基于隐性知识管理的团队创新影响因素案例研究——以北京邮电大学创新团队为例.doc

基于隐性知识管理的团队革新影响因素案例研究——以北京邮电大学革新团队为例
◇高 教论述◇ 　

科技 置向导　

２１ 年第 １期 ０２ ８　

基于隐性知识管理的团队革新影响因素案例研究　
— —

以北京 邮电大学革新团队为例 　

刘 畅 蔡 睿　 ｆ 京邮电大学 中国 北京 １０ ７ 〕 北 ０ ８ ６　
【 摘 要】 隐性知识有助于技 术革新 问题 的提 出， 同时隐性知识也是技术革新构思的必要条件。本文通过对革新 团队的案例研究 ， 以本科学　

生创 新团队为例 ． 从个人层 面、 团队层面和组织层 面探 索影响创 新团队的隐性知识 管理和革新 因素 ， 并采纳定性方法探究革新团队 中的社 交网　 络 强弱联 系的特点 以及对其对隐性知识学 习和革新的影响和作 用． 为革新 团队 的知识 管理提供策略和方法。 　

【 关键词 】 隐性知识 ； 因素 ； 革新 案例研 究 ； 交际网络　

在知识 经济时代 ， 知识 已经超过物质 资产和金融 资产 ， 成为企业　 继续竞争力 的重要源泉。 兰伊认为 ：人类的知识有两种。 常被描　 波 “ 通 述 为知识 的 ． 即以书面文字 、 图表和数学公式加 以表述 的， 只是一种类　 型 的知识　而未被表述的知识 ． 像我们在做某事的行动 中所拥有 的知　 识． 是另一种知识 。 他把前者称为显性知识 ， 〞 而将后 者称为隐性知识 ， 　 按 照波兰尼 的理解 ． 显性知识是能够被人类 以一定符码系统加 以完整　 表述 的知识　隐性知识和显性知识相对 ． 是指那种我们知道但难 以言　 述 的知识　 隐性 知识 的特性使得隐性知识得 以成为继续竞争优势的来　 源 。 ｖｔ就 指出：对企业对企业最为重要的知识〔 　 ｉ ｔ “ 隐性知识〕 往往 既无　 法进行传授 ． 也无法进行转移 。〞 但同时 ， 这些特质也阻碍 了隐性知识　 在 团队中的传播　 因此 ． 隐性知识在组织 内顺利传输是 隐性知识 变成　 组织 继续竞争力优势的重要确保　 对 于革新 这一概念 ． 们理解为 “ 我 一个组织 ， 创造并 且定义问题 ， 　 进 而 积极 通 过创 造 新知 识 来解 决这 些 这 些 问题 的 过程 〞〔 ｏ ａａ　 Ｎ ｎｋ ． １９ 〕 ９ ４ 。依据 ｓＴ ｍｅ　ａｕｇｌ ．ａ ｒ ｖｓｉ等学者 ２ ０ Ｃ ０ ３年的最新观点 ， 企业研 发的　 技术 革新 主要来 自于企业 的隐性知识　 而团队作为组织 乃至企业 的一　 份子 ． 其隐性知识管理关于革新有着举足轻重的意义 。本文 的 目的既　 是通 过访 谈案例研 究分析和讨论 ．探 究影响 团队隐性 知识管理 的因　 素 ． 索团队的隐性知识管理策略与方法　 探

我们 采纳面谈 的方式对革新 团队的领导 和成员 分别进行了 ３ Ｏ分　 钟一１ 个小时的深度访谈 ． 以详 细了解 他们分享和传递隐性知识 的过　 程以及对各种影 响团队隐性知识革新 的因素 的看法 ． 二是我们 访谈　 表 的问题结构 ： 　
表 二　
１ 学习的专业是什 么９ ． 您 　
个 人 及 团 队　 基本信息　

