公司人力资源部诊断报告分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,8/4/2001-,PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,8/4/2001-,PAGE,1,LNJC,电子股份有限企业人力资源诊疗汇报,公司人力资源部诊断报告分析,第1页,导读,问题展现,问题剖析,提议,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第2页,伴随社会不停进步，人才成为企业发展主要资源,资金、厂房、设备是战略资源,当今社会,企业间竞争归根结底是人力资源优劣竞争，是人才竞争,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源最关键原因,深圳华为企业在基本法中明确提出：人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标,公司人力资源部诊断报告分析,第3页,LNJC,发展历程中，人力资源作用一样功不可没,成功基石,技术先进,LNJC,成功原因,人员敬业,关键领导人,关系友好,员工认同成功原因,领导人魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力,创业人员献身和创新精神带来较高绩效,学院型组织文化激发合作,公司人力资源部诊断报告分析,第4页,数据表明,LNJC,当前人员知识结构基本合理,学历结构,JC,电子人员学历结构基本合理，符合高科技企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间差距较大,公司人力资源部诊断报告分析,第5页,人员年纪结构与职能结构匹配也较为适当,年纪结构,职能结构,管理人员15%,研发人员25%,市场人员15%,工程人员占45%,符合企业产品开发与市场服务特点，与同类企业人员结构情况类似,人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合企业运作方式,公司人力资源部诊断报告分析,第6页,但因长久以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为妨碍企业发展隐患,员工主动性不高,47.79%员工认为企业当前敬业精神弱化,57.83%员工认为未来预期收益不明确,激励不够,40.16%人认为企业分配不公,22.09%,人认为企业不尊重人,89%员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在企业职业发展持不乐观态度,公司人力资源部诊断报告分析,第7页,首先，高层次人才匮乏使得企业不能有效地面对竞争要求,与东方电子相比，,LNJC,高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才,未来怎样吸引人才，提升技术优势，占领市场，以在激烈市场竞争中取胜,？,28.51%员工认为缺乏技术带头人是制约企业发展主要原因，57.83%员工认为企业面临关键人员流失风险；,公司人力资源部诊断报告分析,第8页,其次，人才梯队与人才贮备缺乏不利于企业未来发展,所需人才紧缺，市场供给较少,竞争压力：激烈环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才贮备,缺乏人才贮备,缺乏人才梯队,人才过分使用，缺乏知识更新及技能提升,东方电子重视人才，提出人才增加率与同行业人才拥有率概念，近年来高级人才增加率达100%/年,深圳华为企业采取人才垄断策略，大量吸纳人才,高科技企业应该愈加重视人才开发与贮备,不进行人才贮备是只顾眼前利益而不考虑未来短期行为,竞争对手采取人才贮备战略，进行人才争夺,公司人力资源部诊断报告分析,第9页,再次，与,LN,电气合并引发出企业制度及文化冲突，造成双方人员和文化至今未能很好融合,技术导向，规章制度少，不重视考评，学府风范,两种企业经营模式,合并影响,心态与文化,相关,JC,电子与,LN,电气合并看法,客户导向，企业效率高，规章制度严格，重考评,管理层未针对合并进行宣传，人员教育少,相当多人不了解合并对双方意义,JC,电子,LN,电气,缺乏包容,、,适应现在企业特点文化,人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合,公司人力资源部诊断报告分析,第10页,调查表明，当前员工对企业管理层信心不足，长久意识淡薄，对企业未来前景感到迷茫,42.57%,员工认为领导团体不和是企业面临一大风险,49.16%员工认为自己提议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义,26.91%人对企业管