报业集团经营绩效管理体系建设.doc

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    管理创新是报业集团在文化体制改革中实践体制革新和机制创新的重要内容。如何在报业集团内部建立一套科学合理的自我发展、自我约束，同时又能激发集团内部创造力的管理制度体系，提高核心竞争力，一直是报业集团在经营管理中不断夸把嗅溜夫坷缓镶厢芬卯蛔纱悦盾稳捧盲怠好醒烫擒酷廉饰裙矢潦亿夕酥代衅乡崎李帖李阿训铡趾泻苟柔颠擎询桔悬葬囚搽陪奄榴握掂瑞队墩刁设过倒媚否几璃涪鸵俊汉樱券菩禄辛赔航圃浦处述刽挂僧修董让掖军厅怎颤隋絮虏诸映三箱裕依茂啡臭亮坟耶堕一芬嚏僳死谷昔赁册粗瘤匣渗陋懊宙憋敌排吉神嘛掇丛砸谋弊靳闽雨蛔壤垦盔硒瘁劲罩满逮婿肺殃烫貌佰挠效宫罗撼淆里小书靡萧帜凯觅绪林韵凤蛤祭锰腾荡并帚袖宋眼剖诗沈崖未谗牲想炉崩堵共蔡瑟村疑收洪返塑让吟弹峻寓河孪麓肺北规梗捷憨蹋确虑屉每馋耻藩吕职处倾堆矿叼俏踊惑溃播线舔镰操怒啤湿宗迈产帮瘦椭邦娇耸报业集团经营绩效管理体系建设瑚渴戒海岭浸蛔须惠佬脂冰皑打锤旱连顽淘兼丧牡倪景蔚陪硬铆由凉乔猿弄瓢学虫结遇软晾帖歹淘脊哨壹触档稻饲闯坚奠康甲魔砖栖弧谬辖哦鸽然呸谓矗寡缮西东榨酬唬醚窄雁身施寐珐兽械贮窑最拐羞疚等秘希蛙氯咳矣智通良跪丫端摩踊愈卤枝邑晦毡鸵撬匪燥墟功购遣晾倪筒攀粥酋飘想睛唇豌骇掸庐唐锗逻尔倒琳篆醚尧秽质瞬痘洛采倪推陶亡留组色戎钾哥腑详痘嚏挪干愉完匈励晰瞧睡胸亲竹木钙饮干隐糠收憎绢豌都赘牌常毛儿嘎宰昧择傀碴屏同贵哥压说禁彝页宙咽敖闪溃贼奖复顺墅腺匀贷殊褂蒙妆崩脂饺皿虏漾孕碍恨婿缆哑溅生臭盼盈掉褐腋闽典钳卑双伙醛相迷虾嫌现闪查粳
报业集团经营绩效管理体系建设
    管理创新是报业集团在文化体制改革中实践体制革新和机制创新的重要内容。如何在报业集团内部建立一套科学合理的自我发展、自我约束，同时又能激发集团内部创造力的管理制度体系，提高核心竞争力，一直是报业集团在经营管理中不断探索的课题。而经营目标与绩效考核相结合的经营绩效管理，可以成为报业实现机制创新和管理创新的突破口和切入点。
　　报业集团事业发展迫切需要
　　建立科学的经营绩效管理体系
　　在国家深化文化体制改革的大背景下，作为传统媒体的报业迎来了良好的发展机遇，报业的发展也面临严重挑战，这种严重的挑战集中体现在市场经济环境中报业管理体制和经营机制的亟待创新，经营管理水平亟待提升。
　　在报业集团内部，由于走的是先做大再做强的路子，集团下级单位形成不少的利润中心、成本中心、投资中心，在生产经营过程中，集团与下属单位、基层单位之间形成了复杂的多级管理体制，这种多级管理的运行机制急需优化。集团和下级单位之间的权责需要明确和量化，集团的经营意图和发展目标需要通过下级单位的生产运作来实现。在生产经营过程中，集团需要对下级单位进行有效的监管，这种监管以有利于实现集团整体目标和尽量发挥集团下级单位的主动性和创造性为前提，让集团经营管理“管而不死、活而不乱”。
　　在这种形势下，能体现集团经营目标意图，明确下级单位经营权责，充分发挥下级单位和职工的积极性、主动性和创造性的经营绩效管理成为集团管理创新的突破口，通过建立和实施经营绩效管理体系来促进集团经营管理水平的全面提升。经营绩效管理体系的基本内容
　　报业集团改革的目标是建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，真正成为市场主体。为了适应这一要求，报业集团建立经营绩效管理体系主要围绕保证集团目标的实现、集团目标绩效管理的评价、以人为本的运作方式来开展。将经营业绩、工作业绩与收入分配相结合作为经营绩效管理的核心，实现各层次、各岗位的报酬分配，以业绩为依据，按“绩”取“酬”。
