医疗行业企业工作绩效管理方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第九章 工作绩效管理,医疗行业企业工作绩效管理方案,第1页,本章主要内容,为何要进行绩效评定,工作绩效评价步骤,谁来进行工作绩效评定,绩效评定方法,可能会出现问题及对应处理方法,工作绩效面临挑战,战略性绩效评定（补充资料）,资料,医疗行业企业工作绩效管理方案,第2页,一、为何要进行绩效评定,“we can change a lot of people just a little and we believe that overall organizational effectiveness will be improved”。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第3页,（一）什么是绩效评定Performance Appraisal(PA),对员工工作行为评定过程，参考一定标准，并把评定信息和员工进行沟通。,The process of evaluating how well employees perform their jobs when compared to a set of standards,and then communicating the information to employees.,Informal Appraisal(also called coaching),Day-to-day contacts,largely undocumented,Systematic Appraisal,Formal contact at regular time intervals,usually documented,医疗行业企业工作绩效管理方案,第4页,（二）绩效评定用途,Giving Performance Feedback,Administering Wages and Salaries,Identifying Strengths and Weaknesses,PerformanceAppraisal,医疗行业企业工作绩效管理方案,第5页,与员工沟通管理层目标和目标。,强化管理层期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者职责就是经过反馈过程，怎样和绩效和所提出期望目标及标准相匹配。,激励员工改进绩效，是组织效率提升主要伎俩。,经过对员工工作表现评定，寻找和期望目标和标准差距，提出反馈或建设性提议。,是其它人力资源管理活动客观依据。,经过对员工工作能力和工作业绩全方面考查，了解和必定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动客观依据。,营造组织公平气氛,组织公正性是员工工作生活质量主要影响原因，绩效评定公平地分配了组织资源，对员工工作态度（满意感等）是促进作用。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第6页,（三）PA可能面临角色冲突,医疗行业企业工作绩效管理方案,第7页,二、谁来进行工作绩效评定,Supervisors who rate their subordinates,Employees who rate their supervisors,Team members who rate each other,Outside sources,Employees self-appraisal,Multisource(360,feedback)appraisal,医疗行业企业工作绩效管理方案,第8页,Multisource Appraisal,医疗行业企业工作绩效管理方案,第9页,三、工作绩效评价步骤,界定工作,本身要,求,评价实际,工作绩效,提供反馈,绩效面谈,医疗行业企业工作绩效管理方案,第10页,界定工作本身要求,很多工作是在工作任务分析时候就完成了。同时确保管理者和下属之间对工作职责和工作标准方面达成共识。,评价实际工作绩效,将下属员工实际工作绩效和第一个步骤中所确定工作标准进行比较，了解之间差距。,提供反馈,提供一次或屡次反馈，由管理者和下属就他们绩效和进步情况进行讨论，指出差距所在以及改进方案。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第11页,四、工作绩效信息,（Types of Performance Information）,JobPerformance?,Trait-basedInformation,Behavior-basedInformation,Results-basedInformation,医疗行业企业工作绩效管理方案,第12页,五、绩效评定方法,医疗行业企业工作绩效管理方案,第13页,（一）图尺度评价法（graphic rating scale）,是最简单和利用最普遍工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望绩效组成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。,在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将全部分值相加，得到最终评价结果。