信息系统管理师(软考高级)79个案例总结.doc

信息系统管理师(软考高级)79个案例总结
新版题目书79个案例
问题总结
本内容依据小马老师新版题目书案例部分79个案例分析
背景中的显然错误，结合老师讲解和大家头脑风暴，进行
归纳总结得出，鉴于本人文字水平有限，部分内容用词可
能欠妥，还请大家多多包涵。另外，总结出的只是答题要点，部分还必需大家自己依据题目具体内容做相应补充。
最后十几天，努力下吧，一分耕耘一分收获
欢迎大家加好友一起学习讨论〔非诚勿扰〕~
在这祝愿大家都能顺利通过考试！
28群-鎏年-号85986782
2021年10月24日
1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自
a) 项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。
b) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
c) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
a) 变更管理不到位，对系统软件进行修改必需要通过变更控制流程
b) 软件测试计划不合理，软件测试过程中应避免开发人员自己修改自己的产
品
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。
a) 配置管理不到位，多次修改没有注重版本管理，导致客户问题重复出现
b) 变更管理不到位，解决客户提出的问题时没有通过正规的变更流程
c) 必需求管理不到位，必需求没有经过确认和评审，导致必需求蔓延
d) 沟通管理不到位，关于解决的问题没有及时告知项目干系人
4、项目经理小丁做过5年的系统分析和制定工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。
a) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
b) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必需按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始埋怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上看法相左，很多组员开始互相争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
a) 人力资源管理不到位，缺乏团队管理经验
b) 沟通管理不到位，缺乏明确的沟通管理计划
c) 冲突管理不到位，关于团队成员之间矛盾处理不恰当
d) 管理经验不够，没有制定明确的会议制度，会议目标不明确
6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。
a) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准
、验收时间、违约责任等要求
b) 范围说明书应有项目组全员参加制定，并必需要相应确实认评审工作
7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。
合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求
8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。
a) 沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够
b) 风险管理意识薄弱，没有合计过度承诺给项目带来的风险
c) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺
9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B
的另一位高级项目经理鲍某接替
10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,
他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。
a) 人力资源管理不到位，项目核心岗位应该设有A、B 角色。
b) 风险管理意识薄弱，核心职员调换导致项目风险加大
c) 项目进行期间调换核心人员，不利益团队建设
d) 改换核心人员必需要针对本项目的相关培训，增加项目成本
11、尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本必需求,有多项无效必需求,没有书面的必需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。
a) 必需求管理不到位，对必需求没有进行确认和评审
b) 沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够
c) 风险管理意识薄弱，没有合计过度承诺给项目带来的风险
d) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺
e) 文档管理不到位，没有形成相应的文档
12、章某建议从在公司工作2
年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
13、他领导的团队因常常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
a) 沟通管理不到位，团队成员内部缺乏沟通
b) 人力资源管理不到位，团队建设工作没有做好，团队成员关系不融洽
c) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
d) 团队管理经验不够，缺乏有效的绩效考核办法
e) 质量监控不利，不能及时掌控项目进度
14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。
a) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
b) 人力资源配置不合理。
15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。
质量是计划出来的，而不是检查出来。并且检查与评审应贯穿于整个项目工作。
16、新毕业的大同学小吕负责项目的质量确保。
a) 人力资源安排不合理。新人负责质量确保工作缺乏相关经验，缺乏相关培
训工作
b)质量确保应该由经验丰富的质量确保专职人员担任。
17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。
a) 创建WBS应该由团队成员共同参加
b) 以往的经验不够以体现现有项目的特征，应该依据项目实际状况进行分解
。
c) WBS分解后应通过相应的评审和确认。
18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。该计划交到负责质量确保的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
a) 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的
阶
