白云公司薪酬管理手册.doc

白云公司薪酬管理手册薪酬治理手册台州市白云房地产开发2008年1月目录第一章：总则第二章：现金总收入设计第三章：绩效奖金设计第四章：薪酬治理方法第一章总 则第一条 引言按照“适应市场环境，表达人才价值，发挥鼓舞作用”的薪酬差不多原则，为规范公司薪酬治理工作，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现职员在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，达到构建公司强大的鼓舞机制，促进公司连续、稳固、健康进展的目的，公司特制订此薪酬治理制度，作为纲领性文件，为公司薪酬治理提供全面的准则和依据。第二条 适用范畴 本制度适用于白云公司所有正式职员。其中不在白云公司支付工资的职位，其薪资治理方法不在本制度内。第三条 薪酬支付理念为职位付薪（Pay for Position）为能力付薪（Pay for Person）为业绩付薪（Pay for Performance）第四条 薪酬制度原则1战略性原则与公司进展时期相适应，表达公司的价值导向和企业文化，支持公司进展战略的实施。2内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评估体系，对公司的不同职务和职位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判定，以保证各职位薪酬的内部公平性。3市场化原则以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调剂。4绩效导向原则通过对公司目标进行部门、职位的层层分解，使目标落实到各职位、各职员。同时，将职员绩效表现和绩效奖金直截了当挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效鼓舞原则。5经济性原则考虑公司可支付成本，确保薪酬的增长与公司经营业绩增长同步。第五条 职位等级的确定职位等级是依照职位描述中所明确的每个职位的差不多目的、承担职责、所需条件等内容，使用职位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。依照处理结果得出的职位等级矩阵将是公司进行薪酬设计的基础和要紧依据。第六条 职员总薪酬构成职员总薪酬（TR）差不多工资补贴绩效奖金福利差不多工资是与职位级别相对应的薪资，是通过对公司内部各个职位进行价值评估后，结合市场水平设计出来的。差不多工资是公司按月支付给职员的固定收入部分，用于保证职员的差不多生活需要，其水平高低与公司薪酬策略、职位类别、地区生活消费指数紧密相关，其发放不与企业的经营业绩状况挂钩，出现工资刚性。绩效奖金是以职员绩效为依据的鼓舞型收入，目的是鼓舞职员努力制造优良的工作业绩，实现绩效目标，从而促进公司经济效益的提高。浮动工资与个人当期考核结果直截了当相关。职位标准总薪资通常是指“在标准状态下为各职位支付的薪酬总额”，反映的是考核目标完成情形下所应获得的薪资收入，由差不多工资和浮动工资两部分组成。补贴是当某些条件发生时企业为职员支付的各项现金补贴，如午餐补贴、住房补贴、通讯补贴、项目补贴等，具体科目能够依照公司实际情形确定。福利包括差不多福利与补充福利。差不多福利是指国家以法规形式明确规定企业应给予职员的各项社保和福利保证；补充福利则是由于企业效益提升而提供给职员的福利（基于公司战略、人力资源预算和成本考虑）。l 法定福利：按照国家和地点法规为职员缴纳社保；l 补充福利:依照企业效益，可在适当时候增加其他补充福利。第二章现金总收入设计第七条 概念说明现金总收入是以职位价值评估为基础的职员正常工作完成业绩目标情形下的年度现金收入总额。所有职位所处职级参见白云公司职级矩阵表。第八条 工资政策线的（中位值）确定依照公司战略目标和所处进展时期，对所有职位进行科学合理的相对价值评估，以此为基础结合市场薪酬调查数据，在公司薪酬战略的指导下，结合地区劳动市场价格确定公司工资政策线（中位值），作为定薪的基础参考标准，充分表达了公平性、竞争性和适用性的原则。第九条 薪酬等级幅宽设计从公司各职位的不同层级、不同序列来看，存在着不同复杂程度区间，越复杂的工作该区间范畴越大；从职员进展的角度来看，随着技术、能力、体会的不断积存，其对公司的奉献会发生变化，因此需设计薪酬等级幅宽，识别并鼓舞优秀职员，表达相同职位等级任职者的不同价值，有助于公司操纵成本。薪酬等级浮动的幅度（带宽）由公司薪酬政策线斜率和所处职位等级决定，整体趋势是随职位等级上升而加大，正确反映不同等级职位责任范畴和进展空间的区别。公司薪酬政策线（中位值）和等级浮动幅度（带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变化的情形下，职员职位总薪资的变动将可不能超出该范畴上限。示意图如下：中位值：e 、f 、g最大值：a 最小值：b 薪酬政策线：由中位值e f g相连的曲线带宽：(ab)/b*100% 重叠度：(cd)/（ab）*100%级差：fe第十条 固定工资设计固定工资水平按照现金总收入的一定比例，依照不同层级、不同序列而有所区别。