人力资源管理师三级培训与开发.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,培训与开发管理者的新定位,从单纯的培训转向咨询式和教练式培训诊断问题、教会办法,设计师和开发师：设计和开发用来培训员工获取与创造绩效相关的具体的技能和知识的信息和经验课程体系,教育者培训师推动者：采用技术等手段与个体员工和团队建立互动关系以分享知识，并帮助他们掌握如何和合适应用这些知识,信息技术专家显性知识管理者：确保信息和学习在需要的时间和地点以可用的方式获得、传播和理解,人才战略家：确保员工的胜任素质与组织和社会的要求在短期和长期内都相匹配,网络中枢：帮助确保知识在个人和团队间传播,研究者：用科学技术手段去确认和描述现在正在进行或需要开展的学习,企业对培训认识的误区,培训观念误区,自然胜任论,追随流行论,以干代学论,高层天才论,重才轻德论,培训无用论,培训费时论,花费冤枉论,培训管理误区,培训只是培训部的事情,培训只针对中基层员工,笼统培训管理层,轻视培训后期监督和人才提拔,鼓吹培训是一种福利,对培训定位的认识不清,培训没有建立在深入的需求分析上,培训项目设置不科学,监督手段不力和沟通渠道不畅,培训缺少有效的评估机制,培训成果缺乏转化环境,人才流动下的愤怒与恐惧,不注意选择培训公司,学院派和经验派的权威之争,培训是个筐，什么都往里面装,培训对企业的意义,组织目标,公司责任,教育培训,员工权利,按公司战略发展要求，开展有组织、有效率的培训工作,培训的作用,有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程,1,、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感,2,、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化,3,、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力,4,、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力,培训的作用,思维,技能,知识,结果,行为,培训管理流程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训内容开发,培训制度建立推行,培训项目设计,培训方法选择,实施过程设计,培训资源筹备,培训预算,课程内容结构,一、培训需求的分析,二、培训规划的制定,三、培训组织与实施,四、培训效果评估,培训方法,的选择,培训制度,的建立,与推行,培训管理,培训管理,第一单元、培训需求分析,为什么要做培训需求分析？,所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节,培训需求分析的作用,培训需求分析,找出差距确立培训目标,找出解决问题的方法,进行前瞻性预测分析,进行培训成本的预算,促进企业各方面达成共识,培训需求分析的分类,综合性培训需求分析,单项培训需求分析,培训需求分析的内容,P116,培训需求的层次分析,战略层次,组织层次,个人层次,外部环境,组织条件,人员变动,是否需,要培训,培训实施,组织目标,组织效率,组织资源,组织文化,工作任务,是否需,要培训,员工素质,员工技能,工作态度,工作绩效,是,是,寻找其他解决办法,理想绩效水平,是否需,要培训,是,否,否,现实绩效水平,培训需求分析,组织分析,工作分析,人员分析,组织战略分析,组织目标分析,职位工作分析,现存问题分析,关键事件分析,绩效分析,员工职业生涯规划,培训需求分析的内容,1.,培训需求的对象分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,培训需求分析的内容,2.,培训需求的阶段分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,能力要求,一、培训需求分析的实施程序,P118,前期准备,建立员工背景档案,同各部门人员保持密切联系,同主管领导反映情况,准备培训需求调查,制定培训需求调查计划,行动计划,调查工作目标,调查方法,调查内容,实施培训需求调查工作,提出需求动议和愿望,调查、申报、汇总需求,分析培训需求,确认培训需求,分析与输出培训需求结果,对信息进行归类、整理,对需求进行分析、总结,撰写分析报告,注意,分析培训需求需要关注：,1.,受训员工的现状,2.,受训员工存在的问题,3.,受训员工的期望和真实想法,二、撰写员工培训需求分析报告,一、需求分析实施的背景,二、开展需求分析的目的和性质,三、概述需求分析实施的方法和过程,四、阐明分析结果,五、解释、评论分析结果和提供参考意见,六、附录,七、报告提要,三、培训需求信息的收集方法,P122,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析法,观察法,问卷调查法,（一）面谈法,优点：,1,、面对面交流，充分了解信息,2,、有利于培训双方相互了解，建立信任关系,3,、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情,缺点：,1,、需要较长的时间,2,、需要培训者面谈技巧要高,（二）重点团队分析法,定义：,培训者在培训对象中选出,一批,熟悉问题,的员工作为代表,参加讨论，以调查需求信息。,812,人一组 ，,12,名协调员,被选取人员条件：,他们的意见能,代表,所培训对象的培训需求；,所选取的成员要,熟悉,需求调查中讨论的问题。