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业主工程管理

建设工程中的业主管理
一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳作去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳作力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术互相配合等问题，充分调动工人积极性。同时强化技术教育和培训，提升人的质量意识工作技能及劳作生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采用控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程执行人工费包干等措施控制人工费。
二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制： 对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，执行限额领料制度，余料回收;推广采纳降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;对零星材料执行包干控制，超用自负，节约归己;强化现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。 对材料价格的控制。材料〔采购〕要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的状况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。关于造价大的分项工程，可以采用招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本;合计资金的时间价值，依据工程进度及必须要，由技术人员编制材料使用计划按必须购进，减少资金占用。

三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，强化机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提升现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提升设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。 四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品.砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。
工程〔项目管理〕的主要内容有：
1.业主的项目管理(建设监理)
业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、制定和施工，直至项目完工验收、投产使用的全过程管理。
2.工程建设总承包单位的项目管理
在制定、施工总承包的状况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的制定阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。

3.制定单位的项目管理
制定单位的项目管理是指制定单位受业主委托承当工程项目的制定任务后，依据制定合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目制定阶段的工作所进行的自我管理。制定单位通过制定项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成制定图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，制定项目管理不仅仅局限于工程制定阶段，而是延伸到了施工阶段和完工验收阶段。
4.施工单位的项目管理
施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Safety)，简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。
业主方在施工工程中应如何进行工程管理?
熟悉施工图和合同约定;
关注变更控制增项;
保持参加工程监理例会;
核查隐检项目的施工和资料的关键文件的填报。
把控施工进度，关注计划与实际偏差及时修正。
核查监理各项制度：旁站、安全检查。
与制定、总监、项目经理坚持优良的信息〔沟通〕。
与规划、消防、环保、城管、排水、市容、建管(施管站)、技术监督、环卫、交通等政府机构和部门搞好关系。