２ ． 您的年龄是多少岁７ 　
３ 所在团队从事的是哪方面工作’ 您 　

—

—

４您过去有没有过领导或者参加项 目团队的经验７ ． 　
领 导 因　 素　 ５ 团队决策制定过程 中 ． ． 在 您是否会首先公开或者私下 询问团　

队成员的观点　

６ ． 在你们 的团队合作 中， 您是否有过如下经历 ： 了解到团队　 你 成员碰到 了 自己无法解决 的专业性 问题 〔 非个人问题 〕如果是　 ． 得话 ． 在这种状况下您是如何帮助他解决问题的？ 　
管理行　 ７ ． 回忆一下 ． 请您 在团队革新的过程中 ． 您是否碰到过一些棘　 手 的问题是必须要团 队成员贡献他们 自己的专业知识才干找到　 为 因素　 解决途径的 ． 在这种状况下 ． 您是如何激励团队中的专业 人积　 领　 极地共享知识协助团 队完成工作的呢？ 　
导　 选　

１访 谈 背 景 资料 　 ．

８ 团队革新 的过程 中． ． 在 有时候看法的不一 致反而能激发 出新　 作为课题“ 团队隐 眭知识管理案例研究〞 的一部分 ． 本文 旨在通过　 择　 问　 的创意 和想法 。当团队成员就议题 出现看法分歧时 ． 您会采用　 对北 京邮电大学 ４ 个小型革新团队的访 谈和后期分析 ． 研究革新 团队　 题　 什么样的做法？您这样做的原 因是什么？ 　 中隐性知识管理各个要 素的特点和相 互联系 。访谈针 对团队负责人　 交际网　 ９ 了工作 时间． ． 除 您是否会在私下尝试和团队成员建立 优良 的　 〔 领导角色 〕 和团 队成员分 别设 计问卷 ， 从个人 、 并 团队两个层面来提　

问。表一是被访谈 团队的基本信息 ： 　
表 ～　
团队编号　 团队性质　 团队人数　 成员 〔 化名 〕 　 负责人 ：ｉ Ｌｎ 　
“　

络因素　

私交 ？请试着举例一两个人　

知识异　 质性因　 ｌ． Ｏ在团队工作中． 您是如何综合合计成员的知识背景和工作　 素　 安排 的７ 　

Ａ 　

北京市〞 革新 创　 业 创意 〞 赛参　 大 赛 团队　

团队层　 １． １ 团队碰到问题时 ． 您是否常常 向其他部 门或者团队 〔 包括其　 回　 他公司 〕 寻求帮助？请举例说 明。这种交流会对你们产生帮助　
吗　

５ 　

Ｚｕ ｏ　
Ｆ ｎ　 ａ Ｆｅ ｇ ｎ　
— — 　

领 导因　 １ ． ２您觉得您 的团队负责人 向你们 阐述任务 、 问题 以及 目标时　 素　 是否清楚明确７ 　 ｌ． ３ 在你们的团队合作中， 您是否有过如下经历 ： 你碰到 了自己 　 无法解决的专业 性问题〔 非个人问题 〕如果是得话 ． ， 在这种情　 况下你 自 己是怎么解决问题 的７ ’ 　 　

负责人 ： ｅ Ｈ　
Ｂ 　

大同学革新施行　 项 目组　

４ 　

Ｘ ａ　 ｉ ｏ
Ｗａ ｇＪ ｎ． 　
Ｘｉ ｎｇ ｏ 　

管理行　

为 因 素　 １ ４
．

新的创意和想法 在团队革新的过程中， 有时候看法的不一致反而能激发出 　 当你ｆ团队成员看法不统一 时． ｆ ｊ 团队的领导　
者是怎样对待成员之 间看法分歧的’ 　
。

负责人 ： ｎ Ｓ Ｗａ ｆ 　 Ｃ 　 大同学革新施行　 项 目组　
４ 　

Ｌｕ ｜ 　
Ｃｉ ａ　 Ｓｉ ｈ 　

知识异　 质性 因　 素　

１． ５ 在团队＿作 中你会运用 到所学专业 的知识吗？ Ｔ 　

１． ６团队工作 中， 你的分工与你的知识结构相 匹配吗？ 　
１ ． 了工作时间 ． ７ 除 你会私下和领导建立较好的私人关系么７ 　

１． 中各个成员跟你的关系如何 ． ８团队 能依据关系好坏排个序　
吗７ 　

负责人 ： ｎ． 　 Ｗａ ｇ Ｈ
北京市〞 革新 创　 Ｌｎ　 ｉ ｇ

１． ９当你有知识上 的必须求时 ， 更倾 向于跟谁交流 呢？ 你 　
社会 网 　 络 因素　 ２ ． ０在情绪上 、 情感上 ． 你会不会与其他团队成员或者团队负责　 人交流 ？如果会 ， 主要 是找谁 呢？ 　