,当然，许多组织并不但仅停留在普通性工作绩效原因上，他们还将这些作为评价标准工作职责进行深入分解，形成更详细和有针对性工作绩效评价表。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第14页,（二）交替排序法（alternative ranking method）：依据一些工作绩效评价要素将员工从绩效最好人到绩效最差人进行排序。,操作：,（1）将需要进行评价全部下属人员名单列举出来,（2）在每种要素上，挑出表现最好和最差员工,（3）在剩下员工中挑出最好和最差，以这类推,最大缺点：无法给出一个综合指标,下表是交替排序法绩效评价等级,医疗行业企业工作绩效管理方案,第15页,（三）配对比较法（paired comparison method）,详细做法：将每一位员工按照全部评价要素（“工作数量”或“工作质量”等）与全部其它员工进行比较。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第16页,（,四）强制分布法（forced distribution method）,使用这种方法意味着要提前确定准备按照一个什么样百分比将被评分者分别分布到每个工作绩效等级中去。比如，能够按照下面百分比标准确定员工工作绩效分布情况：,强制分布法特色：原来使用图尺度评价法时候，有可能将每个员工评分都打得很高，不能表达差异性，使用强制分布法是为了在员工中形成更大绩效差异，比较轻易挖掘出尤其优异人来。当另首先，有可能在某个部门中，有某类等级确实无人适当问题，这时是按照员工绝对绩效类评价，还是依然对他们相对绩效评价就引发大家争论。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第17页,Forced Distribution on a Bell-Shaped Curve,医疗行业企业工作绩效管理方案,第18页,（五）关键事件法（critical incident method）：管理人员将每个员工在工作活动中所表现出来非同寻常好行为或非同寻常不良行为（或事故）统计下来。然后在每6个月时间里，同下属反馈一次。,关键事件法优点：,（1）为绩效评定提供了一些确切事实证据,（2）确保你对绩效考查是针对员工整个年度，而不是某个时期,（3）从整个发展趋势上和员工分析绩效起伏情况,下面是利用关键事件法对管理人员进行绩效评价实例,医疗行业企业工作绩效管理方案,第19页,医疗行业企业工作绩效管理方案,第20页,（六）行为锚定等级评定（behaviorally anchored rating scale,BARS）：将关于尤其优异和尤其劣等行为表现叙述加以等级化，从而将描述性关键事件法和量化等级评价法优点结合起来。,1.利用举例：对海军招募人员绩效评定,（1）获取大量海军招募人员工作关键事件。,（2）将所相关键事件归纳出若干种评价要素：知识判断能力；人际说服能力；观察能力；沟通能力等等。,（3）对绩效要素内容加以明确界定。,（4）对每个要素中关键事件进行评定（从尤其优异尤其劣等，通常有7-9级）,（5）建立评价体系（见下表）,医疗行业企业工作绩效管理方案,第21页,例：人际说服能力,医疗行业企业工作绩效管理方案,第22页,Customer Service Skills,医疗行业企业工作绩效管理方案,第23页,2.行为锚定等价评价法优点,（1）对工作绩效计量更为准确，评价表中涵盖了该工作详细行为表现，职责和义务。,（2）工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上关键事件使评价者能清楚地了解“非常好”和“比很好”之间区分。,（3）含有良好反馈功效，关键事件能够使评价人更有效地向被评价人进行反馈。,（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强独立性。将所搜集关键事件分入各个绩效要素中。,（5）含有很好评分者信度。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第24页,（七）目标管理法（management by objective,MBO）,先来看一个心理学试验。有两组被试，分别让他们写出一些“柔软物体”。第一组被试指导语为“尽可能多地写出柔软物体”。第二组被试指导语为“写出最少20个以上柔软物体”。从统计结果发觉，第二组被试要比第一组被试写地多。在有明确目标情况下，激发了被试更多努力和想象力，使我们看到了更高工作绩效。,1.什么是目标管理法：,管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定时对员工在实现目标过程中进步进行评价，并对个体、团体、部门和组织目标进行整合。目标管理表达着参加式管理格调。,2.目标管理实施步骤：见下列图,医疗行业企业工作绩效管理方案,第25页,医疗行业企业工作绩效管理方案,第26页,2.目标管理法6个实施步骤：,（1）确定组织目标,（2）确定部门目标：目标分解,（3）讨论部门目标：表达参加管理格调,（4）对预期结果界定（确立个人目标）：共同确立短期绩效目标。,（5）工作绩效评价，对工作结果审查，每个月或每季度进行,（6）提供反馈,例子：上海仪表厂目标管理,首先由企业总经理依据这一年市场和企业发展战略提出组织总目标；然后开部长级会议，讨论总目标并分解部门目标；部门内分配至个人。