b) 段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。
c) 项目计划应该是项目各干系人参加制定，并且应该在会议之前将材料发放
到与会人手中
d) 评审会议过于轻率，走过场，没有具体评审其内容。评审后应由与会人员
应签字确认。
19、在必需求分析时,
他们制作的必需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把必需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么看法。
a) 必需求管理不到位，必需求应得到确认和评审。
b) 必需求文档在甲方审阅后，应当由甲方确实认签字
20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。
a) 缺乏充分可行性研究分析
b) 风险管理意识薄弱，缺乏风险评估工作
21、由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A
公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务,A
公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提升效率,尽量采纳并行的工作方式,在没有全面完成初步制定的状况下,有些开发组同时开始具体制定与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
a) 变更管理不到位，关于项目变更应该通过正规变更流程
b) 人力资源安排不合理。新员工加入到项目团队，应确保新员工得到足够的
培训。
c) 风险管理意识薄弱，对风险的熟悉不够，一味答应客户要求及并行工作都
会带来风险，应做好风险的应对工作。
d) 沟通管理不到位，一味答应客户要求，缺乏跟客户和组织内部的沟通。
22、然后参照项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
a) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
b) 制定项目计划、相关规定及措施不应仅仅是参照项目管理教材和国外的一
些大型项目管理经验，而是应该结合项目本身的实际状况制定。
23、认为“公司规模小没有必要进行项目管理〞
,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
a) 即使项目很小也应该有相应的标准流程
b) 文档管理不到位，文档管理应该贯穿于项目的整个过程
c) 沟通管理不到位。24、因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,
因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。
从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
25、他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,
一碰到技术难题,就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,
因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。因此关于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中碰到的各种问题和疑惑,也感觉处倾诉。项目的进度已经严重滞后,而客户的新必需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
a) 人力资源安排不合理。新员工加入到项目团队，应确保新员工得到足够的
培训。
b) 使命不清楚，应指派专门的人员对新人进行指导。
c) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
d) 沟通管理不到位，缺乏清楚的沟通渠道
e) 必需求管理不到位，对必需求没有进行评审和确认，导师必需求蔓延。
f) 变更管理不到位，关于客户提出的修改要求没有通过正规变更流程。
g) 团队成员责任分配不清楚，项目经理没有做好授权
26、王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施2个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。
a) 人力资源管理不到位
b) 监控不利，没有及时掌控项目进度
c) 沟通管理不到位，沟通渠道不畅
d) 团队管理经验不够，缺乏有效的绩效考核办法
27、小方依据在学校学习的项目管理知识，制定并公布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。
a) 项目章程应有项目发起人以外的人公布
b) 整体管理不到位，组织结构不清楚
c) 没有对成本预算进行评审，成本预算不够细致
28、项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。
a) 文档管理不到位，缺少书面的会议纪要
b) 变更管理不到位，对模块编码修改应通过正规的变更流程
29、必需求分析完成后，项目组编写了《必需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入制定阶段了。制定人员依据必需求文件编写了《制定说明书》,并提交给小赵。小赵对制定文件仔细审阅后,
便安排程序员开始编程。
a) 必需求评审会议应该由项目组全体成员参加
b) 会议时间过长，走过场，效率低下
c) 变更管理不到位，对项目中出现的变更应通过正规的变更流程
d) 制定说明书应得到甲方的认可，并签字确认
30、由于该高校是公司重要的客户,A公司领导口头答应了客户的要求。
a) 文档管理不到位，应通过正式的书面形式与甲方明确必需求，并由甲方签字
确认
b) 风险管理意识薄弱，没有合计到后期都项目的影响
31、李某凭借自己项目管理的经验,
认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的修改。
变更管理不到位，项目发生变更应通过正规变更流程
32、临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包期限,将导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。
a) 监控不利，没能及时掌控项目进度
b) 风险管理意识薄弱，选择分包商时缺少必要的视察分析
(33)小王在初步了解了这个项目的基本状况之后,
就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。
a) 风险管理意识薄弱，应尽量具体的了解项目状况后再制定项目计划
b) 项目管理计划必需要各干系人参加
34、合计到刘某第一次管理这种商业性项目,
因此对很多管理细节都进行了细化,
并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单
a) 人力资源管理不到位，刘某缺乏相关经验，没有经过相应的培训。
b) 计划制定重点不应集中在项目执行计划的制定方面
c) 配置管理不到位，配置管理计划制定过于简单