Ｄ 　

业 创意〞 大赛参　 赛团队　

５ 　

Ｚｕ ｈ　
Ｃｏ ａ　 Ｇｏ ｇ ｎ　

２． １ 在团队合作中 ． 有没有一次让你感觉到 自己很有成就感？ 　 是件什么事？为什么你感到很有成就感？ 　

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科技 囊向导　

◇高 教论述◇ 　

成　 择　 问　
题　

选　

员 　

２． 们团 ２ 　你 丛知识 革新的 过程， 在你有知识必须求时， 是否总能　
很快找到团队中能给你提供这方 面知识 的人来协助你７ 　
２ ． 的团队运用什么方式交流经验？ ３ 你 　

２． ４你们大概多长时间藏又　次这样的交流？从你个人来说， 你觉得这样的频 　 率合适 么ｊ 　
２ 靖 你仔细 回想一下 ． ５ 在整个项 目周期 中． 在哪些 时点 上你们　

过筛选 的文献材料以协助总结思路 、 指导写作与统计的方法　Ｈ 激励　 。 团队成员记录“ 读书心得 〞 即阅读成果 的汇 总 ． ， 并且在成员 间交 换心　 得 ， 而实现知识分享。 从 　 受访 Ａ组 的领导 Ｌｎ重视对 团队成员 知识分享 的激励 和引 导． ｉ 开　 会前催促成员准备提前思索以便 讨论。 ｉ 认 为“ Ｌｎ 我更欣赏的不是观点　
好坏 ． 而是 勇 敢 地 提 出来　 〞 　

取得了项 目上的较大进展 〔 革新〕 ？在这些时点上 ， 生了什么　 发 团 队行　 标 志性 的事件或者这些时点上发生的事情上有没有什么共性 ７ 　
为　

“ ｉ〔 Ｌ 讨论开始时 〕 ｎ 会先 问我们 〔 的观点〕 我们说完她才开始说 自 ， 　 己观点。〞 ——Ｆ ｎ ａ　 ２２ 交网络 因素　 ．社 ２２１ 、 ．．强 弱联系对创 新的影 响　 ＳｒｈＬＪｃ 出， ａａ　 ． ｋ指 ａ 在企业 中强联 系和弱联 系发挥着不 同的作 用 ， 　

如果有的话， 状况 对你们团队的　响是怎样的？相比于观点一致的　
，

２． ６请问在您 的团队讨论 中， 是否常常有看法分歧 的激荡期 ？ 　
你觉得哪种更 能带给伪 门 　 益处 ？ 　

弱联系为企业提供 了获取多样化资源 和信息机会 ． 另一方面 ． 强联系　 更加可信任和可靠 ． 然而相 比于弱联 系 ． 它的缺憾在于 由于观 点容易　
“
一