,优点：,1,、耗,时少；,2,、培训信息掌握充分；,3,、,激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。,缺点：对讨论组织者要求高,重点团队分析法操作步骤：,1,、培训对象分类；,2,、安排会议时间及讨论内容；,3,、培训需求结果整理。,（二）重点团队分析法,（三）工作任务分析法,定义：,以,职位说明书,、,工作规范,或,工作任务分析记录表,作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常,正规,的需求分析方法。,优点：可信度高,缺点：耗时长，费用高,适用于：非常重要的项目,工具：,工作任务分析记录表,任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等,工作盘点表,活动内容、重要性、花费时间,（四）观察法,定义：,指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。,是,最原始最基本,的需求调查工具之一。,适用性,：生产作业与服务性工作,观察对象：时间：进行的工作项目：,工作行为流程：,工作完成情况：,主要的问题：,（规范化行为、职业化、沟通、技能等）,改善内容：,（五）问卷调查法,定义：,将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。,优点：,节省培训组织者与培训对象双方时间；,成本低；,资料来源广泛。,缺点：,信息真实性难以判断；,问卷设计分析工作难度大。,（五）问卷调查法,问卷设计应注意的问题：,问题清楚明了，不会产生歧义；,语言简洁；,问卷尽量采用匿名方式；,多采用客观问题，易于填写；,主观问题要有足够空间填写。,培训需求分析模型,P125,循环评估模型,全面性任务分析模型,绩效差距分析模型,前瞻性培训需求分析模型,通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。,对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。,通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。,企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。,2025/4/25 周五,27,工作动作,工作标准,1,确定汽车所需油料的数量,类型,2,打开汽车发动机机罩,3,将油塞放置汽车油盖上,4,把已备容器直接放在油塞下,5,用扳手拧下油塞,让残油流如容器,6,小心将容器从车下拿出,7,重新装上油塞,8,取下滤油网,10,将适量的油倒入漏斗,11,重新装上滤油器,12,擦干溅到发动机上的油,13,处理残油,14,工作数量,培训需求分析模型,之二,全面性任务分析,模型,培训需求分析模型,之三,绩效差距分析,模型,绩效差距分析步骤：,1,、发现问题阶段,2,、预先分析阶段,3,、需求分析阶段,2025/4/25 周五,28,某公司电焊工小王是个聪明的小青年，身体健康，活泼健谈，工作再忙也经常到其他岗位找伙伴聊上几句。但是，随着公司的发展，管理的严格，小王开始少言寡语，紧锁双眉。原来，小王所处的岗位每班产品定额为200件，因为小王是因公司征地而招进的农民替换工，没参加过系统的职业培训，对焊接基础知识理解甚少，导致自己的焊接动作不规范，靠了聪明伶俐,每班只能完成190件。因为完不成生产定额，小王屡屡受到班长批评，说他拖了全班后腿，并因此扣发了小王奖金。小王很委屈，不服气，开始怀念广袤的田野和飘香的麦场。从此脱岗现象更加频繁,班长看在眼里，急在心里，决定给小王寻找提高的机会！,第一步,一、问题说明,二、造成问题的原因,问题分析工作单,1,1.,2.,3.,2,1.,2.,3.,3,1.,2.,3.,第二步,一、行动（做什么）,二、理由（为何要采取此行动）,三、活动步骤（怎样做）,工作计划工作单,培训,管理,人员素质,其他,2025/4/25 周五,29,培训需求分析模型,之三,绩效差距分析,模型,撰写员工培训需求分析报告,主要内容：,需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或动议,开展需求分析的目的和性质,概述需求分析实施的方法和过程,阐明分析结果,解释、评论分析结果和提供参考意见,其他内容：,附录,报告提要,实施培训需求调查应注意问题,了解受训员工的现状,寻找受训员工存在的问题,确定受训员工期望能够达到的培训效果,注意个别需求与普遍需求之间的关系,培训需求分析存在的问题,忽视企业战略发展,过分强调员工个人培训需求,未找到真正的培训需求,但是你绝对不可以用,菜单任点法！,看菜吃饭法！,领导决定法！,闭门造车法！,多项,1,、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清,(),。,(A),培训什么,(B),培训方法,(C),为什么要培训,(D),培训方式,(E),谁最需要培训,2,、根据培训对象的不同培训需求分析可分为,(),。,(A),业务部门培训需求分析,(B),新员工的培训需求分析,(C),管理部门培训需求分析,(D),在职员工培训需求分析,(E),设计部门培训需求分析,3,、观察法比较适台于收集,(),的培训需求信息。,(A),技术工作人员,(B),生产作业人员,(C),管理工作人员,(D),销售工作人员,(E),服务工作人员,4,、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意,(),。,(A),语言简洁,(B),问卷问题清楚明了,(C),多采用主观问题方式,(D),问卷填写者须署名,(E),问题后应留填写意见的足够空间,5,、培训需求调查计划的内容主要包括（）。