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供应商管理技巧
窍门一：建立共赢关系
确保这是一次双赢的交易，否则你以后将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。
将你的优先关注点告诉供应商。让他们知道你会在必要的时候告知你的必需求并给他们机会。
寻找可替代方案，制造竞争气氛。如果供应商知道你只找了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系〞，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。
利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中看法不同的成员。供应商经常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI〔投资回报〕分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢喜。
不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时〔它们肯定将会恶化〕，你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？
寻找建立优良关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩展到生意以外。
寻找长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积存。如果供应商想不出你能在哪些方面帮助他们，他们在交易中得到的惟一价值就是金钱，这意味着你将花更多的钱去购买他们的产品或服务。
永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必需开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。
尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。
留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。
深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西关于供应商却具有重要的价值。
实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。
提供帮助。帮助他们与你熟悉的、可能购买他们产品的人建立关系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让步。
不要购买你不使用的特性。假如你今后的发展必需要这些特性的话，再去购买它们。
将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩处，否则担保将一文不值。它们必需写进合同中。
关注价值，而不是价格。先确定关于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判。
窍门二：寻根问底
与供应商建立健康的合作关系必需要双向的信息流。
今天，随便抄起任何一份技术产品宣扬册，供应商在上面不仅向你说明销售“解决方案〞的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴〞。然而，关于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着庞大的区别。
在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个问题。
1、谁是客户？
从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？〞询问问题是如何得到解决的，以及解决问题的速度，这比听供应商介绍成功案例有用多了。
2、是否有这一行业的经验？
以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，
是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。
3、有数据证实吗？
当供应商承诺可以做某件工作时，必需有数据能证实这项工作必需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法推断供应商建议的合理性。
4、财年起止是什么时间？
了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前合计好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。
5、双方的CFO能会面吗？
当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参加。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。
6、供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？
必需要了解为你做工程的供应商的人员构成。如果人员大多在海外，可能意味着缺少本地经验和知识的风险更高。
7、供应商内部采纳何种等级制度？
当谈判必需请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。
8、如果……将会怎么样？
了解供应商的真实面目，或许没有比询问你已经知道答案的问题更好的办法了。
9、谁担任我们的客户经理？
为了防止一些客户经理中途换人，要求供应商在谈判开始时任命客户经理，并确保这个人将一直担任这个职务。
10、供应商的战略规划是什么？
一个重要的步骤是签订不披露协议，然后检察供应商的将来5年技术路线图和战略计划。这使你可以了解所购买的产品的生命周期是否与自己的业务必需要和IT战略相适应。
窍门三：应付销售
看看其他IT经理是如何应付这些无休无止的销售 和电子邮件的。
设立外围防守
让你的下属人员过滤 。不接“推销 〞，只接收电子邮件。永远不要使用公司电子邮件登录获得Internet上的东西。在Internet上购买东西时，保留一个非公司的电子邮件账户专门用于此目的。这样，进入到公司电子邮件中的邮件才都是自己真正想读的信件。
合计建立一张Web表格，然后设法让所有打 的供应商在表格上注册，而不是把很多时间花在接 上。那些认真填写表格和注册的承包商将来可能值得合计。你可以在网页上放上一些企业的基本信息，这样就不用花时间去反复解释这些问题。
要求书面材料
客气地解释你不可能在 上或亲自听取每一家承包商的推销宣扬。要求他们寄给你书面材料而不是电子邮件。这就使你有了随时随地检察这类材料的灵活性。