趋 同． 强联系获取 的或许是勉强的信息或观点　 般来说开会 我会让他们每个人都带上 电脑 ．到一个有网络 的 　 得到大家的重视？你觉得他， 她具备的什么特质让他／ 她成为了　 地方 ， 通过上网这种 方式 ， 他们可能会看见新 的东西 ， 然后萌生新的想　 你们团队中的中心人物 ？ 　 法 。 〞 — ＬｎＡ组〕 — ｉ〔 　 “ 的时候 〔 有 目标 〕 也挺模 糊的 ， 太 明白． 先大家 自己〔 不 就 网上 〕 　 ２ ． 的团队是否在每一次会议后都能有效地总结 、 ８ 你 追踪这一　 次会议的成果 ， 并顺利应用 于下一 阶段？在这方面你们有什么　 找， 然后讨论 〔 那你们讨论 每次 的方 向性其实不是特别 强？ 是的， 〕 因为　 有 效的方法 和手段么 ７ 　 我们这个阶段最重要 的就 是有创 意和想法 ．我觉 得这样也没什么不　 ２影 晌 团 队 隐 性知 识 管 理 的 因素　 ． 好． 因为之 后会头脑风暴 ， 以可能一开始不要太 多的导向性会 比较　 所 通过 对访谈 资料 的归纳和分析 ． 我们总结 出如下影响 团队革新 的 好 。——ｚ ｌＡ组〕 　 ０〔 ｌ 　 “确定革新方案时〕 〔 大家都参加 了讨论 ， 每个人都有想法 ， 讨论 了 　 因素 ： 　 ２１领 导行 为　 ． 两个小时就定下来了 。最开始是有好几个备选方案 〔 每个人 提的〕 整　 ， ２１１领 导 经验 　 ．． 个都很混乱 ． 大家一起选 ， 然后还讨论 了很多具体的问题　 整个过程 不　 在访谈中我们发现 ． 团队成员普遍认 为领导 的经验 关于团队革新　 长 ， 因为半数 以上 的通过 ， 剩下的人没 觉得不好 ， 因为也没有更好 的想　 就同意了　 〞 ——Ｆ ｎＡ组〕 ａｆ 　 能力有着重要作用　 领导经验主要包括对 团队任务 的工作流程的熟悉　 法 ． 程度和对核心工作的明确程度 两个方 面。 　 通过分析访谈资料我们发现 ， 这些革新团队在革新过程的前期都　 更注重 团队与外界 的弱联系 ， 以获取 扩大的知识和信息 ． 而后 期的重　 〔〕 １ 团队负责人对工作流程的熟悉程度 ： 　 知识 型革新团 队所 面临的工作具有革新 、 灵活 的特性 ． 这必须要团　 点则转 向团队内部 的强联系 ， 通过频 繁的交流互动来分享 知识 、 激发　 最 　 队负责人制定合适 团队工 作的工作流程 ， 证工作 以高效 、 差错地　 创 新 ． 终 达 成 观 点 上 的一 致 。 保 无 展开 ． 而为革新过程创造有利条件。 从 　 当被问到“ 团队碰到问题时 ． 您是否常常向其他部门或者团队 ｆ 包　 寻求 时 大多数团队 曾利用团队的弱联系获取知　 “ ｉ 对作品从产生到完善 的过程非常 了解 ． Ｌｎ 这方面的经验让我们　 括其他公司 〕 帮助？