,A,、培训需求调查工作的行动计划,B,、确定培训目标和方式方法,C,、确定培训需求调查工作的目标,D,、确定培训需求调查的内容,E,、选择合适的培训需求调查方法,6,、分析培训需求应关注（）。,A,、受训员工的现状,B,、培训的目标,C,、受训员工存在的问题,D,、企业的业绩,E,、受训员工的期望和真实想法,7,、可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有,(),。,(A),较适合生产作业和技术人员,(B),优点在于培训者与培训对象亲自接触,(C),观察者的主观偏见会影响调查的结论,(D),观察记录表可作为培训需求分析的依据,(E),观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响,单项,1,、,(),是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。,(A),面谈法,(B),工作任务分析法,(C),观察法,(D),重点团队分析法,2,、,(),旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。,(A),全面任务分析模型,(B),循环评估模型,(C),绩效差距分析模型,(D),阶段评估模型,3,、现代培训活动的首要环节是（）。,A,、确定培训目标,B,、确定培训范围,C,、设计培训计划,D,、分析培训需求,4,、战略层次的培训需求分析一般由,(),发起。,(A),咨询小组,(B),人力资源部,(C),部门主管,(D),高层管理者,5,、对于新员工的培训需求分析，通常使用,(),来确定其在工作中需要的各种技能。,(A),行为分析法,(B),层次分析法,(C),任务分析法,(D),绩效分析法,6,、以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是,(),。,(A),绩效差距分析是一种全面分析方法,(B),需求分析阶段的任务是寻找绩效差距,(C),包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段,(D),发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方,年度计划如何做,第二单元 培训规划制定,P127,一、培训规划内容,培训项目确定,培训内容开发,实施过程设计,评估手段选择,培训资源筹备,培训成本预算,明确培训目标群体及培训目标,满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质,培训环节，教学方式，培训环境,培训成败，中间效果，学习效果，运用情况,人、财、物、时间、空间、信息等,成本效益分析,中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施,二、年度培训计划的构成,P128,目的,原则,培训需求,培训项目的目的或目标,培训对象,培训内容,培训时间,培训地点,培训形式和方式,培训教师,培训组织人,考评方式,计划变更或者调整方式,培训费预算,签发人,WHAT,培训课程,WHOM,培训对象,WHO,授课教师,WHEN,什么时间,WHERE,什么地点,HOW MUCH,费用预算,HOW TO DU,怎样实施,培训计划,5W2H,课程名称、课程目标、课程内容介绍、单个课时时间,公司内部讲师、资深教授、专家、外聘咨询机构；外训专家,中高层员工、基层员工、新进员工；生产,/,技术,/,营销各系统员工,培训的频率、培训的时间,培训地点、课堂摆设、培训设施,年度培训预算、每次培训预算、个人培训预算,培训形式、培训前调研、培训讲义资料准备、行政事务安排、培训评估,能力：,一、制定培训规划的步骤和方法,P129,培训需求分析,工作说明,现实绩效水平与理想绩效之间的差距,培训与什么有关，与什么无关,任务分析,为工作任务选择切实可行的培训方法,排序,很多技能需要学习，如何确定科学的学习次序,陈述目标,对培训结局或培训带来的岗位工作结果的规定,设计检测工具,显示受训者经过培训后有多少进步,制定培训策略,根据培训面临的环境，选择、制定相应的措施,设计培训内容,培训教案,检验考虑是否全面？是否能起到预期的作用？,实验,制定培训规划的步骤和方法,步骤名称,目的,结果,方法,培训需求分析,搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据，显示现在和理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训，培训的内容、时间及培训群体,现有绩效水平的数据资料，能表明全体员工与理想绩效水平的差距及其差距存在的工作领域。,可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。,工作说明,搜集的所有信息可用来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明,工作活动一览表,1,、收集熟练工自己的介绍等间接资料；,2,、间接观察熟练工的实际工作。,任务分析,明确工作对培训提出的要求。,一份任务分类表或每任务所需技能的统计表,1,、列出员工实际表现，进而分类分析其技术构成。,2,、列出员工工作中的心理活动，然后分类分析其技术构成。,排序,发现实际中的任务适于上述哪种方法，努力发现多种任务间的内在联系，这是决定学习次序的首要因素,学习流程图,对任务说明的结果的检查与分析；,陈述目标,翻译、提炼收集的信息，将这些信息浓缩并转化成在培训中易于操作的指导方针,工作人员面临的情境；,使用的辅助工具或工作助手；,对每种情境做出的反应行为；,每项行为的辅助工具；,行为及其结果的标准。