理层信任正在逐步下降,有29%人对企业未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%人认为企业前景不错,“不太愿意”和“必定不会长久在,JC,工作”人超出四分之一,公司人力资源部诊断报告分析,第11页,从人力资源管理角度上分析，,产生以上问题主要原因在于企业快速发展和人力资源管理功效缺失间矛盾,企业发展快速,发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽略管理，同时人员增多，价值观与文化融合需要一个磨合过程,人力资源管理功效缺失,人力资源管理基础微弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考评激励等职能不能良好发挥,表现,企业从1984年发展到现在，人员由几名到几百名，经营业绩以两年翻一番速度逐年增加,企业以往没有些人力资源部，只有一个人责任人事劳开工作，规章制度不健全，各项工作没有很好开展,结果,公司人力资源部诊断报告分析,第12页,人力资源各项管理职能缺失又形成着一个互为因果不良循环，无法为企业发展提供有力支持,不能做到：,吸引优异人才,保留优异人才,发展优异人才,招聘不能吸引到适当人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,企业业务发展快速，人才短缺，培训少且没有针对性,考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考评激励,岗位设计,培训,人员配置,公司人力资源部诊断报告分析,第13页,导读,问题展现,问题剖析,提议,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第14页,LNJC,战略和组织目标不明确造成企业人力资源无法系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长久）,计划方案所需,资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果监督与,控制,制订行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,当前企业战略不清，缺乏长久规划，直接影响企业人力资源规划制订,战略计划,（长久）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部原因,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供和所需资源,净需求量,公司人力资源部诊断报告分析,第15页,造成现有人力资源规划缺乏全方面考虑,没有考虑：,企业发展目标企业策略方向,人力资源代谢和替换,组织结构改变,是否合理利用了现有员工？,是否有足够员工？,我们在人力资源方面需求怎样？,我们人力资源现实状况怎样？,是否需要开发觉有员工技能？,由此应该回答问题,公司人力资源部诊断报告分析,第16页,同时企业人力资源现实状况及需求不能被真实地揭示,人力资源现实状况和需求,没有外部人才供给预测,内部人力资源情况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有考虑组织结构变更,要求,没有侧重于内部现有员工素质与潜能提升,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,企业缺乏多条发展通道,培训工作落后,对重组与合并对人员影响没有预先考虑,公司人力资源部诊断报告分析,第17页,实际运行中，,人手不足成为各部门普遍反应现象,市场部门,工程部门,研发部门,研发项目人手不足项目延期,技术人员缺乏,售前支持人员不足,市场营销人员缺乏,营销人员少，技术素质下降，需要售前支持,业务需要大量工程人员,企业人才缺乏,处理方法,外部招聘,内部挖潜,公司人力资源部诊断报告分析,第18页,以,LNJC,人力资源职能实际运作来看，对外招聘是当前处理人手不足一个主要路径,对外招聘,总经理同意,部门估算人才需求,招聘带来好处,降低人员培养与开发成本,取得新鲜知识与技术，充实力量,改进管理,招聘活动,企业招聘流程,企业今年制订了大量招聘人才计划，总数为104人；以处理人员缺乏问题,其中，市场人员25名，技术人员58名,资料起源：人力资源规划,交由主管二级部门,人力资源部汇总,公司人力资源部诊断报告分析,第19页,但招聘过程中存在问题造成招聘并不能及时处理企业面临人才短缺,人力资源管理基础微弱,招聘不能满足企业用人需求,无基础岗位评价造成招聘人才标准缺乏依据,招聘人才随意性大,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘无策略,