中国连锁餐饮企业绩效管理.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,学习,交流,分享,共赢,连锁餐饮企业绩效管理,2014,年,11,月,21,日,中国餐饮,HR,俱乐部,2,李宇,西方绩效发展简史,西方绩效理念领先于东方国家，绩效的兴起源于,19,世纪工业革命；,随后美国军队及政府，引入绩效管理，用于军人及公务员的绩效考核；,19,世纪,50,年代的“目标管理”,(SMART),20,世纪,70,年代的“关键绩效指标”（,KPI,）,21,世纪初期的战略性绩效雏形“平衡记分卡”,(BSC),当下“超越绩效”概念，更加关注人和组织的发展。,中国绩效简史,中国的绩效管理历史可以追溯到三皇五帝时期，,尚书,尧典,中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核，,绩效管理的最高研究者和实行者，都是历代帝王，变法的根本也是改进宏观绩效，例如商鞅变法到当代的改革开放；,中国古代没有企业概念，所以绩效一直处于“主仆”模式，例如掌柜的和店小二,中国近代的绩效是伴着中国近代史中的工业革命一起诞生的，形成了我们现在绩效模式的雏形；,中国当代的绩效是随着改革开放而来的，从西方引入居多，基本上的路线都是“美英法德,日本,/,新加坡台湾,/,香港中国内地”；,中国式绩效,优势,国内劳动力人口相对西方，更加保守和循规蹈矩；,多年的“马哲毛概邓论”思想教育，更容易接受他人的思想；,领导独大的生活和工作氛围；,劣势：,人力资源管理概念进入中国较晚，对科学绩效管理的认知还处于中期阶段；,中国劳动人口的素质，还处于低水平，无法实行更先进的绩效理念；,中国人更含蓄，不善当面表达和反馈，绩效参与性弱化；,中国人更善于绩效变通；,餐饮业的行业特点,劳动力密集,从业者教育水平,工资水平,发展局限性,国家相关部门的多头监管,餐饮行业实施绩效的难点,流程繁杂且多不规范，无法实现流水线式的管理；,工艺保守，很少有企业能够有一套切实可行的,SOP;,员工理解能力差，看高大上的绩效仿佛看天书；,人力资源工作基础不牢，工作分析、岗位设置、薪酬体系、员工发展体系仍有严重的瑕疵，使绩效成为空中楼阁。,员工流动性大，绩效落地难；,大多数餐饮业现行的绩效,菜品提成,酒水提成,售卡提成,小费分成,销售额提成,原料成本,低值易耗,人均消费等各项,KPI,现行的绩效分析,纷繁复杂，没有形成合力；,分配不均，员工抵触严重；,易懂性差，员工难以认同；,绩效跟进和反馈难以执行；,员工对绩效反弹严重，怨声载道；,人力资源忙于绩效算算算，忙而无功；,周考核、月考核、季考核，流于形式；,餐饮业要什么样的绩效？,餐饮业绩效要考虑的四个维度，四维一体：,绩效,投资人,顾客,企业,员工,餐饮绩效的四个维度,投资人期望,投资回报率,投资风险,项目发展能力,项目规模,餐饮绩效的四个维度,企业期望,营业额营业增长,利润率,组织机构健康程度,主营业务可持续性,餐饮绩效的四个维度,顾客期望,消费体验,性价比,餐饮绩效的四个维度,员工期望,个人收入提高,个人努力获得认可,个人职位晋升,在企业的发展前景,HR,的核心任务之绩效平衡点,四个维度各自的期望，通过绩效实现是目前最行之有效、客观公正的一种方式；,绩效平衡点就是解决投资人、公司、员工、顾客的期望有机结合到一起；,这个平衡点是同企业战略相互结合，对企业战略进行有效分解；,餐饮绩效的平衡点,员工通过自身努力，提高服务、出品质量，满足顾客期许，提高顾客满意度，从而增加客流量，实现营业额增长，提高项目发展能力和投资回报率，员工得到更多的绩效回报和个人发展机会；,员工通过提高技能水平、节约等降低成本及各项支出，降低营运成本，实现利润率增加，项目可持续性提高，投资回报率提高，降低投资风险；员工得到更多的绩效回报和个人发展机会；,员工个人发展达成，满足企业组织架构，促进企业组织健康程度提高；,餐饮企业的绩效设计,餐饮企业绩效模式的选择：,高大上的,BSC,？,中庸的,KPI,？,老道的,SMART,？,针对上述平衡点设计的绩效模型,考虑餐饮行业的特点和绩效难点：,考虑餐饮企业的绩效平衡点：,考虑四个维度的期望：,中国餐饮,HR,俱乐部研发出餐饮行业的绩效模式,期望绩效,基于美国行为科学家爱德华,劳勒和莱曼,波特提出的一种激励理论，取,KPI,、,SMART,的优势，突出正向激励效果和四个维度的平衡；,上述模式已在禾绿寿司全国门店运行，收效良好。