,领先工作说明结果进行转换,设计测验,测验用于培训开始和结束蟛，它检验培训规划是否符合要求。,与工作对绩效的要求越接近，越具有可预测性,制定培训策略,满足培训需求,培训的性质、类型、特征、培训的内容、方式,最好的策略是根据城受训者情况、培训目标、实施方案进行最适宜的搭配。,设计培训内容,每次培训具体的知识、技能与表现形式,结果就是一份培训教案,根据培训内容、性质分解，以一适宜的顺序展示。,实验,从要参加培训的学员中选出实验组,根据实验结果改进的培训规划,实验各环节要尽可能和真正的培训一样。,二、年度培训计划的制定,根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划,管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批,培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作,后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实,培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位,三、年度培训计划的经费预算,培训经费来源,培训经费的分配和使用,培训成本,收益分析,培训预算计划,培训费用的控制及成本降低,培训与开发真题解析,单项选择题：,60,、,(),不属于企业培训需求信息的收集方法。,2005,年,11,月试题,(A),重点团队分析法,(B),观察法,(C),工作岗位分析法,(D),面谈法,85,、在收集培训需求信息时，,(),是指培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况,2004,年,11,月试题,（,A,）面谈法（,B,）观察法（,C,）文献法（,D,）任务分析法,86,、,（）,是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。,2004,年,11,月试题,(A),个人面谈法,(B),集体面谈法,(C),工作盘点法,(D),重点团队分析法,(C),工作岗位分析法,(B),观察法,(D),重点团队分析法,培训与开发真题解析,单项选择题：,56,、,(),是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。,2007,年,5,月,(A),面谈法,(B),工作任务分析法,(c),观察法,(D),重点团队分析法,57,、,(),旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。,(A),全面任务分析模型,(B),循环评估模型,(c),绩效差距分析模型,(D),阶段评估模型,56,、人员培训活动的起点是,(),。,2007,年,11,月试题,(A),培训目标的确定,(B),培训计划的确定,(C),培训师资的选定,(D),培训需求的确定,(B),工作任务分析法,(D),培训需求的确定,(B),循环评估模型,培训与开发真题解析,多项选择题,2007,年,11,月,106,、培训需求分析是,(),的前提。,(A),确定培训目标,(B),进行培训评估,(C),设计培训计划,(D),培训经费预算,(E),有效实施培训,107,、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为,(),。,(A),长期培训需求分析,(B),目前培训需求分析,(C),中期培训需求分析,(D),未来培训需求分析,(E),短期培训需求分析,109,、,(),属于培训需求分析模型。,(A),循环评估模型,(B),绩效差距分析模型,(C),全面性任务分析模型,(D),薪酬差距分析模型,(E),前瞻性培训需求分析模型,(A),确定培训目标,(C),设计培训计划,(D),培训经费预算,(B),目前培训需求分析,(D),未来培训需求分析,(A),循环评估模型,(B),绩效差距分析模型,(C),全面性任务分析模型,(E),前瞻性培训需求分析模型,培训与开发真题解析,06,、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清,(),2007,年,5,月,(A),培训什么,(B),培训方法,(C),为什么耍培训,(D),培训方式,(E),谁最需要培训,107,、根据培训对象的不同培训需求分析可分为,().,(A),业务部门培训需求分析,(B),新员工的培训需求分析,(C),管理部门培训需求分析,(D),在职员工培训需求分析,(E),设计部门培训需求分析,108,、观察法比较适台于收集,(),的培训需求信息,(A),技术工作人员,(B),生产作业人员,(C),管理工作人员,(D),销售工作人员,(E),服务工作人员,109,、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意,(),。,(A),语言简洁,(B),问卷问题清楚明了,(C),多采用主观问题方式,(D),问卷填写者须署名,(E),问题后应留填写意见的足够空间,(A),培训什么,(C),为什么耍培训,(E),谁最需要培训,(B),新员工的培训需求分析,(D),在职员工培训需求分析,(B),生产作业人员,(E),服务工作人员,(A),语言简洁,(B),问卷问题清楚明了,(E),问题后应留填写意见的足够空间,南方电器公司在过去的,10,年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为,200,多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。