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组织优化建议方案
组织优化建议方案
企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要推断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以确保企业战略目标的顺利实现。
一、公司组织结构问题诊断回忆
项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的必需要。其具体表现如下：
〔1〕、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；
〔2〕、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；
〔3〕、管理幅度与管理层次不清、部门使命权不明确，使命、职权、职务不对等，导致互相扯皮、推诿，效率低下；
〔4〕、职能设置重心不特别，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；
〔5〕、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；
〔6〕、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。
总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略
和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必需对公司的组织结构进行重新制定和调整。
二、组织结构制定与调整建议方案
1、组织制定的原则
〔1〕、战略导向原则；
〔2〕、层级清楚原则；
〔3〕、授权到位原则；
〔4〕、统一指挥原则；
〔5〕、权责对等原则；
〔6〕、精干高效原则。
2、组织制定的程序
〔1〕、职能分析和制定：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体制定。
〔2〕、组织结构框架的制定：主要依据公司战略的必需要，制定公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。
〔3〕、管理规范的制定：主要制定管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。
〔4〕、信息沟通方式的制定：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的制定。
〔5〕、运行制度的制定：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。
3、组织制定的要点
〔1〕、组织目标明确：合格的组织制定可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。
〔2〕、确保组织成长：组织制定要充分合计企业的经营业绩与继续成长。
〔3〕、权责明确化：权责不清或使命不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。
〔4〕、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必定导致管理的混乱，降低组织的效率。
〔5〕、组织的均衡性：合计各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。
4、组织结构调整建议
组织制定与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，依据企业的生产经营特点合计必需要制定多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。
依据以上组织制定原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和将来发展状况，提出以下组织结构调整建议：
〔1〕、按照现代企业制度的规范要求，制定公司的治理结构和管理层级
企业重组改制后，将由过去的纯国有企业改为有限责任公司，投
资主体〔股东〕的多元化，意味着公司治理的规范化。按照我国《公司法》规定，的最高权利机构是股东大会〔或股东代表大会〕；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子〔是一种委托代理关系〕；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。
公司的管理层级可表示如下：
①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；
②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；
③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。
