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企业应如何建立内控制度
目录:
内控制度的两种模式概述
目前企业内控方面存在的主要问题
目前对企业内部控制体系的认识上存在三种倾向
公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实 内控制度方面存在问题
内控制度解决的思路和方案
一、
集团财务战略
二、
集团财务管控模式
三、
组织规划控制
四、
人力资本控制
五、
授权批准控制
六、
会计系统控制
七、
全面预算控制
八、
财产保全控制
九、
风险评估控制
十、
内部报告控制
十一、
管理信息系统控制
十二、
内部审计控制

内部控制方案解决的程序和步骤
一、项目前期工作
二、财务管理诊断和汇报
三、对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程
四、建立、健全规范的财务管理制度
正文:
内控制度一般分为两种模式：
1. 金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动， 利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列具有 控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、 较为完整的体系.
2. 公司企业为使公司的经营风险为零风险，而在公司企业内部对各部门流程/ 程序运作进行设定控制点作业,做好流程/程序的内部控制的管理制度.
目前企业内控方面存在的主要问题：
一、目前对企业内部控制体系的认识上存在三种倾向
（一）集团企业在战略发生重大调整的时候，容易片面强调管控模式、组织结 构变革的重要性，忽视了控制体系和方式的跟进和强化；
（二）习惯于满足传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，而面对新经济 形式挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变；
三）内控管理是企业财务部门的事，而事实是，在没有其他职能部门密切配 合的情况下，财务部门无法建立，并组织实施企业完整的内部控制体系。
二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。 董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董 事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。有的董事长大权独揽一竿子插到 底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管，其结果导致：
（1企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改；
（2授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，企业中、高层管理人员无所适 从；
（3企业办事程序 经常由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱， 必然带来部门间职责不明确；
三、内控制度方面存在问题
第一，文字描叙的较多，清晰的流程图和配套表单较少，缺乏完善的流程保 障。一套完整的制度应包括文字性制度文件;工作流程图和流程说明;相关凭证、 表单等三部分内容。工作流程图作为制度体系的重要组成部分，可以直观、清晰 地了解业务程序、涉及部门和人员、以及相关责任和配套制度。在流程图的绘制 过程中，能及时发现内部控制中的风险点和不足，从而达到改进和控制的目的。
第二，救火式”的较多，缺乏系统性和完整性。企业运营过程中某个环节出 现了问题，就相应地出台一个制度来规范：如今天发现应收账款多了，就制订一 个财务叫停制度”明天发现库房管理有问题，就出一个发货监管规定”等等;无 论在内容和形式上，都缺乏统一性、系统性和完整性，对可能发生的风险考虑不 足。
第三，政出多门，相互矛盾。比如非生产性固定资产管理，没有严格施行统 一归的原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部都有管理权， 而申报、审批流程、使用控制及日常管理又都不一样，存在重叠或矛盾现象，导 致管理上失控。
第四，制度执行不利，是目前企业存在较普遍的现象。其原因大致有三：一 是制度本身脱离实际情况，随着企业形式的变化，制度没有适时跟进、修改和完 善，从而使制度失去可操作性;二是缺乏保证制度执行的机制，内控制度执行情 况没有严格地监督、检查，以及奖罚措施，使制
度丧失了严肃性;三是企业核心领导人，特别是民营企业领导人，带头违反 和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最终流于形式。
第五，风险控制与效率关系处理不当。企业实施严格的内部控制无疑是需要 成本的，并且在一定程度上会影响到运行效率。一个是企业存亡问题，另一个是 企业发展速度问题，两者都得兼顾。在管理咨询中也常常会遇到这样的情形，对 企业原有流程、利益格局打破和调整的同时，也会带来部分效率的牺牲，如果处 理不好，管理者在执行过程中就经常处于一种矛盾心态，使得真正好的管理理念 无法以制度形式固化下来。