,期望绩效的模型,组织绩效,门店绩效,可控经济指标,管理目标,个人绩效,门店员工绩效,可控经济指标,管理目标,组织绩效,门店绩效的组成,可控经济指标,营业额,/,平效,/,营业增长,/,客流量、原料成本率、营运费用率、人均功效、,管理目标,出品质量、服务质量、员工流失率、顾客满意度,两项指标的权重：,经济指标,60%70%,，管理目标,30%-40%,门店绩效的兑现,主要考核人：店长、楼面经理、厨师长；,考核的形式：绩效奖金,+,职位变动,+,年终红利,绩效奖金：只设正向激励，目标达成即奖励，达不到没奖励；突出激励效果，共容易接受和执行，不产生绩效反弹，负面效果小；,职位变动：正负激励，持续达成晋升，持续未达成，降职或调离；,年终红利：只设正向激励，依照可控经济指标确定，区分高低；,个人绩效,门店员工绩效构成,可控经济指标,日销售额奖金、人均功效,管理目标,出品质量、服务质量、顾客满意度,两项指标的权重：,经济指标,40%,，管理目标,60%,员工绩效的兑现,日销售额奖金：只设正激励，分岗位设置不同的奖金数额，达到一定营业数额目标的，给予奖励；,人均功效：只设正激励，月度考核，设定目标，目标同组织绩效一致，到达的给予奖励；,出品质量、服务质量、顾客满意度：只设正激励，月度考核，设定目标，目标同组织绩效一致，设定家里数额，到达的给予奖励；,激励绩效的实施,准备,高层意识统一；,制定具体绩效考核方案；,绩效涉及人员对绩效办法会审、会商，让更层级员工参与到方案中间来；,运用以往数据，对方案进行推演；,成立绩效推行小组，小组人员内部培训；,通过推演，选取试行门店；,激励绩效的实施,试行,营运中高层管理人员参与，对企业年度战略分解到门店，门店年度战略确定；,试行门店店长根据门店年度战略，确定年度绩效可控经济指标确定、管理目标确定；,对试行门店进行绩效方案培训与沟通、辅导，让每一个员工清楚；,门店试运行,3,个月；,每月试行反馈和修订；,激励绩效的实施,绩效辅导,所有门店绩效模拟，形成模拟数据,依照模拟数据及绩效要点，同每个门店进行沟通、培训；,在绩效小组中，设立专门的绩效答疑专家，通过全方位的通讯手段，解答员工疑问；,培训后的绩效回访，了解每个员工对绩效的理解情况，不及预期的组织重复培训；,激励绩效的实施,正式执行,门店店长根据门店年度战略，确定年度绩效可控经济指标确定、管理目标确定；,对试行门店进行绩效方案培训，培训到每一个员工；,门店正式执行；,绩效月评估及核算、兑现；,激励绩效的实施,绩效发布与辅导,三大绩效专题讨论会：,每月总部层面的绩效专题会，通报各区各店绩效完成情况，数据透明，对下月绩效改进作要求；,每月区域的绩效专题会，通报各店绩效完成情况，讨论各自分店绩效改进办法，并组织实施；,每月各店的绩效专题例会，通报店内绩效完成情况，布置绩效改进工作，落实到每个岗位上。,激励绩效的实施,绩效修订,绩效持续较差分店，安排驻店小组进驻，现场解决，修订门店年度战略目标；,爆发性增长的门店，安排分析小组，现场分析处理，修订门店年度战略目标；,激励绩效的实施,绩效追踪,建立每个人的绩效档案，持续跟进；,对持续绩效较差的，绩效面谈，约定改进期限，仍无法改进的，对其进行降职或调离；,对持续绩效优秀的，参加高管主持的晚餐或宴会、酒会，分享经验，对其升职或加薪；,分享总结,由于餐饮行业的特殊性，餐饮行业的绩效管理切记“高大上”，要足够接地气，让每一位员工理解；,餐饮行业招人难，餐饮企业绩效正激励多余负激励，才能维持员工士气和在职时间；,设立绩效指标时，尽可能的避免主管评价项目；,90,后、,00,后更注重公平，用绩效创造一个“能者上庸者下”的职场环境，为他们创造一个理想的工作氛围。,手 机：,13910553105,微信号：,Heaven139,Q Q:,951291850,E-mail:,heaven139,李宇老师联系方式：,33,中国餐饮,HR,俱乐部诚邀全国各地的餐饮人力资源工作者加入，,共同助力中国餐饮,10,万亿的健康发展！,一,.,加入对象：,餐饮老板、总经理、人力资源,二,.,加入方式：,1.,非正式会员：,微 信：,CCHRCLUB,；,QQ,群：,65506444,；,电 话：,18600665876,；,2.,正式会员,填写报名表,(,姓名,+,职位,+,企业名称,+,电话,+,邮箱,+,微信号）,盖章后，快递至北京朝阳区芍药居北里,101,号世奥国际中,心,B,座,2708,室北京诚通聚才人力资源股份公司,