〔2〕、从公司将来发展必需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统
合计到企业成功改制后，将会出现高速发展的态势，但同时企业面临的外部环境和竞争风险也大大加大了。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。
为了强化企业战略决策和战略管理的职能，为此在制定开达公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承当公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及假设干名经验丰富、专业熟练的同志，
还应请1—2名外部专家。
该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。
〔3〕、以战略为导向，强化市场营销和技术研发功能，逐步建立起“哑铃型〞的组织结构
市场营销是企业生产经营的核心，企业必需重视和强化市场营销工作〔包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务以及4P策略的优化组合等〕。贵公司目前在这方面存在显然的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提升市场占有率带来一定的影响。为此，建议新设营销策划主管岗位和客户服务部，负责企业的营销策划和客户服务工作。
技术革新是提升企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。贵公司近几年来在技术革新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在还原染料行业具有品种最全、质量最稳定的优势。但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术革新方面还有相当大的差距，为此建议把原技术开发科改为技术研发中心。研发中心主要承当全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。
〔4〕、强化战略性人力资源管理职能
人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必需转变观念，通过本项目的实施，把传统的劳作工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。为此，建议将原劳工科与组织科合并，成立人力资源部，统筹合计和负责全公司的人力资源开发与管理工作，同时建议人力资源部长由公司任命一名厂级领导〔总经理助理〕兼任。
〔5〕、本着“精干、高效〞的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并
为了提升办事效率，减少管理层次，把供应一、二部合并为供应部；安全科和保卫部合并为安全保卫部；行政科、基建科、办公室合并为办公室；设备科、能计科合并为工程技术部；质检科和质量管理中心合并为质量管理部。
合计到行业特点，环境保护工作已成为制约公司发展的“瓶颈〞。为了强化这方面的工作力度，新设立环保部，全面负责公司的环保及污染治理工作。
5、调整后的公司治理结构与组织结构图如下：

6、各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：〔1〕、高层领导定员8人
1、董事长1人
2、总经理1人
3、营销副总1人
4、生产副总1人
5、财务副总1人
6、技术副总1人
7、总经理助理1人
8、书记〔兼工会主席〕1人
〔2〕、职能管理部门
①内销部定员18人
1．部门经理1人
2．综合管理员1人
3．业务员14人
4．驻外销售机构2人
②外贸部定员6人
5．部门经理1人
6．综合管理员1人
7．业务员4人
③客户服务部定员2人
8．部门经理1人
9．技术服务人员1人
④供应部定员7人
10．部门经理1人
11．综合管理员1人
12．原材料采购员3人
13．备品备件采购员2人
⑤储运部定员2人
14．部门经理〔兼仓库主管〕1人
15．物资配送、运输主管1人
⑥总经办定员5人
16．主任1人
17．文秘：1人
18．网络管理员1人
19．档案主管1人
20．总务主管：1人
⑦安全保卫部定员2人
21．部门经理〔兼安全主管〕1人
22．保卫主管：1人
⑧人力资源部定员3人
23．部门经理〔兼绩效考核〕1人
24．薪酬管理员〔含福利、保险〕1人
25．招聘、培训管理员〔含劳作合同〕1人○9生产部定员6人
26．部门经理〔兼调度长、作业计划〕1人27．调度员4人
28．生产统计员1人
○10工程技术部定员4人
29．部门经理兼设备主管1人
30．设备管理员1人
31．能源计量主管1人
32．能计管理员1人
○11环保部定员2人
33．部门经理1人
34．环保主管1人
○12企划部定员3人
35．部门经理兼企划1人
36．营销策划主管1人
37．综合计划、统计员1人
○13技术管理部定员2人
38．部门经理1人
39．工艺主管1人
○14研发中心定员6人
40．主任1人41．研发技术员〔含应用技术研究〕5人
○15质量管理部定员5人
42．部门经理1人
43．质检主管1人
44．综合管理员1人