一旦目标设置取得上下一致同意后就果断执行，如若发生改变，部门领导须向上打汇报，说明工作变更理由。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第27页,3.目标管理法应注意防止问题,（1）设置目标不够明确，不具可衡量性，如：“能够更加好地完成培训任务”和“使四名下属人员在本年度取得某项资格证书”，目标设置和绩效关系，清楚明确目标倾向于更高工作绩效。,（2）,文书工作过多，手续太繁琐这正是MBO应该降低。,（3）确立目标过程有时演变成一个“,bargaining,”。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第28页,（八）各种绩效评定主要优点和缺点，见下表,医疗行业企业工作绩效管理方案,第29页,六、绩效反馈,Data,Evaluationof Data,FeedbackSystem,Action Based on Evaluation,医疗行业企业工作绩效管理方案,第30页,面谈主要类型,1.晋升面谈：绩效令人满意，即被提升。主要目标是讨论职业发展规划，以及进入新岗位行动计划,2.维持面谈：绩效令人满意，但没有提升机会。维持面谈并非轻易，关键要找到这时能激励员工新工作热情内容，比如假期，奖励或更大工作责任等。,3.改进面谈：绩效欠佳，但能够改进。面谈目标是制订行动计划。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第31页,Appraisal Interview Hints,医疗行业企业工作绩效管理方案,第32页,怎样进行绩效面谈,1.谈话详细直接，交谈要依据客观，能够反应员工工作情况资料来进行，不要道听途说或凭一时印象，向员工展现那些详细工作绩效评定表：缺勤，迟到，质检统计，时间，客户投诉，事故汇报等。谈话做到有事实依据。,2.不要直接指责员工。比如不要对员工说“你交汇报速度太慢，你项目完成质量差”等，而要试图将他实际工作情况（时间，质量）和绩效标准或曾经制订目标相对照，让员工自己能比较其间差距。,3.勉励员工多说话。因为每种绩效评定方法都有不足之处，同时个体员工绩效还受到一些其它原因（甚至是不可控制原因）影响，比如老师绩效通常以学生成绩作为基础，但学生成绩受到家庭环境，学生潜质，甚至社会影响。所以期望在绩效反馈中更多地由员工自己分析工作表现。,4.制订行动方案。绩效面谈不是一个结束，而是新开始。,下表是行动方案示例,医疗行业企业工作绩效管理方案,第33页,七、可能会出现问题及对应处理方法,医疗行业企业工作绩效管理方案,第34页,1.工作绩效评价标准不明确（unclear performance standards）对照下面两份经典管理绩效评价表格,医疗行业企业工作绩效管理方案,第35页,仔细阅读每种管理要素定义，从中选择一个能够最恰当地描述被评价者实际情况等级，如认为某一要素对被评价人职位不适用，请注明“不适用（N/A）”，请务必实事求是。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第36页,医疗行业企业工作绩效管理方案,第37页,2.晕轮效应(halo effect）,这是一个以偏概全心理效应，意味着你对被评价人某个绩效要素（如“与其它相处能力”）评价较高话，会造成你对此人全部其它绩效要素（如“工作质量”）评价也较高。要防止晕轮效应，除了有详细和详细评价标准外，评价人本身要能意识到这一问题。,3.居中趋势（central tendency）,比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。不利于真正反应被评价者之间绩效差距。能够经过交替排序或配对比较法加以填补。,4.偏松或偏紧倾向（strictness/leniency）,不一样评价人对同一被评价人评分偏高或偏低倾向。也能够经过强制分布法加以控制。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第38页,5.评价者个人偏见（personal bias）,评价者个人全部一些刻板印象，比如对性别、年纪、种族刻板印象。比如相关对护士评价研究发觉：在30-39岁年纪段时，主管对他们评价与他们自我评价基本相同。在21-29年纪段时，主管评价比自我评价要高，而在40-61年纪阶段时，主管评价比自我评价要低。通常认为年纪与工作绩效之间负相关关系。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第39页,6.怎样防止问题,（1）确保对上述问题有清楚了解,（2）选择正确绩效评价工具，每种工含有优缺点，整和各种工具优点。,（3）加强对绩效评价人员培训。,（4）加强绩效评价结果和薪资福利联络，以及权衡公正和效率在绩效评定中地位。,*公平就业和工作绩效评价，有很多组织在与雇员法律判决案例中败诉，很大一部分原因是：没有进行必须工作分析；没有明确工作绩效标准；没有明确该标准与当前工作相关；没有对评价人进行培训；没有对员工进行绩效反馈等。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第40页,八、工作绩效面临挑战,工作性质不停改变，使得工作分析活动要不停进行，增加了人力资源成本。