四、没有统一的信息管理系统，信息失真。在信息资源管理上，一方面没有 统一归，比如销售收入的指标从营销、财务、统计等径报出的都不一样；另 一方面过分依赖业务员，使企业的资源掌握在个人手中，极易造成企业对业务失 去控制。例如我们接触的一家企业便是如此，一些业务员可以以手中掌握的客户 资源作为筹码，要挟企业满足个人不正当要求，有的甚至还与客户串通一气，谋 取私利等等。
五、审计监督机制和职能不健全。目前很多企业都设立了审计部门，但是很 多又隶属于财务部负责人，在内部控制的形式上就缺乏应有的独立性;另外，
在内审的职能上，很多企业还在重复审核会计账目等外部会计事务所的工作， 没有真正发挥评价、监督内部风险控制体系的职能和作用。
内控制度解决的思路和方案
一、集团财务战略。是集团在一定时间内，根据宏观经济发展状况，对财 务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出客观而科学的概括和描述，它是 企业战略管理的一个不可或缺的组成部份。主要有扩张型、稳键型、防御型三种 类型。
二、集团财务管控模式。针对多元化、跨地区经营等现代集团化企业特点， 财务管理体制模式按职能强度分为财务管控、战略管控和经营管控;按管理权限 的集中度分为集权型、分权型和相融型三种。建立适合企业自身特点的财务管 理体制，处理好集权与分权的关系，做到既能有效地集中财力，保证集团发展战 略需要;又能充分调动二级机构的积极性，提高运营效率，以达到资本增值和股 东回报最大化的目的。
三、组织规划控制。内部控制机制是指公司的内部组织结构及其相互之间 的运营关系，是保障内部控制有效性的组织保证。这些部门和岗位的设置必须权 责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点， 以达到防范风险控制的目的。一般包括两个层面：
第一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监 事会、总裁总经理）的设置及责、权、利关系，同时通过设立战略与发展委员会、 预算委员会、审计委员会、薪酬与提名委员会等，提高和完善内部控制机制。
第二是职能部门设置要根据具体经营特点和规模来定。比如一家企业每月的 集中采购就高达几亿元，且采购价格波动频繁、幅度也较大。这项业务，企业原 来由董事长直接管理的，我们建议设立价格管理部或价格管理委员会，系统、科 学地监督与控制。
四、人力资本控制。美国COSO报告内控框架的五个构成要素，都是由 董事会、经营层和其他员工进行实施的。其中，控制环境包括最高管理层的完整 性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导等等，决定了 内部控制结构与规则，是整个内部控制的基础，注重对人力资本的控制是关键， 包括：
（一）严格人力资本管理，建立严格的招聘程序和绩效考核。对涉及企业核心 机密的人才，做应有的背景调查;对如财务、销售、采购等重要岗位员工，签订 信用承诺书，加强职业信用保险机制。
（二）定期轮岗工作制，通过定期或不定期的工作岗位轮换，及时发现和解决 存在的问题。
（三）财务负责人委派制，一方面对集团下属企业进行实施监控，另一方面代 表委派方参与企业日常经营管理活动，发挥财务管理职能。
（四）不相容职务相分离。包括授权批准与执行业务;业务经办与审核监督;业 务经办与会计记录;财产保管与会计记录;业务经办与财产保管职务相分离。
五）杜绝高层管理人员兼职现象。
五、授权批准控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权，完整 的授权批准体系应包括：
（一）授权范围，那些经营活动应纳入其范围；
（二）授权层次，根据重要性原则确定不同的授权批准层次；
（三）授权责任，被授权人在行使职权时应明确的权力、义务和责任；
（四）授权流程，授权行使时的操作程序。
六、会计系统控制
（一）建立规范的会计人员岗位责任制和会计监督制度；
（二）统一会计政策、会计核算程序与方法，保证汇总分析和考核的同一径， 真实反映企业财务状况和经营成果；
七、全面预算控制。
全面预算通过计划、组织、控制和协调人、才、物等各项资源，编制经营、 资本、财务等年度收支总体计划，落实经营战略和绩效考核体系，建立激励与约 束相结合的经营保障体系，是企业内部控制的重要方法。主要应抓好以下环节： 包括预算项目、标准和程序的预算体系;预算编制和核定;预算指标下达及相关责 任的落实;预算执行的授权;预算差异的分析与调整;预算执行过程的监控和考核。
八、财产保全控制
（一）限制直接接触，只有经过授权批准人员才能够直接接触如现金和其他易 变现资产。
（二）建立定期盘点制度，对出现的盘盈、盘亏应分析和查明原因，落实责任 人。
（三）记录保护，如资产、财务、会计等由计算机处理的重要资料，应妥善保 管，避免记录受损、被盗和毁损。
（四）财产保险，对容易受损（如火灾、盗窃和责任等）的资产进行投保。
五）做好财产记录和档案管理，保证账、实一致。
九、风险评估控制。对重要的风险控制点，建立有效的风险评估系统，进 行预防性控制。包括：
（一）筹资风险评估，如筹资结构、规模、期限、偿还计划、筹资成本估算等。