45．质量管理体系主管1人
46．综合管理员1人
○16财务部定员7人
47．部门经理1人
48．成本会计1人
49．材料会计员1人
50．固定资产会计员1人
51．销售会计员1人
52．出纳员〔现金〕1人
53．出纳员〔银行〕1人
○17工会定员1人
54．办事员1人
合计：17个管理部门〔含工会〕；54个管理岗位
高层管理定员人数8人〔原12人；减少4人〕
职能管理定员人数81人
管理岗位总定员人数合计89人占在岗职工总人数的14，3%〔原123人；减少34人〕。
7、组织结构调整中必需注意的问题
组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极深的问题。因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性，成为改革的积极参加者。否则即使方向正确，在施行中也往往会碰到极大的阻力，甚至负面效应占了上风，从而大大增加改革的难度和成本。
三、公司职权划分规定
企业的战略目标确定后，要使目标顺利高效完成，必需注意保持责、权、利相统一的原则。各级管理者要承当组织任务，自然必需要承当对应的责任和权力。通过分权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，强化对企业整体经营过程的监控，以此来确保企业战略目标的完成。
1、公司授权原则
〔1〕、统一指挥原则：在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。
〔2〕、逐级授权原则：公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织单元，不能出现越级授权现象。
〔3〕、职权明确原则：公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必需非常明确，应采用书面形式予以公布。
〔4〕、使命与职权对等原则：使命是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必需相称和对等。行使职权的同时就应当负有相应的责任。把使命交给下级的同时要给予下级履行使命的相应的职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
〔5〕、职权绝对性原则：公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。上级领导对下级人员的行为是负有责任的。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。
〔6〕、例外管理原则：在一般状况下，依据已有的规定由各级组织〔管理人员〕行使自己的职权并履行自己的使命。但是，在例外的特别状况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能确保稳定性的正常管理工作，又能应付特别性的例外管理工作。
2、职权划分办法
〔1〕、公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部门经理〔车间主任〕、业务主管、一般管理人员〔班组长〕共6个层级。
各层级人员的使命与职权详见《职务说明书》。
〔2〕、各层级人员授权范围分为以下四项，以四种符号代表：
〇代表经办、主办或提出——指该事项应由该层级人员负责办理或由其负责提出；
△代表复核——指该事项应由下一级人员提出后，由该层级人员进行复核后转上一级；
◇代表审核——指该事项应由下一级人员复核后，由该层级人员负责审核后转上一级；
★代表核准或审批——指该事项由下一级人员审核后，由该层级人员做最后决定而付诸实施。
〔3〕、《职务说明书》所列的责权，各层级人员均应切实负责办理，不可借词推诿。实施时，如遇困难或特别事项发生，必需向上一级主管人员请示后处理；
〔4〕、本规定采纳罗列方式，其未罗列的事项，如已在公司各项规章制度或其他规定中有所规定者，按其中规定办理，无规定者，可由部门经理或直线单位负责人酌情办理；
〔5〕、任一事项，凡涉及两个以上部门〔单位〕的使命者，应送各有关部门〔单位〕会核后处理。
〔6〕、有关公司重大目标、政策、计划、标准、定额及重要人事事项，应经总经理办公会商讨后，呈请董事长核定、批准。
四、公司基本组织规定
1、总则
〔1〕、本规定的目的是：通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任，确保公司组织的规范化和高效运行。
〔2〕、公司的业务全部按照以下原则执行：
①批示、指示和命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达〔不得越级〕；
②各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利完成各项业务；
③跨部门的业务，相关部门必需积极主动联系，有效地协调
解决，不同意出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行；
④执行状况与结果，必需及时、准确和全面的逐级上报〔不得越级〕；
〔3〕、权限行使必需按以下原则进行