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未充分发挥,各部门职责不清,公司人力资源部诊断报告分析,第20页,而且招聘结果表明，招聘人员数量与质量无法令人满意,招聘质量及数量不令人满意,人才数量,本身需求量较大,需求人才属于热门人才,薪酬及激励不具很大吸引力,人才质量,标准降低，把关不严,招聘面过窄,缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人员起源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱,同时新进员工培养需要一个过程，造成人才短缺问题不可能短时间经过招聘处理,公司人力资源部诊断报告分析,第21页,激励是一个深层次问题,深层次分析发觉人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在,人员缺乏只是一个表面现象,人力资源合理使用及充分发挥才是最主要,激励目标在于使人尽其才,人才结构没有到达优化配置,人才浪费,入门看学历，盲目设置高门槛,人不能尽其才，能力不能充分发挥,人不能专其事,成本浪费,物不能尽其用，投入少，低效率,成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才,公司人力资源部诊断报告分析,第22页,人不能尽其所能现象时有发生，妨碍着各类员工才能充分施展,一个特例：工程人员与研发人员配置矛盾突出反应了人力资源使用上不科学,多头领导，研发人员做与开发无关杂事，不能集中精力搞开发、出结果，浪费人才资源及物质资源,人手不够，研究项目延期，影响企业业务发展，,开发产品不够完善，造成工程人员现场任务量大，要求高，从另首先加剧企业对技术人员需求,工程任务紧挤占研发人员；提升人力成本造成人才浪费,业务发展快，要求大量工程人员,系统稳定前提下，工程维护人员无需高学历,技术人员做工程才不能尽其用，增加人力成本，,同时技术人员担忧个人长久发展，人员主动性及效率下降,研发人员,工程人员,公司人力资源部诊断报告分析,第23页,超出50%员工认为自己才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反应尤为突出,人员分类统计：,客服中心、市场部都有约2/3员工认为自己才能未得到充分发挥,研发中心也有二分之一员工认为自己才能未充分发挥,调查问题：你认为自己才能在当前岗位上是否得以充分发挥？,企业整体情况,：,过50%员工认为在当前岗位上自己才能有些方面未充分发挥，有5%人认为完全没有发挥,公司人力资源部诊断报告分析,第24页,合理使用现有些人力资源是到达理想产出最正确路径，但人力资源职能缺失造成了“相马不赛马”现象存在,物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员主动性未得到充分发挥,企业现实状况相马不赛马,招聘：人才投入要量才,相马,赛马,企业目标,培训,以提升个人知识技能，提升人才含金量,考评,以勉励人才竞争，分清绩效优劣,激励,以保持人员连续主动性,企业缺乏培训体系，人员缺乏系统培训,无有效及针对性考评，绩效优劣难以公平评判,用才是关键,共同到达奋斗目标,人员配置,适才而用，人事相符，人员合理配置,人员未被安排在最适合其专长及才能位置,怎样正确使用人力资源以到达最正确产出?,公司人力资源部诊断报告分析,第25页,问题展现,问题剖析,导读,提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第26页,企业员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性,员工入职培训,企业文化培训,专业知识,技能培训,配合个人发展短期培训,配合员工和企业发展长久培训,在职培训和自学,只具备为完成工作基本培训!,欠缺发掘潜力、培养长久竞争力培训阶段,缺乏对企业文化、经营哲学等基本培训和引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足人员需要,差距,表示没有,公司人力资源部诊断报告分析,第27页,员工当前实际接收培训远远不能满足需求,研发中心员工迫切需要培训是竞争对手先进产品/技术培训、软硬件开发技术培训、电力行业应用需求培训,和项目管理技能培训,但除了软硬件开发技术培训，员工中实际接收过这些培训人数百分比均在30%以下，远远不能满足需求,市场部员工最迫切需要培训如特殊技能培训、竞争对手产品/技术知识培训,、行业应用需求培训,销售技能培训等，但员工中实际接收过这些培训人数百分比均在30%以下,公司人力资源部诊断报告分析,第28页,培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力作用,