,于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。,问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？,案例分析：,调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。,课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。,了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。,确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。,设计培训评估工具。,第三单元 培训组织与实施,P135,培训课程的实施与管理,前期准备,培训实施,知识或技能的传授,对学习进行回顾和评估,培训后工作,外部培训的实施,审批,培训合同,工作协调,培训前期准备,培训课程的策划,培训师选择与开发,培训实施前准备,培训课程策划,课程大类,培训对象,课程主题,通用管理能力,中基层管理者,角色认知、时间管理、有效沟通、激励、,人力资源管理,中基层管理者,人事政策、目标管理、绩效管理、,生产管理,生产系统,生产计划和物料控制、现场管理、精益生产、,质量管理,质量管理系统、生产系统,全面质量管理、质量成本控制、质量分析方法、,物流管理,物流采购系统,物流管理、库存管理、供应商管理、,培训师选择与开发,选择培训师的要点：,外部培训师或培训机构,公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格,如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与,内部培训师,管理者、内部专家,乐于分享、善于表达,培训师选择与开发,P135,内训师开发,授课技巧培训,教学工具使用,教学内容培训,教学效果评估,培训实施前准备,对培训师的要求,培训师对课题的理解，对学员的了解,培训形式的设计，培训形式符合课题、学员的特性,培训实施准备,确认并通知学员,后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用,确认培训时间,培训资料准备：课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖品等,培训实施阶段,课前准备,茶点,背景音乐,学员报到,现场签到,座位安排,资料发放,培训器材维护、保管,电脑,投影,麦克,课前介绍,培训组织者,培训主题,培训目标,培训讲师,日程安排,后勤安排,培训纪律,破冰活动,学员自我介绍,知识和技能的传授,注意问题：,观察讲师表现,观察学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调,控制作息时间,做好上课记录、录音、摄影,培训后工作,致谢,问卷调查,颁发结业证书,清理、检查设备,培训效果评估,如何实现培训资源的充分利用,让受训者变成培训者,培训时间的开发与利用,培训空间的充分利用,培训与开发真题解析,57,、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括,(),。,(A),破冰活动，,(B),学员自我介绍,2007,年,11,月,(C),培训主题介绍,(D),确认培训时间,58,、对培训师进行培训的主要内容不包括,(),。,2007,年,5,月,(A),教学工具的使用培训,(B),授课技巧培训,(c),教学风度的展现培训,(D),教学内容培训,59,、培训课程实施的前期准备工作不包括,(),，,(A),培训后勤准备,(B),准备相关资料,(c),确认培训时间,(D),学员自我介绍,111,、培训前对培训师的基本要求包括,(),。,2007,年,11,月,(A),做好准备工作,(B),与学员搞好关系,(C),了解学员的喜好,(D),决定如何在学员之间分组,(E),对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍,(D),确认培训时间,(c),教学风度的展现培训,(D),学员自我介绍,(A),做好准备工作,(D),决定如何在学员之间分组,(E),对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍,第四单元 培训效果的评估,P139,从哪些方面进行培训效果评估（信息种类）,培训及时性,培训目的设定合理性,培训内容设置合理性,教材选用与编辑适用性,教师水平,培训时间合理性,培训场地合理性,受训群体适宜性,培训形式有效性,培训组织与管理有效性,由谁对培训效果进行评估（信息收集渠道）,生产管理或计划部门,培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训内容的设计,受训人员,教学方法、授课水平、授课效果,主管领导,受训人员综合素质的提升,培训师,受训人员参与程度、知识技能掌握程度,培训效果评估指标,认知成果,学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度,技能成果,掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换,情感成果,感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识,绩效成果,收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进,投资回报率,培训的收益与培训成本的比较,美国,科克帕模式,关于培训评估四个层次的论点,第一阶段,学员反应,第二阶段,学习的效果,第三阶段,行为改变,第四阶段,产生的效果,参加者学到东西了吗？