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工程管理流程

〔项目管理〕的流程操作程序
施工策划的流程控制　施工策划是控制施工质量、进度的首要准备。而施工策划的重点是施工组织制定,依据项目特点,编制确实可行的施工组织方案,做到心中有数。如果没有进行或没有认真做好此阶段的工作,施工过程中往往会频繁出现返工和补工的现象,造成不必要的浪费和损失。
1)编写指导施工用的施工组织制定后,组织业主或建设单位进行施工图的汇审,在顾客要求评审过程中获得的关于顾客要求的信息,并做出制定要求说明书、制定评审验收记录、制定变更说明书。2)对工程进行总体布置分工,做出现场项目部的机构及人员设置,明确各管理者的使命,工程开始后便能做到各司其职、备负其责;3)制定工程进度要求、质量目标;制定操作规程及验收准则:4)做出人工,机械、工具、材料、苗木花卉等的必须求清单,

原材料〔采购〕和劳务供方确实定
1)依据预算主材清单,填写采购计划清单(包括采购项目、规格、等级及价格等),2)按要求组织各部门对各自业务范围内供方材料(产品的质量、价格、交货能力等)进行评价,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案;3)做好原材料采购计划后,上报总经理批准;4)按计划签订采购合同。
现场施工管理　原则:依据施工组织制定的策划安排,在受控条件下进行。项目由项目总负责人合理组织人员,按流程化管理模式,按流程操作的内容及要求严格完成。所有施工标准都要按建设厅及监理公司、质量认证体系的要求来做。
1)设定项目人员组织结构;2)由现场项目部对施工人员进行技术培训及安垒培训,使之掌握操作规程,质量要求,技术重点,明确要求及现场管理的各项规定。填写技术培训、安全技术培训记录。必要时,项目部可将施工图样、规范要求,公司制定的有关技术操作规程等交付施工班组使用。3)按施工组织制定的要求,工程部为现场项目部准备机械设备、监视和测量装置。填写进场设备清单,签订机械租赁协议;填写施工现场监视和测量装置清单,项目部签字确认。4)对进入施工现场的原材料进行检验,填写材料验收记录;假设原材料不合格,填写不合格报告进行上报,并作退货处理。5)施工程序的检查。每一道工序完成后,要进行自检、互检,专职检查后决定是否放行或转序,填写施工程序检查记录,6)施工完后,项目部应向工程部报告,由工程部组织公司内部验收,完成验收报告一养护工作移交工程部,填写内部移交单。7)按要求每日作施工日记。
电力工程企业流程管理
战略：战略决定流程，流程支持战略实现。企业制定的发展战略要落实到流程上，界定出影响战略举措的关键流程，并对其进行有机整合和管理，如战略地图、企业价值链等，务必做到战略与流程体系的对接;二、流程：流程管理必须要从最高层流程架构开始，形成端到端层级化的流程管理体系，并提炼出关键流程的绩效考核指标，促使流程在工作中的有效执行;三、组织：企业内部建立起相应的流程管理机构，提供流程管理和流程推行的重要组织保证。如精益流程管理办公室、卓越流程管理中心等，通过公司的法定程序制定各流程管理机构及对应岗位的使命，保证流程管理纳进企业正常管理内容，流程管理须有公司高层的支持;四、人员：流程管理是专业性很强的工作，企业必须要实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍的培养和发展。在企业内部建设流程管理知识交流机制、进行流程管理相关认证等有助于推动领导者、管理者和基层员工以流程为中心思索，推动组织流程管理变革;五、工具：IT及非IT的管理工具对流程思想的实现具有举足轻重的作用，建立企业级的流程管理平台，与企业战略目标相结合，与IT系统有效联接等实现企业的流程管理思维。
其次，建立起一套健全高效的流程管理体系。流程管理体系必须要包涵四个方面，具体有：一、流程规划管理：做到对企业流程进行完整的规划，梳理出企业流程库，并依据实际状况对流程库进行初步优化，实现流程的规范化;二、维护管理：在流程运行过程中对其进行维护，避免员工做事偏离流程;三、优化管理：依据企业内外部环境的变化对流程进行继续不断的改善和优化;四、检察管理：通过流程检察来分析和挖掘流程运行中存在的问题，找出改善或解决的方法等。有效的流程管理体系是一个PDCA的循环，真正做到对流程进行体系化管理。世界上唯一不变的就是变化，流程管理就是要帮助企业在周边环境变化时使运营和管理能匹配这种变化，所以流程管理不是固化而是实现有管理的变化。变化才是流程管理的核心和优势，并必须要将流程的变化快速推广到整个企业，使企业快速接受变化以形成新的竞争力。