从成本-收益角度怎样加以控制是值得商榷问题。,组织一些部门按照采取项目管理形式，出现了很多兼职或暂时性工作，减弱了暂时性员工和上级之间联络或相互承诺，经过绩效评定影响他们行为可能性也下降了。,项目外包，更多地是经过协议来监控任务完成。,愈加扁平化组织机构，使传统由上级对下属评定提出挑战，更大监控范围无法确保对员工工作观察（比如关键事件法）。,从个体职位想工作团体转变使团体评定成为迫切需要处理问题，技术上难以操作。,怎样使薪酬和工作绩效评定结果亲密结合依然是问题。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第41页,九、实现高绩效组织：当前可选择工作制度,这些工作制度采纳，目标无非是最大程度地激发员工努力程度，其主要方式是对他们采取主动态度，尽可能地赋予他们在工作中所能够享受自由度，为他们创造自我发展机会。,（一）弹性工作（时间地点）安排计划(alternative work arrangement）,1.弹性工作时间安排计划（flextime）：以关键工作时间（比如早晨9：00到下午2：00）为中心而设计弹性工作时间计划。另外员工再和组织协商适合自己工作日程，如从早上7：00到下午3：00或早晨11：00到下午7：00等。比较普遍做法是对最早开始工作时间和最晚开始工作时间以及关键时间作出要求。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第42页,*下表为美国行政管理学会在1986年做弹性工作时间调查，包含政府机构、医疗机构、教育机构、非营利性组织、银行、金融、保险企业等。,经典弹性工作时间表,医疗行业企业工作绩效管理方案,第43页,医疗行业企业工作绩效管理方案,第44页,2.弹性工作时间计划优点和缺点,（1）优点：,*改进员工工作态度和士气,*照料了双职员需要,*降低交通问题，员工能够避开街道和交通堵塞时间,*提升产量,*降低迟到,*方便了那些希望在工休开始前来工作场所人,*方便了员工在需要看病，以及其它约会时作出妥当安排,*照料了员工在闲暇时间从事各种活动需要,*降低流动率,医疗行业企业工作绩效管理方案,第45页,（2）缺点,*在全部工作时间中都缺乏监督,*不能在固定时间找到关键人物,*造成一些时间中工作人员不足,*当有些员工产出成为其它员工必须投入时，难以实现,*不能方便时间定时开会,*员工有可能滥用弹性工作时间,*对工作时间进行统计或累计十分困难,*制订工作时间表较困难,*无法进行工作协调,美国行政管理学会，1986,医疗行业企业工作绩效管理方案,第46页,3.其它弹性工作计划,（1）弹性工作场所（flexplace）：只要在工作场所之外有一个适宜工作环境，员工就能够不在办公室里上班。对专业人士最为有利，对那些需要照料家庭同时兼顾工作人来说是含有吸引力人事政策，能够激发他们工作动机。,（2）工作分担计划（job sharing）：允许两个或更多人来分担一个完整全日制工作概念。比如一起分担每七天40个小时工作，一个早晨上班，一个下午上班。,（3）暂时工作分担计划（work sharing）：主要在经济困难时期使用工作安排方式。暂时削减一群员工工作时间（将它们分给那些面临失业人）方法对付暂时辞退威胁出现，当然工资也对应减弱。,（4）弹性年工作计划，选择每年这个月工作时间。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第47页,（二）全方面质量管理（total quality management）,1.什么是TQM：经过整个组织共同努力来满足用户需要，经过引进新管理体制或组织文化提升工作有效性。其中心思想是提升工作品质和促进用户满意度。,2.关键组成原因：,（1）以客户为关键,（2）以信息资料为驱动决议过程,（3）参加式决议制订,（4）组织连续性发展,医疗行业企业工作绩效管理方案,第48页,3.公共部门实施全方面质量管理简易程序,（1）定义组织性质，澄清组织遵照价值观和推行使命,（2）界定谁是用户（TQM关键），他们基本要求是什么,（3）发觉问题：妨碍组织连续发展问题，引发客户不满问题,（4）选择问题：挑选出最希望处理问题,（5）分析问题：经过搜集相关信息资料，分析整理信息来剖析问题。此过程中可能会包括到发生该问题各个部门人员,（6）提出处理方案：相关人员都参加了决议制订，更有针对性,（7）管理人员对方案进行审查并作出决定,（8）取得用户对全方面质量管理过程认同,医疗行业企业工作绩效管理方案,第49页,4.公共部门与营利性组织TQM根本区分之处,（1）用户和市民含义不一样，需求也不一样，用户需要是外显和相对单一，而市民有着更深层和抽象需要（安全，信任，公平等）,（2）用户对产品不满，能够随时选择其它产品；而市民几乎没有选择余地。所以营利性组织TQM更有动力，也能够将客户反馈作为TQM成功于否最直接评价指标，而市民可能没有义务将他们不满公布于众。,（3）营利性组织能够选择目标客户进行TQM，而公共部门这么做话就完全违反了公共组织应有价值取向。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第50页,（三）工作丰富化1.什么是工作丰富化：使工作本身更含有激励性工作职位设计方法。,医疗行业企业工作绩效管理方案,第51页,（四）团体工作（teamwork）,医疗行业企业工作绩效管理方案,第52页,