,人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？,培训为企业带来了什么影响？,培训评估指标,学员对培训的直接反应如何,投资回报率,是最终评价指标,培训效果信息收集方法,P141,资料收集,观察法,访问法,培训调查,培训效果信息的整理与分析,根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。,培训效果的跟踪与监控,P143,培训前,培训中,培训后,受训者训前状况摸底,1,、受训者和培训内容的相关性,2,、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识,3,、培训内容是否一致,：非规划的内容、内容缺失、不标准,4,、培训的进度和中间效果,5,、培训环境,6,、培训机构和培训人员的表现,1,、培训效果评估,2,、培训效率评估,培训与开发真题解析,60,、,(),是用来决策公司为培训计划所支付的费用。,2007,年,(A),技能成果,(B),绩效成果,(C),情感成果,(D),认知成果,58,、评估,(),的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。,(A),情感成果,(B),认知成果,(C),技能成果,(D),绩效成果,(B),绩效成果,(A),情感成果,培训与开发真题,110,、培训效果信息的种类包括,(),方面的信息。,2007,年,5,月,(A),培训时问选定,(B),受训群体选择,(C),培训场地选定,(D),培训形式选择,(E),培训教师选定,129,、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括,(),。,2004,年,(A),培训前受训者的状况,(B),受训者对培训项目认知程度,(C),培训的进度和中间效果,(D),受训者与培训内容的相关性,(E),受训者培训后掌握的知识和技能,111,、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（）方面。,2005,年,（,A,）培训内容与培训环境,（,B,）培训管理人员与教师,（,C,）培训的进度与中间效果,（,D,）受训者与培训内容的相关性,（,E,）受训者对培训项目的认知程度,(A),培训时问选定,(B),受训群体选择,(C),培训场地选定,(D),培训形式选择,(E),培训教师选定,(B),受训者对培训项目认知程度,(D),受训者与培训内容的相关性,(C),培训的进度和中间效果,（,A,）培训内容与培训环境,（,B,）培训管理人员与教师,（,C,）培训的进度与中间效果,（,D,）受训者与培训内容的相关性,（,E,）受训者对培训项目的认知程度,课程内容结构,一、培训方法类型,二、选择培训方法的程序,三、常用培训方法的应用,培训方法,的选择,培训制度,的建立,与推行,培训管理,一、培训方法类型,P145,直接传授型培训法,实践型培训法,参与型培训法,讲授法,专题讲座法,研讨法,工作指导法,特别任务法,个别指导法,案例研究法,头脑风暴法,敏感性训练法,自学,模拟训练法,培训方法选择,工作轮换法,管理者训练法,态度型培训法,科技培训方式,角色扮演法,拓展训练,网上培训,虚拟培训,其他,函授,业余进修,读书活动,参观学习,二、选择培训方法的程序,确定培训活动的领域,分析培训方法的适用性,根据培训要求优选培训方法,培训内容,培训方式,知识、原理,直接传授型培训法、,参与型培训法,技术、工艺、技能,实践型培训法、,参与型培训法,观念、,理念、心态,参与型培训法、态度型培训法,针对具体的工作任务,与培训目的、课程目标相适应,与受训群体特征相适应,与企业文化相适应,与培训资源相适应,三、常用培训方法的应用,讲授法,讲师,学员,优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、学员可以向教师请教、费用低,缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节,方式：灌输式、启发式、画龙点睛式,画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳,专题讲座法,针对一次专题的单次培训,优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解,缺点：知识相对集中、内容不系统,讲师,学员,研讨法,以教师或受训者为中心的研讨,以任务或过程为取向的研讨,优点：多向信息交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样,缺点：准备要求高、对教师要求高,注意事项：题目有代表性、启发性,讲师,学员,工作指导法,优点：应用广泛,注意事项：关键工作环节的要求、做好工作的原则和技巧、需避免的问题和错误,直接主管、导师,学员,工作轮换法,优点：经验丰富、对多种工作了解、使受训者找到自己感兴趣并适合的工作、改善部门间合作,缺点：鼓励通才，适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员,岗位,岗位,岗位,特别任务法,