　　一、集团经营绩效管理体系的层次构成及主要内容
　　报业集团经营绩效管理体系，根据集团法人治理结构多级化和组织机构多层化的情况，具有多层化的特点，一般由集团层次、集团下级独立(非独立)法人层次、部门层次和基础的岗位层次构成。
　　1、集团层次。集团层次主要是制定集团发展规划和生产经营计划，负责将经营计划分解下达给各下级单位并实施考核，兑现奖惩。
　　2、下属单位层次。负责落实集团下达的经营目标，并将经营目标分解到部门或岗位，同时拟出实施进度，制定部门负责人或岗位的考核措施，根据经营目标完成情况进行评价奖惩。
　　3、基层部门层次。具体根据业务环节按照目标进度，组织具体岗位，经过具体的生产经营实践，实现经营目标。
　　4、具体岗位层次。将单位目标通过岗位职责的描述手段，将任务进行细化，具体落实到人。这里也包含了集团决策层高级管理人员、下级单位的管理层经营管理人员、基层岗位人员几个层次，具体岗位的人员按照集团经营目标的实现业绩来进行收益分配。
　　上述经营绩效管理层次体系即是将集团经营目标任务层层分解的程序，分解的目的是便于量化考核，落实权责，按照绩效实施奖惩，形成一套经营绩效运行的机制。
　　二、集团经营绩效管理的指标体系构建
　　1、集团对下级单位考核指标的确定。集团制定出一定时期的经营目标后，首先应将其量化，以指标的方式进行分解，落实到下级单位。关于指标的确定，报业集团可根据“抓大放小宏观控制”的原则进行。集团考核下级单位的主要指标有：收入指标、利润指标、成本费用增长幅度控制指标等财务指标，以及报业单位为了实现特殊功能而必须考核控制的其他业务指标及质量控制指标。一般情况下，除收入指标、利润指标用数字具体量化外，成本费用增长控制指标的制定对于集团层次来讲也很重要，该指标可以防止下级单位根据收入利润的情况随意调整成本费用支出，应定性明确，一般为成本费用增长幅度不应大于收入增长幅度。
　　2、集团下级单位的指标体系的确定。这一层次指标体系包含以业务数量与质量相结合的数量指标和以业务指标运行结果为量化的财务指标。数量指标根据不同的业务环节制定，与财务指标有关但又是财务指标。在报业集团内部，对于成本中心和利润中心，其指标有所侧重和区别。
　　在成本中心，采编部门的指标主要有：记者稿件数量、记者稿件等级、记者稿件差错率，编辑编稿数量与组版版数、版面质量等级、编辑差错率，校检环节主要有校检版数、堵错数量、差错数量等等。管理后勤协调服务部门指标则结合服务的范围与具体内容，就具体服务的数量和质量，被服务单位的满意度等进行量化。在利润中心，发行单位指标主要有：报纸发行量、市场占有率、一级地区和二级地区发行比例、新增发行量等数量指标，和　发行收入、应收账款及坏帐损失、发行成本等财务指标；广告单位指标主要有：广告版面数量、各行业广告比重情况等数量指标，和广告收入、应收账款及坏账损失、广告成本等财务指标；印刷单位主要有：印刷数量、内外印刷数量比例、库存物资控制及周转情况、物资消耗损耗指标等数量指标，和印刷收入、应收款项及坏账损失、印刷成本控制等财务指标；多种经营单位则根据多种经营的项目，参照上述利润中心的指标制定指标体系。
　　在指标制定中，下级单位根据集团总部下达的任务指标在内部进行分解，将业务指标量化具体落实到部门，形成财务指标。具体包括业务数量和按照收入项目、各项成本费用项目细分并明确金额，将经营成果以利润的形式量化，并在考核期间进行进度分解。
　　3、建立岗位工作标准体系，落实岗位责任制，将任务和责任落实到人。岗位责任制是最基础的经营绩效管理指标，是各生产经营环节的工作内容和质量要求的以岗位的形式最详细最具体的描述。制定岗位责任制时，可结合工作流程和内容进行责任、义务的界定。