35、项目经理经过与项目组及项目管理部协商,
决定去掉具体制定这个环节,直接进入产品的编码阶段,安排开发工程师依据总体制定负责各自模块的开发工作。
整体管理不到位，具体制定阶段不能省略。
36、5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，常常加班加点，开发过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SQA无法再依据原来的质量确保计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。
a) 人力资源管理不到位，常常加班加点工作，效率低下，影响士气，并增加
成本
b) 质量计划应依据项目的进行及时更新
37、这时已有2名开发人员因为信心问题而离职,
项目经理除了要合计项目进度外,项目经理除了要合计项目进度外，还要合计项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧张，他不得不重新招聘开发人员。
a) 人力资源管理不到位，团队建设存在问题，缺乏激励措施，导致开发人员
离职
b) 资源分配不合理
c) 风险管理意识薄弱，对项目的核心工作应设置AB角色
d) 重新招聘开发人员，必需要经过相应的培训，导致项目成本增加
38、小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发经历。
人力资源安排不合理。质量管理工作应该由经验丰富的质量管理专职人员担任，小赵缺乏相应的工作经验，要经过相应的培训。
39、项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,
将所有模块一次集成后统一开始测试
测试计划不合理，测试工作应该贯穿于项目过程之中
40、由于模块由不同人员开发,必需要不同的人来修改,常常是已修复的BUG,在修
复其他的BUG之后又再次出现,开发人员不停修改
a) 沟通管理不到位，项目组内部成员之间缺乏沟通
b) 配置管理不到位，缺乏系统的版本管理，导致修改后的错误再次出现
41、质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简单修改后形成了A公司的质量
管理体系文件。
a) 质量管理体系文件必需要依据自身公司的实际状况进行指定
b)质量管理体系文件应经过具体的评审
42、鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结
会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以
各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。
a) 项目收尾管理不到位，项目试运行之后缺乏正式验收
b) 项目总结会不是简单的感谢，而应就本项目的一些内容进行总结，并更新
公司的组织过程资产
43、项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。
进度计划不合理，没有合计冗余的思想。没有充分合计节假日等因素。
44、小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系
统项目的技术方案
a) 制定技术方案应该依据本项目的具体实际状况来制定
b) 编制计划时应该由项目个干系人参加，而不是由小李一个人制定。
45、为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后
续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的
技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才干找到问题的
所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTM
L文档及其内嵌代码。
a) 风险管理意识薄弱，中间省去一些环节和工作会给项目带来风险，应制定
相应的风险应对措施
b) 文档管理不到位，文档不全，缺少制定图纸等文档
c) 沟通管理不到位，缺少组织内部沟通，没有充分合计售后服务的必需求
46、H公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,项目执行较为随意。
a) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准
、验收时间、违约责任等要求
b) 风险管理意识薄弱，没有合计到可能给项目带来的风险
c) 项目执行应按照项目计划执行，不能随意执行
47小赵是一位优秀的软件制定师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司因人手紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目
从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
48、李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还同意必需求调研和方案制定部分堆叠进行，同意必需求未通过确认即可进行方案制定。
a) 人力资源管理不到位，常常加班加点工作，效率低下，影响士气，并增加
成本
b) 风险管理意识薄弱，项目并行实施，会带来项目风险，应制定相应的风险
应对措施
c) 刚招聘的新人没有相关项目经验，必需要经过培训
d) 必需求必需经过评审和确认
49、张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于必需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作必需要完成，因此张工将新项目必需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量确保〔SQA〕人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书展开相关必需求调研和分析阶段的质量控制工作。
a) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
b) 项目的质量计划应该由项目团队全员参加制定
c) 质量控制工作应由专门的质量控制人员进行，不能由质量确保人员〔QA〕
兼职
50、某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。
a) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准
、验收时间、违约责任等要求b) 风险管理意识薄弱，没有合计到可能给项目带来的风险
c) 必需求管理不到位，对客户提出的必需求为经过评审和确认
51、王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量确保人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月１次。
a) 身兼多职，精力不够，顾此失彼
b) 质量确保应该由经验丰富的质量确保专职人员担任
c) 质量检查周期太长，颗粒粗，不利于了解项目具体状况
52、李工对这个开发人员开具了不符合项报告,