〞 ， 提升 了效率 〞 ——ｚ ｕ ｏ　 识、 解决问题　 “ 我有个同学学 Ｓ Ｓ Ｐ Ｓ比较好 ． 我会让他帮忙看一下我们 问卷 的设　 “ 具体操作的 问题我 常会 问 Ｌ ， ｉ 她清楚整个 比赛过 程 ， ｎ 会告诉我　 计和给成员 的辅导 。〞 —— Ｈ 〔 　 ｅ Ｂ组〕 怎么做。〞 — ａ　 — Ｆｎ “ 了一个大概的纲要 。 做 给指导老 师〔 以获取建议 〕 ——Ｆ ｎＡ组〕 〞 ａ〔 　 “ 我们的脑 力激荡 一般都是 Ｈ 引导的 ． ｅ 因为她主导整个项 目的流　 “ 我也会找 以前有经验的学长和学姐 ． 问问他们是怎么做的。〞 —　 — 程 〞 — Ｘ ａ　 — ｉ０ Ａ组 　 “ｅ Ｈ 对项 目流程非常 了解 ． 经验丰 富． 这对 团队合作 有很 大帮助〞 Ｌｎ 　 ｉ〔 １ ２２ 　 ｎ ｗ ｗ ｏ网络的建立　 ．． Ｋ ０ — ｈ ２ Ｘｉ ｎ 　 ｏｇ 团队 中 ｋ ｏ — ｈ 关系网络对企业隐性知识管理尤 为重要 ， ｎｗ ｗ ｏ 其作　 〔〕 ２ 团队负责人对团队核心工作 的明确程度 ： 　 便于成员利用 自己的人际关系协助解决所　 明确革新 目标 、 形成革新思路和制 定革新 方案是团队工作的核心　 用为强化团队成员 间合作 ． 与难 点　 受访 Ａ、 Ｄ组必须要在项 目前期形成具有革新 点且 可行的创业　 碰到 的问题　 在利用 ｋｏ — ｈ 网络解决 问题的过程中 ． 知识 的分　 ｎｗ ｗ ｏ 隐性 交换可促进新 的隐性知识的生成 ， 从而促进团队革新 。 　 创意 ， 、 Ｂ Ｃ组则必须要在选 定某一研 究课 题的基础 ，革新性地确定研究　 享 、 在访谈中 ．我们发现受访小组均建立了 ｋ ｏ — ｈ ｎ ｗ ｗ ｏ网络 ，通过分　 的具体方 向 、 内容和方法 。团队属性决 定了核心工作往往必须要整个 团　 我们发现 以下几点现象 ： ｋ ｏ — ｈ ① ｎｗ ｗ ｏ网络 的建立与能 力有 关 ， 即　 队从无到有地一 步一步制定 ．明确 核心工作常是 团队面临的最大 问 析 ． 　 与他 人建立 ｋ ｏ — ｈ　 ｎｗ ｗ ｏ 题　 革新团队必须要使用合理 的方法治定核心工作 ． 团队负责人对核心　 较高能力者更有可能作为 隐性知识 的提供 者 ． 工作的明确和准确阐述 ． 直接关 系到 团队的革新效 率和成果 。 　 网络 。 　 “ 是一个见多识广的人 ， 也具有领 导才干 ． 多时候讨论 都是以他　 很 访谈 中我们 发现 ．在被 问到在项 目取得较大进展 时是什么情 况　
２． ７ 在你们 的团队中间 ． 你觉得存 不存 在那 么一个人 ． 大家会以　 他／ 她得观点 为中心展开脑力激荡 ． 或者是他， 她的提议最容易　
— —