①权限的行使者：权限原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的状况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使；
②权限行使的基准：权限行使者只能在授权范围内行使职权；
③权限的委让与代行：在权限行使者不能行使权限的状况下，原则上其权限由直线管理者的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限；
④对权限行使的监督与干涉：直线管理的上级对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；
〔4〕、直线管理者之间的协商：在直线管理者之间发生分歧、出现看法和纠纷时，按以下程序解决：
①通过共同的上一级主管解决；
②通过各自的上一级主管解决；
③提交公司有关会议解决。
2、组织
〔1〕、整个公司包括各职能管理部门、各辅助生产、服务部门和各生产车间。
〔2〕、总经理以下组织单位为“部〞、“办〞和“中心〞，业务分工和业务执行以部、办、中心为单位进行。
各部、办、中心业务分工详见《部门工作职能划分》。
〔3〕、“办〞和“中心〞的负责人为“主任〞；“部〞的负责人为“部门经理〞；部门经理以下设“主管〞和“科员〞职位。
3、基本职务
董事长：按照公司章程规定，为公司法定代表人。其主要职务如下：
〔1〕、负责召集股东会、向股东会报告工作，并执行股东会决议；
〔2〕、负责召集和主持董事会，讨论和决定公司重大事项，包括：
a.决定公司发展战略；
b.审批公司的经营计划和投资方案；
c.审批公司的年度财务预、决算方案；
d.审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
e.确定公司增加和减少注册资本的方案和公司上市方案；
f.拟定公司合并、分立、变更公司形式、结散的方案；
g.决定公司内部管理机构的设置；
h.聘任或解聘总经理；依据总经理的提名，聘任或解聘公司
副总经理、财务负责人，并决定其报酬事项；
i.审定公司的基本管理制度；
〔3〕、检查董事会决议执行状况，并向董事会报告；
〔4〕、董事会决议授予的其他职权。
总经理：按照公司的组织条例和董事会的决议，代表整个公司、全面负责公司的生产经营管理工作。其主要职务如下：
〔1〕、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会作出的决议；
〔2〕、以董事会决定的发展战略和基本经营方针为基础，向董事会提交年度生产经营计划和投资计划，经董事会批准后组织实施；
〔3〕、负责调控各部门的生产经营计划与业务活动；
〔4〕、向董事会提交年度综合预算，经董事会批准后对实施过程进行监督。另外，可决定预算外开支(董事会授权额度)；
〔5〕、代表公司，全权负责签定或处理重要经济合同等事宜；
〔6〕、出席董事会并定期向董事会作生产经营报告，以及提交监督所必要的资料；
〔7〕、主持召开总经理办公会和其他专业会议；
〔8〕、拟订公司内部管理机构设置方案；决定组织、业务分工和定编定员变更与调整事项；
〔9〕、拟定公司各种管理规章制度及更改与废除事项；
〔10〕、提请董事会聘任或解聘公司副总经理、财务负责人；决定副总经理以下管理人员的人事任命、调迁、变动和罢免事项。
监事会主席：按照公司章程规定，对董事会成员、公司经营班子的管理行为行使监督职能。其主要职务如下：
〔1〕、检查公司财务；
〔2〕、对董事、总经理、副总经理执行公司职务时的违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
〔3〕、当董事和总经理、副总经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以改正；
〔4〕、提议召开临时股东大会；
〔5〕、列席董事会，对董事会商讨的有关问题和决定可提出质疑并要求答复。
副总经理：以董事会决议和规定为基准，协助总经理调控公司生产经营活动。并执行总经理委托的事项和业务，分工负责所管理的职能部门〔各副总经理的基本职务见《职务说明书》〕。
各部门经理、主任：受执命于总经理，在分管副总经理的领导下，全权负责管理所在部门，处理和行所在部门承当的业务工作。〔其基本职务见《职务说明书》。
□□〔管理技能〕成功授权艺术
美国管理专家史蒂文·希朗在其《企业家十三忌》中说，他在
为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。关于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必需给自己的办公室打 的经理，测试成绩都给以不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的，
而打 的人肯定是不懂得授权的人，他们的行动即使自己如老牛负重荷，又不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提升的机会，所以将他们判为不及格。一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力〞，掌握授权的领导艺术，必需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比授权造成的后果理严重。正确的授权作法是：