委员会：培养分析全公司范围问题的能力,行动学习：分析解决其他部门问题,临时任务：上级的工作,个别指导法,优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除紧张感、传统作风传递、获取间接经验,缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新,师傅,徒弟,自学,适用于多方面学习,优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学能力,缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味,案例研究法,案例分析法,案例要求：内容真实；包含问题；分析目的明确,分析类型：描述评价型,事后分析；分析决策型,分析并提出对策,解决问题过程：,案例编写步骤：,找问题,分主次,查原因,提方案,细比较,做决策,试运行,确定目的,搜集信息,写作,检测,定稿,案例分析法的操作程序,培训前准备,培训前介绍,案例讨论,分析总结,确定内容；,选择案例；,制定计划；,确定时间地点,培训者介绍,案例分析方法介绍,注意问题说明；,期望效果说明；,计划安排；,学员介绍；,学员分组,展示案例；,学员熟悉内容；,小组研讨；,讨论选择最佳方案；,方案细化,案例内容和解决方案总结；,学习要点总结；,评价讨论质量,案例研究法,事件处理法,学员自行收集亲身经历的案例,适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通,优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动,缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要求高,事件处理法的基本程序,准备阶段,实施阶段,确定培训对象及人数；,确定议题范围；,学员制作案例；,分组；,确定时间地点,方法介绍,注意问题说明；,案例介绍；,案例讨论,实施要点：,议题范围宜宽不宜窄,案例要难，问题重要，有普遍性,案例内容构成：内容简介、发生背景、解决对策、经验教训,背景要素：,5W2H,学员自主讨论，注意时间控制,讨论重点：学到什么,头脑风暴法,特点：学员相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥参加者的创造能力,操作要点：,一个主题,不受约束,事后整理意见,评选最佳方案,优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧,缺点：对培训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制,头脑风暴法的操作程序,准备阶段,热身阶段,明确问题,解决问题,主持人对议题研究，探其实质,参与人员,5-10,人,提前通知,创造自由、宽松氛围,说明规则,谈有趣话题活跃思维,介绍问题,10-15,分钟,整理成方案,择优,记录参加者的思想,认真记录,筛选并呈现,畅谈阶段,不私下交谈,不妨碍他人发言,一次发言只谈一点,模拟训练法,特点：以实际工作情况为基础，以实际工作资源为条件,优点：工作技能提升,缺点：准备时间长；质量要求高；对组织者要求高,敏感性训练法,P152,ST,、,T,小组法：学员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应,目的：提高学员对自己和他人行为的洞察力；了解自己在他人心目中的形象；感受与周围人群的相互关系；学习与他人沟通的方式；发展各种情况下的应变能力,适用范围：组织发展训练；人际关系训练；人格塑造训练；集体组织训练；异国文化训练,综合训练方式：集中训练、小组讨论、个别交流,管理者训练,MTP,：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识,适用范围：中低层管理人员脱产训练,操作要点：指导教师选择；培训方式选择,角色扮演法,模拟工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事物,精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想,优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性,缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大,拓展训练,情景式心理训练、人格训练、管理训练,分类：,场地拓展训练,野外拓展训练,特点：,有限空间、无限可能,有形游戏、无限思维,简便、易于实施,作用：,变革与学习,沟通与默契,心态和士气,共同愿景,科技时代的培训方式,网上培训,优点：,节省培训费用,内容随时更改,充分利用网络声像资源，提高趣味性,培训进程安排灵活,缺点：,网络系统要求设备和技术,可培训课程范围有限,虚拟培训,利用虚拟现实技术生成人工虚拟环境，学员通过设备进入其中，驾驭环境、操作工具和对象，从而提高各种技能和学习知识,特点：仿真性、超时空性、自主性、安全性,知识类培训的直接传授培训方法,优点,缺点,说明,讲授法,知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势,难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求,灌输式、启发式、提炼式,专题讲座法,时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，