时． 受访团队取得较大进展离不 开核心工作的明确。 　 “ 如果 目 明确 、 标 达成共识 ， 每次会 议就能解决更多的问题 〞 。——　 Ｗａ ｇ Ｃ组〕 ｎ． Ｈ〔 　 “ 确定 出完备框架 ． 包括必须要调查 的问题和必须要用 到的工具〔 的时　 候取得 了较大进展 〕——ＷａｇＪＢ组 〕 〞 ｎ． 〔 　 “ 就是确立我们的成果 〔 标 〕 目 是什 么． 我们要干什么。〞 ——ｘ ｏｇ ｉ 　 ｎ

为中心展开 的　 〞 —ＩｎＡ组〕 — －．ｆ ｉ 　 “ 冯的想法 比较多 ． 冯是在每个环节 以他为中心展开讨论。 而且他　 的观点也是 最容易被大家接受的。〞 ——Ｆ ｎＡ组〕 ａｆ 　 ⑦ｋ ｏ 一 ｏ 　 　 ｗ 网络的建立同时与私交有关 ，即较好 的私交可能导　 ｈ 致成员间 ｋ ｏ — ｈ 网络的形成 ． ｎｗ ｗ ｏ 这意味着性格 、 兴趣或对某些 问题立　 场趋 同的团队成员 间更容易有隐性知识的互相交 流。 　 ③ｋ ｏ ￣ ｈ 网络的建立受到一些客观条件的影响 ， ｎｗ ｗ ｏ 如地理位置 、 　 〔 Ｂ组 〕 　 交通 、 门划分等　 如 Ａ组成员 ｚ ｕ 部 例 ｏ 在碰到 问题 时 由于便利而倾 向 　 ２１ ．． ２团队 负 责 人 的 引 导　 ａ。 激励革新 的管 理者必须要随时审阅 自己是否在促进创造性碰 撞方　 于 找 Ｆ ｎ　 面有所作 为， 和尊重他人的思维方式 。 激励 团队工作 中 ， 团队负责人对　 ２３团队成员间的关系　 ． 团队中． 成员间〔 包括团队负责人 〕 的关 系会 直接影响到团队成员 　 于知识分享的激励 和对观点的尊重能促进成员的知识分享 ． 并在构造　 Ｊ ｎ ｈ １９ 〕 ｅ ｈ 组织知识优势和竞争优势 的过程 中起到重要作用 〔 谢康 ． 吴清津 ． 肖净　 的知识分享意愿 ． ｈ ＆Ｓ ａ 〔９ ７ 认 为团队中成员间的关系与其任　 务绩效正相关 ． ｉ ｒ〔９ ６ ￣认为组织 成员之间的互相信 任对信息　 Ｍ ｓ ａ １９ 〕 ｈ 华 ，０ ２ 。 ２ ０ 〕　 三个受访组团队成员　 受访 团队 Ｂ作为革新实 践项 目组 ．在初期确 定项 目的研究方 向 分享有促进作用　 依据我们对三个小组的访谈 ． 　 成员关系均属于较好的水平。 　 时． 负责人 Ｈ 为成员提供了内容和方法层面 的指导 ． ｅ 如向成员提供经　 之间信任度 很高．