〔1〕择人授权。即依据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。关于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但关于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应合计被授权者的其他个性特征。关于性分外向性显然者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；关于性格内向性显然者授权他分析和研究某些问题则容易成功；关于要求作出持久、细致、严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果合格。
〔2〕当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人“不买帐〞的现象。
〔3〕授权有依据。老板以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三在好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦老板
的办法讨好老板；三是避免老板将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
〔4〕授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。如果授权后马上变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受老板信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。五、公司组织运行基本流程
1、组织运行流程图

2、组织运行流程图说明
〔1〕、通过该图可使企业管理层的各部门明白自己在企业管理工作中所处的位置、应起的作用及互相间的关系。
〔2〕、在整个管理系统中，决策性系统最为重要，它的内容是企业高层管理者必需要做的工作。
〔3〕、企业外部环境包括：社会政治经济形势、国家政策法律、本行业科技水平及发展趋势、市场必需要及各种资源状况、协作单位及竞争对手状况等。
〔4〕、企业内部条件包括：人力、物力、财力、信息资源条件、员工队伍状况、企业对市场的适应能力和竞争能力，以及企业的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平等。
〔5〕、通过企业的外部环境研究和内部条件分析并按企业的目标、战略规划，确定出切实可行的经营方针和策略，使其三者在企业经营过程中达到动态平衡。
〔6〕、目标、方针分解落实到各职能部门，并制定有效的绩效考评方案，促使企业目标的实现。
3、部门协调原则
1、部门协调的重要性：企业的目标规划是通过企业中各职能部门去完成实现的，它就像一部机器，运作时每个部件都要运作且协调一致方能达到目的。企业管理也是一样，只有各部门整体运作，发挥有效的作用，才干实现预期的经营目标。因此，有效且及时的协调是组织运行过程中不可缺少的一项要素。
协调是是组织内部互相间通过信息的传递、看法的交换、思想的沟通从而达到熟悉的一致和行动的配合。协调的职能作用均已在组织机构的各部门中显示出它的必要性和重要性。
〔2〕、部门协调的目的和内容：
①针对工作任务进行的协调，其目的是谋求最合适的分工组合、最正确状态的工作配合，只有做到有效的人群互动，部门工作才干产生较大的效率。
②找出问题点，以集思广益的方式加以解决。协调过程实际也是一个找出问题点的过程，企业天天的经营活动，必定会产生各种各样的不同问题。问题不断产生与不断解决，方能推动经营活动的健康运行。
③信息共享，以充分掌握状况。企业经营活动中的人、财、物流动过程同时还拌随着信息的流动。协调过程本身就是信息的传递过程，以达到部门与部门之间的互相了解和充分体谅与配合。
④扩展彼此对事物的认同面，以化解冲突。部门互相间常常有因熟悉不一致而产生行动的冲突，这种状况如得不到解决，后果是很严重的，协调就是一种黏合剂，通过它，达到对事物的共识，从而化解冲突以利工作的顺利进行。
〔3〕、部门协调原则：
①协调要真诚。部门与部门之间就像树上的分枝，它们的作用、目的是一致的，都为了企业生存与发展，在追求共同目标的条件下，没有理由不真诚合作，不以大局为重。
②协调应及时。出现问题不及时协调，则小问题可变成大问题，因此协调要把握好时机，及时解决问题。
③协调应作为制度而确立，任何组织的职能部门如没有协调的
功能，它就无法存在和工作，同样，任何企业如没有有关协调的制度，这个企业就将是一盘散沙，不可能很好地经营。
④协调必需克服本位主义。凡是带有本位主义的观念就不可能顾全大局，就会导致协调过程中因无法沟通而失败。
六、部门工作职能
1、办公室工作职能
〔1〕、负责组织总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动；
〔2〕、负责督办、检查总经理办公会决议的执行状况，汇总分析各项检查结果并向总经理汇报；