（二）投资风险评估，如投资的可行性和不可行性研究，以及投资过程中可能 出现的风险控制预案。
（三）信用风险评估，如确定信用标准和审批程序，以及实施活动的跟踪管理。
（四）合同风险评估，建立合同评审制度和合同违约的应对措施管理。
十、内部报告控制。
建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信 息。一般有资金分析报告、经营财务活动分析、资产使用状况分析;投资效益分 析等。
十一、管理信息系统控制。信息化实现了财务与业务数据的共享，达到了 财务与产、供、销三个系统的集成，作为核心的财务管理信息系统控制，一方面 应对电子信息系统本身的控制，如系统组织和管理控制、系统开发和维护以及日 常应用的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除 内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。
十二、内部审计控制。内部审计是内部控制的一种重要形式，实质上是对 内部控制的再控制。内部审计按其目的可分为财务、经营和管理审计;按照其内 容可分为人力资本、经济责任、专项经济事项、预算执行审计等。
内部控制方案解决的程序和步骤
第一步：项目前期工作
（1资料收集：企业战略目标与计划，行业发展及其状况分析，，财务及审 计报告，财务分析等，财务及内控管理制度和有关文件等；
（2内部访谈：访谈目的在于了解企业财务管理体制及状况，内部控制应解决的 难点，目前存在的问题及困惑等;访谈对象主要是企业总经理与财务负责人，以 及与财务关系密切的分管领导，部门负责人，同时了解他们对上述问题的看法和 对财务咨询的态度，以便在咨询过程中争取客户的理解、支持与合作；
(3问卷调查：以财政部颁布的企业内部控制规范为基础，设计调查表，针 对访谈过程中提出的问题，有针对性的对企业财务、统计、以及主管财务负责人 进行问卷调查，以得出持有观点的比例；
(4计算分析：将收集来的信息资料进行加工处理，计算各种指标值，并最 好与企业历史最好水平、与同行业的水平相比较，发现异常情况和问题。
(5锁定目标：在上述工作的基础上，进行财务战略性及执行分析，对关键 问题所在做出判断，确定财务管理咨询目标。
第二步：财务管理诊断和汇报
首先，对企业风险控制管理存在的问题及其根源进行系统的剖析，并做出相 应的观点和结论;在关键性问题结论前，应与客户方的核心领导进行充分沟通， 以达
到共同关注，充分认识企业风险的严重性和紧迫性，警钟鸣示的目的。诊断 报告内容包括：
(1企业历史发展和目前所处阶段，战略定位如何？财务实施战略是否明确？
(2财务管控模式和实施情况，母、子公司之间的职能定位是否清晰？
(3财务队伍建设，委派负责人的管理，以及考核方式如何？
(4财务信息系统是否能为经营决策提供及时、有效的支持;财务管理软件与 其他信息系统是否兼容和资源共享？
(5投资、融资、担保、存货、资金使用及划拨、客户授信、应收账款、资 产管理及处置、项目建设、费用审核与开支等授权体系是否完善，责、权、利是 否清晰？
(6预算管理的范围和幅度，预算目标的确定、编制、执行、修订是否严格 履行了规范的流程，预算执行情况是否进行了严格考核？
(7运营资金管理、资金结算的管理模式是否符合管控模式的要求，资金管 理的效果如何？
(8内部审计工作是否按照规范的运作和发挥了应有的作用？
第三步：对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程
只有建立了规范的业务流程，才能基于集团的业务流程进行制度化建设。首 先在风险诊断的基础上，针对企业的特点，将基本业务流程进行描叙，并全面、 细致、深入地分析其中存在的问题，最后形成总的管理流程。一般可能出现的问 题有：
(1重复性劳动过多，相关环节多余，影响了工作效率；
(2数据缺乏共享，各部门与单位间出现信息孤岛”；
(3缺乏监控环节，易造成决策失误；
(4部门与部门之间流程缺乏衔接；
(5信息转递的时效性差、成本高。
然后，对企业现有流程进行分析，并进行重新设计。在设计过程中，要注意 使部门间的衔接舒畅，业务流程形
成闭环;同时，还应该将关键控制点的职责落实。
第四步：建立、健全规范的财务管理制度
(1集团财务内部控制总则；
(2统一的会计核算和财务分析制度，包括明确财务分析的范围、内容和方 法，以及分析例会等规定；
(3财务人员管理办法，包括财务招聘、任免、绩效考核、培训，财务岗位 职责，以及委派负责人的管理等；
(4全面预算管理制度，明确预算目标、内容、和考核方法，绘制出预算报 表
(5资金管理办法，包括 货币资金、筹融资、担保等经济业务的控制，以 及运营资金调剂、资金成本、风险分析等；
(6资产管理办法，包括固定资产、流动资产的管理；
(7成本费用管理办法，包括成本预算、决策、计划、控制、核算、分析 和考核，以及费用开支标准的控制；
(8对外投资与工程项目管理制度，包括投资项目开发、论证评估、投资决 策、监督实施和运作管理等；
(9采购与付款管理制度，采购管理是否严格不相容岗位相分离原则，付 款流程是否符合内部控制要求，以及重大合同管理和合同评审规定等；
(10销售与收款，包括销售发货流程、客户信用等级、应收账款管理规定;
(11内部审计管理规定，包括审计权限和工作流程规定。