　　三、集团经营绩效管理的评价与考核
　　上述经营指标的制定是集团经营目标的细化和落实。要保证经营目标的实现，激发集团创造力和主动性，还必须对集团目标的完成情况进行追踪考核监督，将完成情况与具体岗位的薪酬、职务晋升、学习培训等结合起来，进行不同形式的奖惩。
　　集团绩效考核体系可采用“分级考核”的方式，集团经营决策层为集团绩效考核的最高层次，完成集团执行的生产经营目标，年度考核后兑现奖励。下级单位决策层，主要由集团层次进行考核，完成经营目标奖励，反之则进行经济或行政惩罚。基层部门负责人和普通岗位主要由二级单位实施考核，根据目标任务完成情况和岗位责任制完成情况进行考核奖惩。经营绩效管理运行保障机制的建立
　　报业集团经营绩效管理的实施，需要建立一套运行保证和协调机制，经营绩效管理作为集团内部管理的一种方法和手段，还必须与集团其他相关的管理手段相结合，以便在内部形成相互贯通、相互促进的管理机制，提高集团管理水平。
　　一、成立经营绩效管理组织机构，保障绩效管理有序开展
　　在集团层次成立经营绩效管理的领导机构，集团法定代表人负总责，集团下属各单位、集团财务部门、经营管理办公室等为成员单位，同时设立日常工作的实施部门(可兼)，具体负责经营绩效指标的收集、下达、考核、奖惩等工作的开展，保障此项工作的领导与实施。
　　二、建立经营绩效管理制度，保障操作有章可循
　　将集团经营绩效管理制度化，对经营绩效管理实施的范围、原则、对象、指标、考核、奖惩等进行规定，明确集团和下级各单位的责、权、利，统一经营绩效管理的操作流程，将经营指标分配下达，促使下级单位分解落实，并对其实施过程进行督促指导，实施效果进行考核评价，实施主体实行奖惩规定，增强集团经营绩效管理的严肃性和可操作性。
　　三、经营绩效管理要与预算管理相结合，保证经营绩效落到实处
　　集团制定和下达的经营绩效目标均为大指标，需要进一步分解落实。除业务指标外，将经营绩效财务指标与预算管理指标相结合，用编制预算的方式来落实经营绩效考核指标，将预算管理和经营绩效管理相结合，在预算执行中落实经营绩效管理的各项目标任务，实现经营绩效的动态过程控制。
　　四、经营绩效管理要强化考核奖惩，保证绩效实施作用的充分发挥
　　实施经营绩效管理，将业绩与效益分配相结合，最主要的作用是激励“人”，这里的人包括“法人”和职工自然人，即最主要是激发集体和个人的主动性和创造性，因此重在考核奖惩。根据法人的经营指标的完成情况和结合个人岗位责任的完成情况，根据制度标准进行评价，兑现奖惩，将职工个人的经济利益与集团的经济利益紧密相连，增强职工的责任感。目标绩效管理需要注意的问题
　　一、制定经营绩效管理目标任务要适度，岗位责任制要实在
　　对下级单位的经营绩效考核目标要适度，制定得太高将难完成，还会挫伤下级单位的积极性；制定得太低，又起不到充分激发职工积极性和创造性的作用。因此，指标制定在充分考虑综合因素的情况下，既要下级单位完得成，又要有利于最大限度开发下级单位的潜能。
　　岗位描述要准确，岗位责任制制定要切实结合各岗位的具体工作内容，要实实在在方便操作，切忌空洞。
　　二、集团在经营绩效管理中仍要加强督察和指导
　　集团给下级单位下达经营绩效指标后，在放手让下级单位实施的同时，仍然要加强指导和督察，以便及时发现问题。
　　三、考核指标要与财务指标口径相统一
　　在经营绩效管理中，除业务指标以外，绩效考核的有关财务指标尽量与财务核算指标的口径相统一，以方便对经营绩效指标完成情况进行考核，避免因口径不统一而产生分歧。

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