再次，提炼出流程绩效考核指标，实现流程绩效管理。流程管理的价值和效果必须体现在流程绩效上，而流程绩效的制定和实现要从流程绩效指标开始。通过流程绩效指标制定和改善，建立流程绩效管理循环，并通过流程绩效管理促使流程的优化和改善。如果企业做了流程管理，但是企业的绩效管理还是以部门为导向的职能管理方式，侧重结果不是流程改善，可以说企业还没有将思想升级到以流程为中心进行思索。其实流程管理可以通过绩效管理制度和方式来改善和体现，在制定流程绩效考核指标的时，主要从流程的时限、成本、质量、效率、风险等方面进行衡量和合计。
3G通信网络的项目化管理流程
在建设3G通信网络初期，首先要做好准备工作，由集团公司确定建设3G通信网络的重点地市及重点地市3G通信网络的覆盖范围和规模，并将制定的3G通信网络的规模下达到重点地市，重点地市依据3G通信网络的规模进行3G网络覆盖范围的具体规划，依据本地市的地形、地貌特征和重点集团客户的多少，以及3G通信网络底层基站的技术相关要求，有选择性、合理地进行基站布局的制定规划，确定具体底层基站的位置、类型和数量，并将此信息上报给集团公司，由集团公司统一进行通信设备的采购，此部分一般称之为集采。
在集团公司完成统一采购后，由通信运营商、通信厂商和施工单位三方互相配合，进行3G网络的建设、优化和维护工作。目前国内三大通信运营商分别是中国移动、中国联通和中国电信，完成此部分工作主要由通信运营商的网建部、网优部和网维部三方共同协作，主导协调通信厂商、施工单位共同完成。通信运营商我们俗称为甲方，网建部主要负责完成通信网络的建设工作，例如底层基站站点数量和类型的制定和调整，底层基站间距离的调整以及基站建设过程中站址的协调问题等;
网优部主要负责关于入网的基站进行网络的优化工作，一般分为单站优化和深度优化。单站优化主要是在建网初期进行，主要完成基站基本业务的测试、基站邻区的加载及基站天线倾角的调整，避免邻区干扰和掉话现象的产生;深度优化一般在网络正常运营中进行实施，主要针对各别区域进行通信信号质量的提升和优化;网维部主要负责通信网络设备的维护工作，包括通信网络设备的运行监控及软件版本的升级和网络设备的割接等。通信厂商目前主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特，主要提供相应的技术支持，负责并完成通信网络设备的接货协调工作、网络设备的安装监督和调试工作、网络通信优化工作以及网络设备出现故障时的排查工作等，通信厂商我们俗称为乙方;施工单位一般由本地市邮电工程公司负责，主要完成通信网络设备的安装工作，例如基站土建部分的施工、基站信号塔的安装、基站网络设备的安装等。在施工前，一般会由地市的邮电工程制定院和通信厂商共同协作完成基站前期的勘察工作，主要包括基站位置确实定、经纬度确实认，信号塔类型和基站类型确实定及通信网络设备安装图纸的完成，为施工单位的下一步安装工作提供基站的基本信息和施工图纸。