〔3〕、负责组织各部门的信息传递工作，确保各部门信息沟通畅通；
〔4〕、负责组织公司印章、介绍信使用与保管、函电收发和报刊征订分发工作；
〔5〕、负责组织公司的对外接待工作；
〔6〕、负责公司的法律事务；
〔7〕、负责组织公司文件、资料的保管和定期归档工作；
〔8〕、负责上级来文的批转与传递工作；
〔9〕、负责公司行政办公车辆的管理工作；
〔10〕、负责公司干部值班的管理工作；
〔11〕、领导与组织公司信息化管理系统；对公司网站内容定期
更新、组织计算机维护；
〔12〕、负责公司通讯设备的检查、管理工作；
〔13〕、负责公司治安、保卫、消防管理工作；
〔14〕、负责公司行政后勤服务管理工作；
〔15〕、负责公司档案管理工作；
〔16〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行。
2、企划部工作职能
〔1〕、负责公司内外的有关战略资料、各种信息的搜集、进行初步分析工作，及时向总经理及有关部门汇报；
〔2〕、依据总经理的安排，负责制定公司发展战略，并依据公司内外部环境变化及时进行调整；
〔3〕、协助总经理监督、检查各有关部门公司战略的执行状况；
〔4〕、兼任董事会秘书工作；
〔5〕、依据公司战略，负责编制年度综合经营计划，并监督检查各有关部门执行状况，定期向总经理汇报；
〔6〕、按规定及时组织公司经济定额的制定、修订、调整工作，以确保定额的先进科学性；
〔7〕、按时汇总各部门、车间综合经营计划完成状况，并及时进行通报；
〔8〕、负责全公司综合统计管理工作；
〔9〕、负责建立“以人为本〞、绩效优先、公平竞争的合格企业文化，并组织推行实施，营造合格的企业文化氛围；〔10〕、负责公司CI策划并组织实施；
〔11〕、负责公司大型社会公关活动的策划，并组织实施；
〔12〕、负责公司商标的制定、注册、年检及商标的国内外保护等工作；
〔13〕、负责知识产权的信息、资料搜集工作；
〔14〕、负责公司有关知识产权的立项申报、专利申请等工作；
〔15〕、负责定期撰写有关树立公司形象方面的文章、并联系有关媒体报导；
〔16〕、负责公司上市的前期准备工作；
〔17〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行。
3、财务部工作使命
〔1〕、依据公司发展战略，组织制定公司财务规划；
〔2〕、负责建立和完善公司各项财务管理制度并监督其执行；
〔3〕、参加公司重大财务问题的决策；
〔4〕、关注外部资金市场动态，为公司财务决策提供信息支持。
〔5〕、依据公司经营目标，组织和指导各部门编制财务预算；
〔6〕、汇总各部门预算、组织编制公司财务预算、成本计划、利润计划；
〔7〕、依据公司经营状况，组织修正财务预算；
〔8〕、负责监督各部门预算执行状况；
〔9〕、定期进行财务决算，编制企业决算报告；
〔10〕、负责公司成本估算，提出成本控制指标建议；
〔11〕、负责产品成本核算及各业务单元〔研发、销售等〕的成本核算；
〔12〕、参加检察产品定价、人员工资、奖金及其它涉及财务收支的各种方案；
〔13〕、组织考核、分析公司经营成果，提出可行的建议和措施；
〔14〕、负责定期编制、审核有关财务报表；
〔15〕、负责定期编制财务状况说明，并依据生产经营状况，提供相关财务分析报告；
〔16〕、监督指导会计分类记账，填制传票，确保各类凭证、数据真实、准确、合法；
〔17〕、负责总账并监督审核各会计员所负责各类日记账、分类账填制；
〔18〕、监督公司现金存款与出纳管理；
〔19〕、负责制定年度与月度资金计划；
〔20〕、负责组织筹措资金，确保资金供应；
〔21〕、监督原材料采购与入库工作，确保入库记录与记账；
〔22〕、监督原材料、半成品、成品保管与出库工作，定期组织盘存；
〔23〕、监督催促货款回收与检查，组织对不良债权处置；
〔24〕、参加重大销售合同、采购合同审定；
〔25〕、定期组织固定资产、流动资金清查、核实；
〔26〕、负责组织税务筹划，合法纳税；
〔27〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行。
4、人事部工作职能
〔1〕、负责制定人力资源战略规划，参加公司重大人事问题的决策；
〔2〕、组织收集有关人员招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持；
〔3〕、负责制订、完善公司人力资源管理的规章制度，经批准后，负责组织实施；
〔4〕、组织拟定并适时修订公司下属各部门的岗位设置和人员编制，指导下属部门编写岗位说明书；
〔5〕、负责组织公司各类人员的招聘；
〔6〕、负责建立公司员工培训体系，并组织培训实施；
〔7〕、负责健全完善公司的绩效管理体系，并负责考核制度的落实；
〔8〕、指导公司各部门建立内部考核实施细则；
〔9〕、负责组织公司员工的晋级和专业技术职称评定工作；
〔10〕、负责薪酬、福利、保险的日常管理工作；
〔11〕、负责公司劳作合同的管理，代表公司与员工签定各种劳作合同，处理各种与合同相关的事宜；
〔12〕、定期编制公司《人力资源状况分析报告》，为公司领导的
相关决策提供支持。
〔13〕、受理员工投诉和员工与公司劳作争议事宜并负责及时解决；
〔14〕、参加公司有关管理、服务标准制定，并监督检查实施状况；