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能,培训,企业文化培训,培训,研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能快速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于快速适应,基本未开展,已初步开展,公司人力资源部诊断报告分析,第29页,导读,问题展现,问题剖析,提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第30页,LNJC,缺乏完善考评制度，不能使员工努力与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定一致性,企业兴衰关键在于员工努力程度,考评目标在于激发员工工作努力,企业发展需要员工考评，以确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标一致性,企业绩效大幅度提升,企业绩效无显著改变,企业绩效有所提升,企业绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,公司人力资源部诊断报告分析,第31页,LNJC,当前所处发展阶段要求企业必须具备规范考评体系,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考评,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触降低，直接考评每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,企业管理进入规范化管理阶段,企业管理模式大多是经验管理,企业现实情况要求,管剪发展要求,LNJC,企业当前考评方式不科学，不适应企业发展阶段需要,完善考评体系帮助管理者了解员工绩效好坏,员工需要了解自已工作被认可度,考评有利于整体绩效提升,企业发展阶段曲线,公司人力资源部诊断报告分析,第32页,但企业现有考评方式不科学，考评期限过长,考评方式,考评过程不科学，,过于简单，流于形式,。一年一次，每人写一份总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考评结果,考评期限,考评期限过长，普通人员年底考评一次，没有月及季度考评（当前企业未真正开展）,考评制度是人员使用管理控制关键步骤,一年考评一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常必定与勉励。而且考评过程过于简单，流于形式,公司人力资源部诊断报告分析,第33页,考评要素制订不科学,取决于领导对员工态度及工作热情、投入简单印象,随意性大，轻易造成考评不公平现象,以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝,考评制度与指标,考评结果,信息错失,要素不全方面，,量化指标少，软性指标多，,难以考评,现有考评要素例举：员工,工作态度是否热情，是否主动主动，协作精神，对待工作失误态度,考评,考评要素制订基准,定量为主，定量与定性相结合，从而依据被考评人实际情况，作出客观评定,公司人力资源部诊断报告分析,第34页,考评参加者单一，不利于员工绩效公正表达,同级人员,被考评者,相关部门,主管领导,业务,协作,业务,配合,考评,高层领导在考评中起了决定作用!,员工自我评定,员工需要参加自我评定，了解本身绩效被认可程度,评价主体单一，不能全方面反应员工工作绩效,没有同事及部门参加，不利于协作及团体精神培养,考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进作用，考评作用未能全部发挥,公司人力资源部诊断报告分析,第35页,考评结果不能起到提升员工绩效作用,考评结果不能起到公平评价员工绩效作用,考评结果差异不大,考评结果不公开,直接领导无对下级奖惩权,考评结果不反馈到被考评者本人,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,员工需要了解本身绩效被认可程度,领导需要考评员工优劣,考评决定及奖惩权不在我这里，谁会听我？