项目外包管理具体流程图.docx

项目外包管理流程

1.过程识别
外包管理过程乌龟图

1. 图纸、标准、协议；
2. 未检验的入库产品； 弋
3. 法律法规要求； :输入
4. 样件；
外包
管理过
程
顾客对外包产品检验
投诉率

研发中心、商务中心
仓管、
技术员、采购员
1. 合格的外包产品
2. 合格的质量证明文件；
3. 检验和试验报告；
4. 授权的质检人员签字的入库单。
项目管理制度
外包控制程序
采购管理
合同审核
产品检验程序
2. 目的
通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。
3. 适用范围
适用于本公司项目外包管理。本公司的外包应用范围：
1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。
2）特殊产品无法自制时
3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低
4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。
4. 外包工作流程及说明
外包工作流程

项目变更、暂停、撤项

1
项目启动
1、市场人员负责与意向客户具体谈判
2、市场人员将具体谈判信息记录在《销售明细表》，反馈至商务部，商务部据此形成合同初稿
3、合同初稿中的技术部分由相应负责的研发人员审核，商务部分由相应负责的产品中心人员、商务人员审核，并将审核结果记录在
《合同审核确认表》中。重要合同需总经理进行确认。
审核条件主要包括：
1）项目是否可行
2）项目成本
3）大致工期
4）其他约束条件
4、商务部根据审核结果形成合同终稿。商务中心负责与客户签订项目合同。
5、合同生效且符合本制度中的项目外包范围，项目开始启动。
2
项目立项
1、产品中心在项目启动后任命项目组长。由产品中心、研发中心、营销中心、商务中心各派出相应项目负责人组成项目小组。项目组负责对项目的方案、进度、成本核算、施工质量、验收、服务进行全程跟踪。其它部门配合整个实施过程中的相关工作
2、项目组给该项目设立编号，建立项目共享文件夹以便项目组内部信息沟通的畅顺便捷
3、项目组负责准备立项资料。项目组长填写《项目外包申请表》，项目小组中的采购部成员负责填写项目采购计划、项目费用预算表，项目小组中的研发部与市场部成员填写项目进度计划表。各相关部门经理、总经理审批。
4、立项资料通过审批后项目正式立项。立项资料电子版上传至共享文件夹，纸质版由产品中心负责存档

3
项目实施
1、研发部根据客户需求和公司加工能力确定外包需求，采购部根据此寻求寻找合格外包方。至少提供三家以上的报价予以详细审查。
2、外包方应具备的条件：
1）注册有效的工商营业执照；
2）生产许可证（必要时）；
3）产品投产时必要资质证明；
4）技术专业人员；
5）相应的专业设备工装及检验能力。
3、选择合格外包方，可采用以下方式：
1）对外包方提供的文件资料的调查审核；
2）进行现场调查，察看外包方是否具有良好的企业信用等级，包括质量管理能力、服务、资源配备及生产能力与工艺要求等；
3）对样品进行检验测试；
4）对比顾客验证结果；
5）对比其外包者的使用经历。
4、采购部协同研发部通过以上方式对外包厂家进行调查后形成外包商管理表，然后项目组长牵头，组织项目小组各成员按照“质量从优、价格适宜、距离从近”的原则，从合格供方中择优选择，经总经理批准后生效
5、采购部负责与外包方签订项目外包合同、质量保证协议书、保密协议等
6、项目小组负责对外包过程进行严格控制，保证按照计划进度完成各阶段任务。期间项目组长每周汇总项目组工作内容，统一形成
《项目周报》并上传至共享文件夹，以便各成员、总经理能及时了解项目进度
7、外包方交付的产品首先由研发人员进行初验收。验收包括以下几个方面：
1）检查装备是否已交付，并且包装无误，没有损坏
2）确保设备合理地安装

3）进行流程试做之前，应核查并确认产品规格书里的每一项
4）收到设备后，应实施流程试验，以便确认设备能达到预期效果。
研发人员就初验收结果形成验收报告。对于验收过程中的不符合项，需尽快与外包商协商改正。如果发现严重不合格项，需向总经理报告
8、项目的最后验收应由项目组全体成员一起进行确认。外包方交付的产品应按规定的交付期交付顾客检验，当顾客检验不合格或提出投诉时，必须要求外包方重新改善，直至符合顾客要求为止。
项目组成员应在最终验收报告上全体签字
4
项目结项
1、项目组长将最终验收报告提交给总经理审核
2、总经理审核通过后财务开始结算费用
3、项目组将整个过程中的文件分类归档，电子版存档至共享文件夹，纸质版由产品中心负责存档。项目至此结项。
5
项目变更
项目暂停
项目撤项
本过程详见《项目管理制度》