〔15〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行。
5、内销部工作职能
〔1〕、协助营销副总经理制定营销战略规划；
〔2〕、定期、准确地向营销副总经理和相关部门提供有关销售状况、费用控制、应收账款等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持；
〔3〕、负责组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势；
〔4〕、组织市场调研，并及时将结果反馈给相关部门，提出产品开发、改善建议；
〔5〕、与相关政府部门、上级单位、用户保持联系。
〔6〕、依据年度销营销目标，制定本部门工作计划和预算，并组织执行；
〔7〕、组织市场推广和产品宣扬工作，扩展公司及产品知名度；
〔8〕、负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作；
〔9〕、领导各销售区域成员及时回收货款，减少应收账款；
〔10〕、负责接待重要客户，组织公关活动，与客户维持合格的关系；
〔11〕、负责组织客户必需求猜测，组织协调各业务员完成现场交货、验收、现场维护、客户培训和售后服务工作；
〔12〕、负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案；
〔13〕、协调本部门与生产、技术开发、财务等相关部门的工作关系；
〔14〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行；
〔15〕、参加制定公司有关营销质量管理及服务标准，并监督检查实施状况；
〔16〕、及时反馈产品质量信息，协助解决重大质量事故。
6、外贸部工作职能
〔1〕、协助营销副总经理制定进出口战略规划；
〔2〕、组织部门全体人员，完成公司下达的进出口计划；
〔3〕、组织研究并提出拓展外销市场的规划与建议；
〔4〕、负责编制部门年度营销费用、内部利润指标计划；
〔5〕、负责编制季度、月度产品外销计划；
〔6〕、负责拟订外销业务管理的各种制度、经批准后，组织实施；
〔7〕、负责制订外销的开发计划并组织实施；
〔8〕、备和参加产品展销会的工作；〔9〕、负责收集国际市场销售信息、新产品信息、用户对产品的反馈信息；
〔10〕、提供外销市场统计分析和猜测的信息；
〔11〕、负责审核外销人员的借款单、差旅费、差假等；
〔12〕、负责产品售后服务和客户接待工作。
〔13〕、负责编制并按时向总经理汇报每月外销合同签订、履地及指标完成状况；
〔14〕、负责编制并按时向总经理汇报每月资金回收、资金必需求猜测及产品库存状况；
〔15〕、负责协调外销部门与生产、技术、质检、财务等部门及其他部门工作的协作关系；
〔16〕、负责检查和落实外销统计工作及统计基础核算管理工作。
〔17〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行。
7、客户服务部
〔1〕、配合销售部门参加合同签定前的技术支持工作；
〔2〕、负责客户应用技术培训，解决合同履行过程中和售后服务中的技术应用问题；
〔3〕、负责接待客户投诉及客户接待工作。
8、供应部工作职能
〔1〕、依据公司年度经营计划，制定年度采购供应计划与预算，并组织实施；
〔2〕、组织收集和分析供应商信息、材料市场趋势，制定有效的
采购策略，建立稳定的供货渠道；
〔3〕、定期、准确地向分管领导和相关部门提供有关采购方面的市场现状、库存现状和有关数据信息；
〔4〕、依据年度采购计划、生产材料必需求、各部门物资必需求及现有库存状况，组织编制短期采购计划，并组织实施；
〔5〕、负责按比质、比价、公开的原则组织选择合格的供应商，降低采购成本和采购周期；
〔6〕、负责对采购工作进行统筹规划，合理控制采购进程，努力减少存货周转天数，降低库存成本；
〔7〕、主持采购招标及重大采购合同的评审工作，组织建立合同台帐，并对合同执行状况进行监督；
〔8〕、负责采购过程价格控制，降低采购费用；
〔9〕、组织本部门和相关部门定期盘点库存、清理库存积压物资，确保合理库存和原材料的安全与整洁；
〔10〕、建立本部门质量管理体系并负责有效运行；
〔11〕、参加制定公司有关采购质量管理及服务标准，并监督检查实施状况；
〔12〕、协调本部门与其他相关部门的工作关系。
9、生产部工作职能
〔1〕、依据公司年度经营计划，编制部门工作计划和预算并组织实施；
〔2〕、及时收集和分析营销部门反馈的生产必需求，做好生产准备工作；
〔3〕、负责编制公司生产计划并组织实施；统计的管理工作；
〔4〕、按时编制生产作业计划和临时追加计划并组织实施；
〔5〕、负责做好全厂生产调度工作，及时发现和解决影响生产计划的各种问题；
〔6〕、天天对生产车间进行巡回检查,催促生产车间及时办理半成品、成品入库；
〔7〕、定期组织召开生产调度会，检查生产进度完成状况；
〔8〕、对销售部门有特别要求的产品组织召开评审会；
〔9〕、负责公司生产统计工作，按规定上报各种生产统计报表；
〔10〕、组织所管部门全面质量管理体系的建立；
〔11〕、组织参加制定公司有关生产质量管理制度，并监督检查实施状况；
〔12〕、负责组织解决生产中发生的质量问题；