当销售人员打来 时，简要说明你不接主动打来的 ，不会提供你的 或电子邮件地址。如果他们愿意向你提供有关他们产品的证实材料，可以邮寄给你。95%的销售人员永远不会这样做。
过滤无用信息
接听所有供应商打来的 或阅读电子邮件几乎是不可能的，否则你就没时间工作了。相反，你可以依靠行业出版物〔印刷和在线出版物〕和会议，进行“非正式的〞信息收集，也可以利用个人网络、
研究组织和其他来源。
建立每月一次，或每季度一次的“承包商介绍日〞，告知承包商欢迎他们在这些定期安排的日子里介绍他们的产品。
不要将一切交给采购办公室去做。管理者必需要获得对市场和承包商的第一手感觉。在选择承包商时，风格与实质都重要，太多的这类东西会被马马虎虎的采购部门所过滤掉。
更多地依靠技术咨询服务机构而不是承包商来获得无偏见的信息。仔细地选择高质量的出版物和Internet 消息来源，可以进一步帮助你获得无偏见的信息。
建立和定期更新自己的合格承包商的名单，名单上的承包商按定义的服务种类分类。
激励新员工接听和接收承包商 和介绍材料，并且要求他们提交看到的信息的订合同方面的一系列技巧，敬请铭记。
谈判及准备过程中必需注意的细节
先从一小步交易开始，以便试探供应商具有多大的灵活性。
在做出任何长期决定之前，不管是有关硬件、软件、系统维护还是咨询服务的购买决策，先制订战略性IT计划。
—诸如租借还是购买、自己集成还是外包、一年还是数年协议、升级还是改换之类的决定只能依据战略性计划来进行适当的评估。
在进行大规模的采购时，向数家供应商询价，并使供应商意识到它们并不是唯一的投标商。
让报价的供应商继续参加竞争。确信他们知道强有力竞争的存在。
千万别让供应商管理项目。
—确信是你公司自己的人在负责组织项目，让他们在规按时限、范围和预算之内报告结果。
禁止你的技术人员与供应商进行谈判。
—技术人员虽然在谈判过程当中提供技术指导至关重要，但是，你的谈判小组却能够更好地与供应商的销售代表进行互动，因为技术人员通常关注的是财务之外的事情。
聘请一位好的项目经理。
—执有专业资格证书的经验丰富的项目经理会洞悉成功的谈判所必需的工具和技巧。
初始时尽量扩展交易规模。
—交易越大，你就越能够得到供应商方面决策层的更多关注。最终的交易额你可以依据所给的优惠条件进行调整，但这样做可以使你从一开始就能争取到大客户才干得到的优惠。
做好准备是关键。
—做好现场准备和熟悉状况，并与你的工作人员一同锁定供应商是非常必要的。让供应商与你的负责项目的工作人员接近是非常有益的，这有助于确保双方更快更好地熟悉状况并建立工作关系。这种状况下的非正式交流有时比正式的报告和简报更重要。
把握分寸，平衡分配。
—在大型综合性项目当中，你必需确信，工作人员(供应商的人员以及我们的商务人员和技术人员)的工作分配 (长期/短期、好的/不好的、艰难的/轻松的) 进行了平衡，如果其中的一个小组一直担负的都是最艰巨的工作，那么，很有可能把他们累垮，还增加了旷工和换人的风险，并且会在你和供应商的工作人员之间制造更紧张的气氛。
鉴定具体合同必需注意的细节
确信参加人员不会中途改换或离开。
确信合同条款中规定服务开始实施并被你接受后才干付款。
把技术规范、采购过程与实施过程分隔开。
—理想状况是，另有单独的供应商来协助制订技术规范以及实施解决方案。
把使用率包括在内。
合同续约技巧
确信在合同续约之前，你有至少90天时间可用，以便研究备份选择、竞争对手以及报价。
—这使你能够在了解所必需信息的状况下进行谈判。
所有的协议都采纳书面形式。
—记住这条咒语：“如果没写在合同里，那么，它就不是交易的一部分。〞千万不要相信口头承诺。
及早看合同条款。
—销售人员可能向你承诺整个世界。在谈判早期找一份合同，并确信合同上所说的与销售人员向你承
诺的一样。
使用好律师。
—要包涵如何让项目或服务启动，以及如何解除合同的条款。如果双方关系恶化并要求任何一方退出交易的话，这些条款尤为重要。好的律师能在这方面帮你。
窍门七：选拔供应商管理人才
技术和商务部门必需组建“联合部队〞, IT部门负责技术，而商务部门则负责满足其必需求。如何管理供应商关系已不再象指派一名技术雇员作为公司的谈判代表那么容易了。海外采购、交易期限越来越长越来复杂的趋势、以及各种规模供应商的数量的增加都促使公司重新合计日常管理这些合同所必需的技能和经验。关于许多公司而言，技术和商务部门必需组建“联合部队〞, IT部门负责技术，而商务部门则负责满足其必需求。
Gartner 的分析师Chris Ambrose表示，除技能之外，供应商经理还必需培养建立关系的热情。他说：“这是技能、知识与学习能力的综合素养的体现，供应商经理应该随着时间的推移，逐渐培养这种热情。〞
“懂得谈判艺术的人很难找—尤其是在IT部门内部。〞设在波士顿的State Street 公司高级副总裁Ron Strout说，“IT人员合计问题时多少都有点非黑即白的味道。此外，IT部门一般分两部分。一部分不相信任何供应商，另一部分则与供应商打得火热。而他们几乎都非常认真。“你必需清楚什么时候该对供应商强硬，什么时候该给供应商一些优惠。〞Strout说，“而当你管理的是战略性供应商时，你不能只是一味地与它们谈判。你还必需清楚什么时候该与它们协作、成为合作伙伴以及给它们一些优惠。〞
从内部培养人才
—虽然没有任何“一双鞋合适所有人的脚〞式的供应商管理解决方案，但是，却还是有几种方法可以填补技能差距。
Ambrose建议从内部培养技能，“他们不能把眼光只盯着IT组织—他们还应该把目光投向商业组织，抽调那些有商务背景的人员，让他们获得所必需的技术理解力。〞
Strout表示，供应商经理还必需通过参加各种相关会议，不断提升技能。他说：“与其他一些与我们规模相当的进行着供应商管理的公司交流是非常重要的。〞
走出公司寻找人才
——有的时候，管理供应商所必需的综合技能必需要走出公司去寻找。
在短期内，如果希望从服务提供商那里获得供应商管理专业知识,“可以引进一些曾在‘等式另一边’工作过又头脑清楚的人员。〞Ambrose说，“他们可以帮助建立组织的关系管理、绩效管理和合同管理的技能和能力。〞
一旦经验不是很足的供应商管理人才到位之后，Strout建议公司为他们提供成长的空间。“给他们理解,让他们得到应有的报酬。〞他说，“供应商必需清楚，正在与他们打交道的这个人拥有一些权力或授权。否则，供应商将只是点点头眨眨眼，然后去找他们的上级负责人。让供应商经理们清楚，他们得到了你的管理层的支持。〞■
供应商品质管理经验总结
1、建立完善的供应选择标准与流程；
2、.供应商的选择要把好关，不符合登录标准的供应商不可以承认；
3、原材料承认也要把好关：不符合规格书时不可承认，特别注意要统一双方的检验标准；
4、签定品质协议；〔制定品质目标与相应惩处及奖励措施)
5、.定期供应商品质Data收集与评价，并反馈供应商高层管理者；
6、对品质评价低下供应商，要召开品质改善会议与跟踪改善效果；
7、定期对供应商品质主管人员实施相关品质训练，提升其管理水平与能力；
8、针对关键原材料实施继续品质改善活动，将优秀改善成果同其他供应商推广；
9、实施定期供应商品质体系与工程品质Audit,改善供应商品质确保能力；
10、实施年度供应商品质评价，对优秀供应商实施颁奖。