,公司人力资源部诊断报告分析,第36页,比如，研发人员无针对性考评，造成内部不公平现象产生及研发低效率,激励员工提升工作能力,帮助员工提升工作技能,引导员工提升本身潜力,低效率工作气氛,无完善考评指标,无完善考评体系,操作简单,自上而下,考评结果无表达,大多研发人员无压力,相当部分研发人员工作主动性不高,研发部门整体工作效率不高,内部不公平现象产生,其它职能人员对此表示不满意,研发项目进展不尽如人意,考评目标和研发特点,研发考评结果,脑力劳动特点,研发活动较难以定量考评,研发考评现实状况,+,公司人力资源部诊断报告分析,第37页,市场部人员考评制度不具激励效果，从久远看不利于主动性发挥及市场业务扩大,销售额指标作为主要考评指标，但与激励挂钩不够,其它考评指标少，不利于回款及利润实现,销售特点要求团体协作但团体组员不参加考评,销售额、毛利、费用指标,其它销售指标如回款额,客户数量等等,销售人员工作态度,销售人员工作能力,销售人员工作态度及努力程度靠主管领导来考评，难免偏差,销售人员薪酬大锅饭，无分成，能力表达差异不大,销售人员合作性,科学考评指标,考评现实状况,当前考评方式带来结果：,LNJC,电子市场人员与外部相比有47.37%人对自己薪水不满意。,现在销售人员少，尚能由主管领导亲自考评，长久不利于销售队伍发展,个人发展构想,B,A,A,C,C,企业发展目标,C,C,企业与员工目标及利益最正确结合,公司人力资源部诊断报告分析,第38页,考评缺位造成了企业员工不能合理流动，无法以自然淘汰方式筛选出企业人才,企业人员流动率非常低，约为8人/年，3%流动率高科技企业人才流动率普通在5%-10%之间,人才有层次，表现有优劣,不经考评，无法优胜劣汰，优化人才结构,好首先,人员能进不能出,应该有些人员正常流动，保持一定流动率能激发工作主动性,企业中存在并不需要低效率人才,缺乏创新意识及新文化,极少有些人员流出,差首先,人员稳定,人员乐岗敬业,企业含有吸引力,风气、文化认同度较高,公司人力资源部诊断报告分析,第39页,考评是薪酬基础，没有科学考评体系，造成薪酬激励效果不理想，员工大多对自己薪酬不满意,与考评结果不挂钩,与业绩好坏无直接关系,工资、资金差异不大,与项目完成情况无联络,干好干坏一个样,薪酬体系不可能起到激励效果,员工主动性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降,分类统计结果：职能部门中财务部、人力资源部全部回答此问题员工都不满意或很不满意自己收入水平，供给部、市场部、客服中心和研发中心大多数员工不满意或很不满意自己投入/付出比,调查问题：与自己付出 相比，你对自己收入满意吗,公司人力资源部诊断报告分析,第40页,导读,问题展现,问题剖析,提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第41页,企业缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱,发放工资没有工资单，员工不明白工资组成包含哪几部分，增减改变有什么依据,效益工资发放无固定明确标准,无岗位工资,缺乏基础岗位分析与评价,级别工资组成不合理,技术职称,行政职务,学术职称,领导拍脑袋决定,同时存在级别工资三条线,职务与技术职称及学术职称混在一起,公司人力资源部诊断报告分析,第42页,同时激励伎俩单一，不能起到提升员工绩效作用,能力,主要工作职责,业绩,晋升,奖金,加薪,奖励,上级勉励和表彰,给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要,必定工作业绩直接表现,必定工作业绩和能力直接和长久表现,勉励引导员工一些优异能力和潜质发挥,令员工随时感到受关注和尊重简单方法,当前企业主要方法,晋升路径单一,薪级层次少，加薪空间小,奖金分配是否起到了激励效果？,当前企业只有优异新员工奖，先进个人奖及先进集体奖，奖励少，精神激励伎俩少,现实状况,公司人力资源部诊断报告分析,第43页,而且薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配,薪酬策略应该含有较强激励性，以和发展要求相适应,高额酬劳与中高等程度激励相结合,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低基本薪资，标准福利水平，与成本控制相结合奖金,基本薪资处于平均水平，奖金所占百分比较高，福利水平中等,JC,电子当前处于成长阶段，市场与业务快速增加,保护市场，保持利润，勉励新技术开发与市场开拓,控制成本，争取利润,公司人力资源部诊断报告分析,第44页,企业薪酬水平虽在地域内有一定竞争力，但对关键技术人员激励不够，不利于企业技术发展,企业人员酬劳水平在济南当地属较高水平,正式员工人均年收入7.45万元，平均值较高，但对关键技术人员没有含有吸引力政策，缺乏有效激励,人工费率低，企业去年薪酬总额占销售额15%，人工费用占总成本百分比为26%，说明企业薪酬控制很好，整体水平还有提升空间,相关东方电子薪酬资料表明，技术人员年收入总额可达12-18万元，技术骨干可达30万元，并提供住房，关键技术人员与普通员工收入差距较大,公司人力资源部诊断报告分析,第45页,年底奖金分配缺乏科学系统评价指标，对员工个人激励作用微乎其微,全部员工,年底红包确实定,企业利润总额,年初核定在,工资总额中,企业奖金总额,各部奖金总额,员工奖金额,大部分研发、客服和市场人员认为工作努力程度对月底/年底奖金影响不大或没影响,没有完善 绩效考评，基本凭主观判断,调查问题：你认为工作松懈些会对年底/月底奖金有影响吗,？