
（4） 公平感受纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入奉献，低估别人的投入奉献，从而造成观看问题的系统偏差。
4. 综合鼓舞模式（Potter和Lawlor）　

二、 鼓舞措施
平台方案1： 目标鼓舞
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个职员既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2： 示范鼓舞
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面阻碍职员。
平台方案3： 尊重鼓舞
尊重各级职员的价值取向和独立人格，专门尊重企业的小人物和一般职员，达到一种知恩必报的成效。
平台方案4： 参与鼓舞
建立职员参与治理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高职员主人翁参与意识。
平台方案5： 荣誉鼓舞
对职员劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、举荐猎取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6： 关怀鼓舞
对职职员作和生活的关怀，如建立职员生日情形表，总经理签发职员生日贺卡，关怀职员的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7： 竞争鼓舞
提倡企业内部职员之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8： 物质鼓舞
增加企业家、职员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9： 信息鼓舞
交流企业、职员之间的信息，进行思想沟通，如信息公布会、公布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10： 文化鼓舞
包括自我赏识、自我夸奖、自我祝贺。
平台方案11： 自我鼓舞
包括自我赏识、自我夸奖、自我祝贺。
平台方案12： 处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济缺失和败坏企业声誉的职员或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用观看、辞退、开除等处罚。

三、 鼓舞策略

企业的活力源于每个职员的积极性、制造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体职员的积极性、制造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1. 鼓舞职员从结果均等转移到机会均等，并努力制造公平竞争环境。
2. 鼓舞要把握最佳时机。
——需在目标任务下达前鼓舞的，要提早鼓舞。
——职员遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时鼓舞。
3. 鼓舞要有足够力度。
——对有突出奉献的予以重奖。
——对造成庞大缺失的予以重罚。
——通过各种有效的鼓舞技巧，达到以小博大的鼓舞成效。
4. 鼓舞要公平准确、奖罚分明
——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度适宜、公平合理。
——克服有亲有疏的人情风。
——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及职员切身利益热点问题上务求做到公平。
5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩处相结合。
注重感化教育，西方治理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6. 推行职工持股打算。
使职员以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善企业经营成果的积极性。
7. 构造职员分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓舞一部分职员先富起来，使职员在反差对比中建立持久的追求动力。
四、 人才类别与鼓舞

1. 人才模型
2. 鼓舞计策
Ⅰ型人才： 高热情、高能力
这是企业最理想的杰出人才。
差不多计策是重用：给这些人才充分授权，给予更多的责任。
Ⅱ型人才： 低热情、高能力
这类人才一样对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向：
（1） 挽救性。
——不断鼓舞、不断鞭策，一方面确信其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
——必要时在酬劳上适当刺激。
——专门要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2） 勿留性。
——对难以融入企业文化和治理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才： 高热情、低能力
这是较常见的一种，专门年轻人和新进职员。
——充分利用职员热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
——调整职员到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才： 低热情、低能力
对这类人才有不同的应对方向：
（1） 有限作用。
——不要对他们失去信心，但操纵所花时刻，仅开展小规模培训。
——第一激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2） 解雇辞退。