◇高 教论述◇ 　

科技 曩向导　

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响。 　 对问题 １ ．ｈ 认为 由于团队成员之间的关系不 仅是单纯意义上　 １Ｚ ｕ 的工作伙伴关系 ． 成员间私下的关 系比较好 ， 因此 在发 生看法分歧时 ， 　 ｚ 　会避免 “ ｈ 生硬地否决 某一 方的观点〞　 同样 是 Ｃ组 的 Ｗａｇ ： ｎ． Ｈ则　 认 为“ 矛盾都建立在 想把事情做好 的前提上 ， 不会 影响感情 〞 ｃ组的　 ； Ｌ ｇ 为 ， 任与私交有关 ， ｉ 认 　 信 由于私交较好 ， 员间互相信任 ， 成 关于知　

另一方面 ． 团队中看法分歧 的解决方式受到 团队成员 间关系的影　 的话很费周折 。〞 ——Ｆ ｎＡ组〕 ａ〔 　 “ 如果是两人交流就用 Ｑ Ｑ之类的。 因为我们的分工是分小组的， 所　 以我和王就会常用 Ｑ Ｑ交流 。 但是团队交流还是偏 向于正式会议 。——　 〞
ＨｅＢ组〕 ｆ 　

识 的分享会少很多顾忌。 　 总之 ． 团队成员 间的关 系关于 团队创 新有双 向调节 的作用 ， 优良　 的团队间关系能够促进知识分 享 、 增加 团队成员 的合作性 ， 同时帮助　 团队顺利解决分歧 ． 避免矛盾 冲突的产生。这种双向调节作用使得 团　 队成 员间关 系对革新水平起到重要影响。 　 ２４团队管理层面　 ． ２． ． １团队中的看法分歧处理　 ４ 关于以革新为 目的的知识型团队 ． 看法分歧较多且不可避免 。如　 果处理不得 当． 激烈 的看法分歧可能会损 害成员 间关 系 ． 不利知识共　 享 ： 看法分歧也是革新思维 的来源 。看法分歧激发不 同观点 的竞争　 但 过程 ． 各方必须支 持己方观点 ， 针对分歧进行辩论与说明。 分歧 各方可　 假设 持开放的态度并在合作 、 友好的前提下进 行分歧处理 ， 么在分歧处　 那 理过程中易产生 隐性知识 的交换和再生 ， 利于促进 团队革新 。 　 “ 随着讨论 的进行 ． 大家说不定就会进发出新的观点 ． 然后不 断地　 更新 自己的观点　 〞 ——Ｌｎ Ａ组〕 ｉ〔 　 “ 看法太 统一有 时候不是好事情 。我觉得〔 有分歧 时〕 大家应该先　 分开想一想 ． 每个人都 有 自己不 同的想法 ． 如果一上来 就一起讨论那　 么可能思 想就会被一个人带跑 了　 〞 ——ｗａｇＨ〔 ｎ ． Ｂ组 〕 　 “ 分歧大 的话会激发一些灵感 ． 但是凡事都有个度 ． 了就不太好　 过 了 ． 影响氛围　 觉得氛 围和团 队关系更重要一些 ． 会 我 我会 避免 比较大　 的分歧。〞 ——ｚ ｕ ｃ 〕 ｈ〔组 　 ２ ． 队 的交 流 方 式 和 频 率　 ．２团 ４ 依据访谈 ． 我们发现 ４ 个受访团队所使用的交流方式 主要有见 面　 交流和网上 交流 〔 包括 ＱＱ、 Ｎ〕 当面交流和网上交流关于 团队成员　 ＭＳ ， 之间的交 流效果有着显著 区别 。 受访团队成员均认为见 面的交 流方式　 效果 优于网上交流 ， 但是无论如此 ， 由于限制较少 ． 网上交流 的频率仍　 然非 常高， 于面谈频率 。 高 我们再访谈中发现 ． 当团队成员 时间冲突或　 者交 流仅 限于两方而非多方时 ． 网上交流不失为一种便捷高效 的交流　 方式 。对 于团队革新而言 ，见面交流的促进作 用远大于网上交流 ． 　 因 此， 改善团队 的协调工作 、 改善见面交 流的方式 以增 加见 面交流 的机　 会 ． 疑可 以促进 团队的知识革新　 无 “ 我倾 向于开会 ，可 以面对面 ： Ｑ群也有优点 ．就是可 以随时交　 Ｑ 流。开会有局 限性 ， 很多不便 。 所以会用 Ｑ Ｑ代替　 〞 ——Ｌ 〔 ｉ Ａ组〕 ｎ 　 “ 我觉得 Ｑ 效 率很低 。只有 在人凑不齐的时候用 Ｑ 。 Ｑ Ｑ 虽然 书面　 的比 口头上的更好理解 ． 是你要把一个 负责问题 阐述 清楚 ． 但 用书面　

“ 网上交流时 ． 多事 情很难说 清楚 ． 很 看不到人 会使效 果大打折　 扣． 而且打字 的时间也导致每个人发言时间的不同步。 当然 ， 优点也很　 显然 　 〞 — ｚ Ｕ ｃ组 〕 — ｈ〔 　 ２４３团队的知识沉淀　 ．＿ 知识 型革新 团队在专业知识 、 专业技术的基础上搭建知识革新想　 法． 并发展为革新成果 ． 团队的知识结构中存在很多待完善 、 新创造 的 　 知识　同时 ． 由于项 目的革新性 ， 成员 问的知识 、 想法会出现不同步。 对　 于新 的、 零散 的且 成员间不 同步 的知识 。 了避 免遗忘 ， 为 促进 知识转　 移． 隐性 知识 的存储变得非常重要。我们认为革新团队对 于知识 的有　 规律的总结关于 知识存储是有利 的 ．能够帮助成员进行 个人知识整　 理． 完成项 目安排 的任务 ， 促进团 队革新。 　 Ａ组负责人 “ｎ 负责知识总结工作 ， 问题 ２ 在 ８中 ，ａ Ｆ ｎ回答 ：Ｌ 　 “ｉ ｎ

会记 录我 们的想法 ， 回去之 后加工完 善 ， 现存 在的 问题 。 出来改　 发 提
进 〞 认为这 样“ ． 完备有效 〞 　 Ｂ 组类似 Ａ组 ， 对成员想法进行记录 ， 但由各个成员轮换记 录。 　 ｃ 由 Ｗａ ｇ 组 ｎ． Ｈ进行知识总结 ． “ 我会 画一个思维导图总结讨论 目 　 标、 过程 、 成果和经 验， 然后发给大家 ， 这样可 以防止遗忘 ， 而且结构化　 知 识 便 于 理 解　 〞 　 受访的三个 团队均有知识总结行 为 ． 并且从 中受 益 ． 知识总结推　 动了三个 团队的知识革新进程 。 　

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