,从企业战略着眼中各部门表现,部门绩效表现,各部责任人对下属评判,企业领导考虑及讨论,公司人力资源部诊断报告分析,第46页,而且，平均、一次性奖金发放方式起不到最正确激励效果,平均激励,等于,没有激励,缺乏针对性,应从企业战略角度出发，针对各业务部门所面正确不一样市场竞争特点，在薪酬制度方面采取不一样激励方式,奖金只做一次性发放,年底奖金激励效果随时间变迁而淡化，此时需要连续激励伎俩来强化，这种连续激励在企业还未形成制度,平均对待,每个月发级别工资,效益工资年底奖金一次性发放,薪酬发放方式,各种补助,激励要及时，一年一次奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高主动性,当前企业虽已采取按月发放一部分效益工资形式，但奖金额确实定依然是平均主义，大锅饭,公司人力资源部诊断报告分析,第47页,企业还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工主动性,企业员工感受不到平等,领导观念中存在人员差异,人分不一样类别等级,同岗不一样酬,不一样人员发放福利不一样,问卷中有40.16%员工认为企业分配不公,高,低,正式工和暂时工之分,暂时工也有正式与非正式之分,员工主动性下降,公司人力资源部诊断报告分析,第48页,问卷调查表明，薪酬内部不公平，造组员工不满意倾向增加，关键人才流失,与企业其它人相比，你对当前收入满意吗？,与企业其它人员相比，二分之一多员工对当前收入水平不满意,公司人力资源部诊断报告分析,第49页,薪酬外部不公，难以引进外部人才,与外单位同学朋友相比，你对自己收入满意吗？,与在外单位同学、朋友相比，过半员工对当前收入水平不满意,公司人力资源部诊断报告分析,第50页,薪酬自我不公，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高,与你工作付出相比，你对自己收入满意吗？,与工作付出相比，60%员工认为当前收入不令人满意,公司人力资源部诊断报告分析,第51页,尤其是技术人员对薪酬内外部公平认可度更低,与外部相比，大多数客服中心员工和靠近二分之一研发和市场人员对自己收入水平不满意或很不满意,与企业其它人相比，客服中心、研发中心及市场部都有超出四成员工认为自己收入没有实现内部公平,值得注意是，客服中心工程人员是对收入满意程度最低，研发人员与外部相比不满意程度高于与内部相比不满意程度,公司人力资源部诊断报告分析,第52页,导读,问题展现,问题剖析,提议,培训,考评,激励薪酬,激励职业发展,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第53页,除了物质激励员工还需要在企业成长同时，看到个人职业发展希望,企业员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现需要是两种主导需要，既需要一定物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展机会,3/4员工认为个人前途和企业前途相关，个人目标和企业目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展,假如重新选择工作,最主要五个原因依次是收入水平、充分发挥自己才能、企业发展前途、民主气氛和工作挑战性,你认为自己前途与企业前途相关吗？,公司人力资源部诊断报告分析,第54页,企业当前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,企业员工感受不到对个人发展关心和指导,录用时无明确在,JC,内发展方向指导,人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要,上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导,未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈,简单激励不足以勉励员工主动进取,培训:,聘用:,使用,考评,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工外在驱动,高,低,低,高,当前情况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?,引导,方向,可能退变,公司人力资源部诊断报告分析,第55页,单轨发展通道造组员工晋升路径单一，上升空间小,管理通道,职能管理人员,技术人员,其它人员,缺乏技术通道,技术人员到一定级别，薪酬及待遇再无提升余地,向上无发展空间,只