但开发人员认为并不是自己的问题,而且修改代码会影响项目进度,双方一直未达成一致,因此代码也没有修改。
a) 沟通管理不到位
b) 变更管理不到位，代码修改应该通过正规的变更流程
53、老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：
(1) 本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；
(2) 本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行状况；
(3) 项目组成员坚决执行子计划，且原则上不同意修改。
a) 整理管理不到位，项目缺少整体管理计划，应注意整体统一协调
b) 项目计划的制定必需要各干系人的共同参加
c) 项目计划不是一成不变的，会依据项目进展状况进行必要的变更
54、在编码阶段，赵工发现必需求文件还在不断修改，形成了多个版本，制定文件不知道该与哪一版本的必需求文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的必需求和制定文件。同时，客户仍在不断提出新的必需求，有些很细小的修改，开发人员随手就改掉了。
a) 必需求管理不到位，必需求没有评审和确认，导致必需求蔓延
b) 变更管理不到位，因客户提出新必需求而更改项目内容应该通过正规的变更
流程
c) 文档管理不到位，文档混乱
d) 配置管理不到位，版本管理不清楚
55、小刘经过具体的必需求调研,开始着手制定项目计划,在此过程中,他仔细合计了项目中可能碰到的风险,整理出一张风险列表。
a) 项目计划应该由项目个干系人的参加共同制定
b) 风险识别必需要全员参加
56、项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务展开了工作。
a) 项目管理计划完成后，应该作相应的评审
b) 召开会议之前要把会议资料提前交给各与会人员
c) 工作任务分配给大家后要进行确认，明确各自使命
57、某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定：
1) 由变更控制委员会(CCB〕制定项目的配置管理计划；
2) 由配置管理员〔CMO〕创建配置管理环境；
3) 由CCB审核变更计划；
4) 项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可公布；
5) CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。
a) 配置管理不到位。配置管理计划应该由配置管理员CMO制定。
b) 变更管理不到位，变更控制流程不清楚，缺少了变更确认和变更跟踪过程
。
c) CCB
的组成不应有人数上的限定，而是以能否代表项目干系人利益为原则。(58)
为了节约时间小陈依据自己在沟通会议上记录的结果当晚组织相关人员撰写了软件必需求规格说明书，次日便要求制定人员开始进行系统制定，并指出项目组成员必需严格按照进度计划执行以不辜负领导的期望与嘱托
a) 软件必需求规格说明书编写完成后，应有具体的评审
b) 项目进行过程中可能会有不同程度的变更，并不能严格按照进度计划执行
59、项目进行了2月底时，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。
a) 沟通管理不到位，
b) 变更管理不到位，针对客户方的变更要求，应通过正规的变更流程
60、近期该公司承当了某自然灾害预警系统项目。由于项目时间紧张上线任务迫切经过管理层讨论决定临时简化流程在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过类似的项目为了节约时间项目经理带领团队套用原有成功项目的必需求和制定思路对历史上类似项目的相关文档进行修改后马上进入编码阶段。编码完成后为争取系统提前交付匆忙进行测试并上线试运行。
a) 不应仅在开发阶段对质量进行把关，质量必需要全过程的管理
b) 项目都具有独特性，应依据自身项目的特点确定必需求和制定思路
c) 必需求管理不到位，应该对必需求进行具体的评审和确认
d) 缺少规范的测试计划和测试工作
(61)项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试。测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，确保系统正常运行。
a) 测试用例不具代表性。测试用例既要包括正确的用例也要包括错误的用例
b) 测试工作应由专门的测试人员完成或者开发人员交叉测试，不应由开发人
员自己测试自己的工作
62、项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。
测试用例不具代表性。测试用例既要包括正确的用例也要包括错误的用例
63、经初步调研，杨某发现该项目进度紧、任务重、用户必需求模糊，可能存在较大风险。但B
公司领导认为应该先签下该项目，其他问题在项目实施中再想办法解决。A、B 双方很快签订了一份总价合同。在合同中，依据赵某提供的初步必需求说明，简单列出了系统应完成的各项功能和性能指标。杨某依据合同制定了项目的范围说明书。
a) 缺少充分的可行性研究分析
b) 风险管理意识薄弱，没有合计到项目带来的风险
c) 关于用户必需求模糊的项目不应该签订总价合同
d) 初步的必需求说明书不能满足项目必需要，必需要尽可能具体的必需求说明说，并
对其进行评审和确认
e) 范围管理不到位，制定范围说明书不能仅仅依靠合同。
64、杨某将上述状况汇报给了B公司主管领导，主管领导认为A
单位为公司大客户，非常重要，要求杨某利用合同条款的模糊性，简化部分模块的功能实现，以坚持成本和进度不变。
a) 缺乏优良的职业道德
b) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准
、验收时间、违约责任等要求
c) 风险管理意识薄弱，没有合计到对项目带来的风险
65、小李为项目制定了整体进度计划，将项目分为必需求、制定、实施和上线试运行四个阶段.项目开始后，
张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量确保，必需求和制定顺利通过了张工的把关。
a) 整体进度计划的制定必需要各干系人的参加
b) 缺少相应的验收阶段和测试阶段
c) 质量确保工作应该由抓们的质量确保专职人员担任
66、A公司同时进行的信息系统开发项目比较多，李工在完成生产过程管理信息
系统的必需求说明书后，转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设
计与编码的过程中，客户常常提出一些小的改动，赵工认为满足客户的必需求是
很重要的，所以，能改的就改了，没有与A公司的其他人进行协商。
a) 人力资源管理不到位，项目进行过程中应减少人员的调换与流动
b) 变更管理不到位，关于系统变更应该通过正规的变更控制流程
c) 沟通管理不到位
67、由于技术人员有限，为确保各个项目的进展，人员在项目间的兼职与交叉
很严重。一个技术开发人员在M
项目上工作2天后，很可能转入Y项目工作，过了3天，在转回M项目工作。项目的文档一般采纳各自的命名方式进行管理，客户提出的修改也各自负责，在技
术开发人员的本地机上进行了开发。
a) 人力资源安排不合理，身兼多职，精力不够，顾此失彼
b) 配置管理不到位，文档编码不清，版本混乱