第十一条 薪酬等级的级内分档依照职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它能够客观、科学地反映各职位的价值。然而，在实际工作职位中，在职者的实际奉献会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异因此我们应对职级进行职档划分。依照任职者的学历、类似职位工作年限、技能水平等级等因素进行综合判定，并考虑专门人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进职员在薪酬等级中的所处档级位置，进而确定其薪酬水平。1 差不多评判因素和权重2 调整因素：人才市场稀缺度。关于人才市场供不应求的专门技术和业务人才，依照具体情形加0.10.5分；专门奉献：关于为公司作出重大奉献的职员，依照具体情形加0.10.5分；重大过错：关于给公司带来重大缺失的职员，依照具体情形减0.10.5分。3 评判因素说明：（1）学历是指国家承认的正式学历；（2）类似职位工作年限是指在同层次、相关专业工作体会的年限；（3）能力的评定要紧是依照职位说明书确定的职位素养要求最终确定。各级别对应的等级描述如下图：4 入档分数入档分数由差不多评判因素得分和调整因素得分两项之和得出，具体如下公式：入档分数 业绩表现30能力20职称10学历10本行业工作体会20学历10调整因素分数5 档级标准评估得分职级分位5分评估得分4.5分第五档4.5分评估得分4分第四档4分评估得分3.5分第三档3.5分评估得分3分第二档3分评估得分第一档6 入档方法行政人力部和各部门主管一起按照以上模型确定该职员的初次薪等档级，报总裁确认。第十二条 补贴补贴参照现行标准暂不做调整。第三章绩效奖金设计第十三条 绩效奖金的目的绩效奖金是以职位价值为基础，职员绩效为依据的鼓舞型收入，目的是鼓舞职员努力制造优良的工作业绩，实现绩效目标。作为一种对工作表现的反馈，绩效奖金由公司依照职员的绩效考核结果予以发放。第十四条 绩效奖金的基数确定绩效奖金基数以职位评估结果下的现金总收入为基础，按照薪资构成中浮动现金收入比例确定。具体可参见第二章第十二条薪酬构成比例分配。第十五条 年度绩效奖金的运算职员绩效奖金收入运算如下：绩效奖金=设计绩效奖金基数绩效考核等级系数具体的绩效考核等级系数及绩效考核的相关事宜请参考白云公司绩效治理方法。第四章 薪酬治理方法第十六条 薪酬调整原则薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以实施。第十七条 薪酬普调薪酬调整能够参考消费物价指数、人才市场供应情形、公司效益和预算负担能力等因素调整薪酬比率。薪酬比率是实际薪酬与更新后市场化中位数值的比率，能够表示实际薪酬与更新后市场竞争性薪酬的比率。公司在必要的时候进行薪酬整体调整。第十八条 业绩调薪公司依照职员年度绩效考核结果，并结合公司绩效治理的相关规定决定是否晋档调薪。并于次年对职员按晋档后的标准调整该职位标准薪资。原则上年度考核等级为“优秀”者上调1档；考核等级为“一样”者档级不变；考核等级为“需改进”者下调1档。如在同一考核期内发生同序列内同级别职位变动，则按照原职位和新职位的综合绩效考核结果决定是否晋档调薪。如在同一考核期内发生不同序列内同级别职位变动，或级别发生变动，则本考核期内不予晋档调薪。第十九条 业绩调薪的上限职员职位标准薪资差不多达到其所属职级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档，职位标准薪资不发生变化。第二十条 职位晋升调薪职员职位级别晋升时，即调换到更高级别的职位时，执行新职位总薪资水平，并就近入档。专门情形下能够越档调级，但需要公司总裁批准。第二十一条 职位降级调薪职员职位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新职位总薪资水平，并就近入档。专门情形下能够越档调级，但需要公司总裁批准。第二十二条 薪酬设计的部门职责分配行政人力部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，核算公司工资总额及人工成本总额，拟定公司薪酬调整预算，并制订具体实施细则。各部门经理：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据。公司高层：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系、薪酬调整预算及实施细则。财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标及实际发生数据，并依照行政人力部提供的有关报表计提、兑现并实际支付职员薪酬。第二十三条 薪酬信息沟通薪酬信息对职员而言，是隐秘性及私人性的资料。行政人力部应当告诉职员其本人薪酬水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司能够按照职员在考核期的绩效表现相应调整薪酬水平。第二十四条 薪酬治理责任薪酬制度及其调整方案由行政人力部拟定，报公司总裁办公会批准。第二十五条 说明权本手册由公司行政人力部负责制订、说明及修订。第二十六条 生效时限本方案自颁布日起正式生效。