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一路径,影响企业技术人员专注于研究，发展技术，增强企业技术实力,技术人员感到企业当前对技术人员不够重视，原来有一些优惠制度和要求，如装电话及报销一定电话费用等也被取消,待遇,发展,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,公司人力资源部诊断报告分析,第56页,缺乏制度化岗位轮换计划，员工不能合理内部流动,企业当前没有依据个人技术及个性特点进行制度化岗位轮换,工程人员,工程人员长久做工程担心个人技术发展落后，久远来看希望有机会做研发,工程人员长久在外，工作苦，身心疲惫需要调整,研发人员需要同客户及市场保持一定接触，提升市场灵敏度，以切合市场需求,研发岗位并不是个人发展终点站，不合格及不适合人员也要进行淘汰,研发人员,缺乏双向流动,研发人员不愿意做工程,工程人员转做研发机会少,无形壁垒,公司人力资源部诊断报告分析,第57页,造成大多数员工认为在企业个人职业发展希望较小,89%员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在企业职业发展持不乐观态度,约有3/4员工认为自己前途与企业前途“非常相关”和“比较相关”,看似矛盾两个调查结论,说明了一个问题，即企业没有给员工足够发展空间，,员工有高素质和好心愿，不过没有得到充分激励与发展机会,影响员工主动性及长久发展稳定性,员工对晋升问题回答,公司人力资源部诊断报告分析,第58页,企业存在人员流失隐患，尤其是技术人员流失风险较大,从总体来看，有26%员工有流动倾向,超出35%研发中心员工和超出30%客服中心员工不愿意在,LNJC,长久工作,公司人力资源部诊断报告分析,第59页,导读,问题展现,问题剖析,提议,根源追溯,公司人力资源部诊断报告分析,第60页,人力资源管理问题将会成为企业未来发展瓶颈，现在要考虑关键是下一步该怎么走？,公司人力资源部诊断报告分析,第61页,改进初步提议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理,制订人力资源规划，审阅企业内外部情况，以备企业未来对人才需求,进行人员培训，提升管理人员素质及对人力资源管理主要性认识,进行岗位评价与工作分析,制订一套符合企业实际绩效考评与薪酬管理制度,完善企业人力资源管理基本制度,科学规划是正确开展人力资源工作基石,提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立人本理念,企业开展招聘、培训、考评及薪酬工作有据可依,吸引人才、激励人才、留住人才,企业发展需要正规化、制度化人力资源管理,提议,原因,公司人力资源部诊断报告分析,第62页,结合企业内外部情况，制订人力资源规划并,进行岗位分析工作,人力资源规划是一项战略性工作，对企业中长久发展战略及短期经营计划都起着人员支持与确保作用,工作分析是企业一项基础工作，支持以下工作开展：,招聘,工作配置,薪资与福利,培训,考评,员工工作规范,个人职业发展,公司人力资源部诊断报告分析,第63页,完善招聘、培训制度，制订符合高科技企业特点绩效考评制度,招聘制度,目标在于健全企业招聘流程，并使招聘工作有成效，绩效得以有效评定及考评,培训制度,针对企业及员工特点，结合需求，制订培训计划,绩效考评制度,针对企业不一样人员制订绩效考评制度，如研发人员考评市场、工程人员考评，目标在于考评科学，结果公正，能有效评价员工绩效，并利于进行激励,公司人力资源部诊断报告分析,第64页,依据员工主导需求，制订有竞争力薪酬管理制度,有近80%员工认为收入提升是会更加好地激发工作主动性，,培训机会和挑战性工作对二分之一多员工也有很强激励作用,快要二分之一员工并不认为物质能起到充分激励作用，能够考虑非物质激励形式,遵照按需激励标准：合理调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用，并针对员工需求采取多样化非物质激励方式,恪守有效激励标准：物质激励必须与绩效考评紧密结合，才能到达激励效果,公司人力资源部诊断报告分析,第65页,同时在制度化管理基础上，重视文化形成阶段引导及提倡，建设优良企业文化,几乎绝大部分员工都认为企业文化对企业发展有用,有两成人认为企业已经形成了一个校园文化，不过靠近二分之一人认为企业文化还处于形成阶段,LNJC,当前处于加强科学管理阶段，但同时应该充分重视文化作用，以此来强化制度化管理效果，逐步形成符合,LNJC,高科技企业及高素质员工特点企业文化；,在企业文化初建与形成阶段，结合原来企业风气特点，有意识地进行企业文化建设，从而真正形成一个重视知识、人才，不停创新优良企业文化，提升企业凝聚力；,公司人力资源部诊断报告分析,第66页,谢 谢 大 家!,公司人力资源部诊断报告分析,第67页,