c) 沟通管理不到位，组织内部没有进行很好的沟通
68、接到任务后，项目经理小王开始着手编制项目管理计划，依据招标文件，
小王列出了一个初步的进度计划，进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文
件中规定的各时间节点。随后，小王估计了项目的各项开销，确定了项目预算
。
a) 项目管理计划应该由各项目干系人共同参加制定
b) 不应该是依据招标文件，应该是依据合同相关条款
c) 进度计划的编制不妥当，没有合计冗余思想，计划制定后应经过评审
d) 依据各项开销应该是确定了项目估算，不是项目预算
e) 里程碑应是完成了重大交付物的阶段,而不是各个时间节点
69、为了赶工，就对项目开发人员再发工，将试运行的系统版本作为原始版本
，在些基础上开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。
试运行的版本在运行中依据用户的要求，产生了一些功能的变动，开发人员改
动代码，这些改动后的代码有的合适其他委办局，有的不合适；而在为其他委
办局开发中，也在依据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很顺利，
期间，主要开发人员小王和小李因故提出辞职，刘经理向公司申请补充开发人
员接替小王和小李的工作，然而由于之前的变更没有相关文档的记录，开发版
本与制定和必需求的版本对应不上
a) 人力资源管理不到位，人员离职，新人接替工作缺乏经验，必需要经过培训
b) 变更管理不到位，系统变更必需要通过正规的变更控制流程
c) 文档管理不到位，缺少相应的文档
d) 配置管理不到位，版本控制混乱
70、鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究，只是组织业内的几个专家，依据他自己对项目的描述做了简单的评审，专家也没有对该项目提供太多的异议；但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷，首先是，项目团队发现有新的，更简单易行的技术方案可以实现项目的目标，其次是与销售部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们必需要的产品，更麻烦的是，相关政府部门出台政策，为了稳定市场秩序，限制了该类产品的市场销售
a) 项目的可行性研究不能缺少，应得到足够重视
b) 风险管理意识薄弱，对项目风险合计不够
71、S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而
X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的状况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。
a) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准
、验收时间、违约责任等要求
b) 风险管理意识薄弱，对项目风险合计不够
72、随着项目的逐步展开，客户方不断提出一些变更请求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于S公司与X部门比较熟悉，且胡某强调这些变更都是必需的业务要求，故此几乎所有变更都被批准和接受。
a) 变更管理不到位，针对项目过程中的所有变更都应走正规变更流程
b) 风险管理意识薄弱，对项目风险合计不够
73、李工要求项目组天天加班以确保进度，但必需求变更却似乎没完没了，为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录，对此李工也很无奈。
a) 人力资源管理不到位，天天加班，团队成员身心疲惫，效率低下，影响士
气
b) 变更管理不到位，针对项目过程中的所有变更都应走正规变更流程
c) 文档管理不到位，缺少相应的文档
74、此时有一个项目A的项目经理告知小张，发现基线库中有一个重要功能缺陷要修改，项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后，同意修改，并指派
了程序员小王进行修改，于是小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王
的修改权限，以便小王可以在受控库中直接修改该功能。
a) 应该是CMO组织配置控制委员会进行分析讨论，而不是项目经理
b) 关于配置权限的修改应由CMO进行，项目经理不具备修改权限
c) 应该由CMO进行修改，小王不应具备相应权限
75、项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然必需要按项目
必需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备必需要协调外包生产
，比原计划提前2个月没有把握，公司领导认为，从铁路行业的项目特点来合计，提前开始铁路是必需完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项
目经理进行讨论无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的必需求。
a) 风险管理意识薄弱，对项目风险合计不够
b) 变更管理不到位，针对项目过程中的所有变更都应走正规变更流程
76、该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，关于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要
求关于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目
结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员
也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。
a) 管理意识不强，关于项目管理工作必需按照流程进行
b) 文档管理不到位，文档管理应贯穿与项目整个过程
77、老李组织了技术骨干对客户的必需求进行了调研，通过对用户必需求的分析和
整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的
项目计划
a) 必需求管理不到位，关于用户必需求必需要进行评审和确认
b) 项目计划的制定应该由各干系人共同参加完成
78、在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。
客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到
客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出
现重大问题，只好重新进行必需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时
上线又担心项目质量无法确保。
a) 沟通管理不到位
b) 文档管理不到位，缺少相应的文档
79、张工按照项目内容，将项目分成子项目1、子项目2和子项目3，分别任命李工、王工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项
目进行到80%时，出资人提出子项目1由于