目标绩效考核法.docx

目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效 考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应 从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司 的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩 效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极 关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART 原则
S： (Specific)-—-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考 核者能够准确的理解目标；
M : (Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织
架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将 导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的， 一考核就容易出现误差；
A : (Attainable)实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够
实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入20万， 今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。 指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R： (Relevant)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定
义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T： (Time bound) ——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规 定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20万的销售额，单单这么 要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20万的销售额，这样才有意 义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐 层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦， 够得着”的那种。目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦 想；标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异 想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而 是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的 周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去 认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发 展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且 必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由 上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成 企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产 成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成
本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成 率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生 产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系 统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流
程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制 度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、 培训、实施、修订）
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部 门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着”的那种。
目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；标”者，尺度也。目标就 是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心， 大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精 确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当 员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。 各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要 以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运 营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）