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如何将战略转化为员工行为- -战略性绩效考核设计
悬在空中的战略：员工绩效好，企业没进步？
在许多企业的绩效考核中，我们经常会发现一种奇怪的现象：企业绝大多数 员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有 效改善，企业的战略目标并没有实现。是考核标准有问题吗？ 一些企业考核标准 设计也非常科学，考核的也正是员工的主要工作。而不少优秀企业的考核过程也 有章有法，人力资源部设计各种考核表格，部门主管和人员答分、面谈、反馈， 一个都不少，但结果还存在这个情况，企业考核出现了严重的问题。
调查发现，导致问题的根本原因是战略与考核脱节，形成了两层皮。考核的 初衷本来是实现战略，但很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战 略目标设计进考核体系，战略被悬在了空中，没有转化为员工行为。这样的结果 就导致战略无法得到有效执行，在很大程度上变成了标语和号，考核没有发挥 其应有的作用。
战略为什么会同考核脱节？
首先是战略的神秘性。在许多企业，战略往往被蒙上了一层神秘的面纱，普 通员工感觉它高不可攀，是企业高层甚至是“一把手说了算”的事情。企业老
总、高层管理人员往往对战略一清二楚，但中层人员、人力资源部的人员对企业 战略不很清楚，战略在高层与中基层人员之间形成了断层，因此，当人力资源部 和部门主管在制定考核目标时，也是就事论事，依据自己的理解，把手头上的工 作确立为目标，对企业战略考虑的很少。这样，很多时候考核就成了考行为、考 态度、考细枝末节的事情。而绝大多数员工更不了解企业的战略是什么，既然有 了考核指标，完成指标就成了首要任务。于是就整天忙于埋头把事情做对，而忘 记了应该做正确的事情。
其次是战略的空洞性。许多企业的战略往往就是号或者是财务指标，“冲 击世界5强”，进入行业前三名，产值翻番等等，造成了战略过于空洞，没有 具体的可实行的目标体系予以支撑，好看不好用。近些年来，许多企业的飞速发 展主要是依赖于整体大环境地发展，依赖于中国经济的高速增长，但是，随着竞 争的加剧，微利经营时代的到来，许多企业过去的成功已无法复制，而影响企业 未来业绩的关键驱动因素是什么，企业真正的竞争优势在哪里，许多企业并不是 很清楚。因此，在制订战略时，仍旧摆脱不了过去的惯性思维，战略与实际不太 吻合，这些也导致战略落不了地。
第三是人员努力方向不一致。许多企业的绩效系统制定了相互矛盾的目标， 导致各个部门的工作方向不一致，人员劲不往一处使，战略得不到聚焦。例如企 业把创新作为战略目标，创新应该是每个部门的头等大事，但很多情况下并非如 此。生产部的指标仍旧是产量和质量，而研发部则因新产品试制中生产跟不上而 与生产部龌龊不断，原因在于生产部经理没有这项考核指标；销售部门的考核依 据还是销售额和客户开发，费时费力的新产品销售并没有在他的考核中占一定 例。生产部门则因采购部门的采购物资不及时而耿耿于怀，而采购部门则因财务 部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆，但在财务部门的指标中，保证资金 安全成了主要考核指标。从指标完成角度来说，生产、销售、财务经理们完成的 都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些人都交了一分不 合格的答卷。可是，真正错的不是他们，是企业的考核导向与战略形成了南辕北 辙，把他们的行为都导偏了。
第四：部门目标没有真正落到个人。由于部门目标分解的偏差，或者部门纵 向目标干脆就没能有效分解，仍旧由部门经理独自承担，导致个人目标与企业战 略目标发生偏离，员工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，销售部的目 标是销售额和客户开发，落实到具体销售人员身上主要还是这两个指标，而销售 人员为了完成销售额，首先向客户推荐的是被市场接受的老产品，而不愿花费大 量时间向客户推销新产品。另一方面，许多企业的战略与考核激励方面产生偏差。 鼓励创新但是却不允许失败，提倡团队合作并却又实施销售竞赛。这同样导致个 人与企业战略的背离。
如何将战略转化为员工行为？
无数的事实已经证明：没有战略的企业是没有发展前途的企业， 但有战略却没有认真执行的企业也不是一个具有竞争优势的企业。把 战略从高层的头脑中落实到每位人员的具体行动中，企业要做的工作 很多，而战略性绩效考核设计是必不可少的一步，它需要从以下几个 方面来设计。
首先要提高战略的透明度
让企业每位员工都了解企业战略，清楚公司未来方向是什么。而 企业中高层管理人员参与战略制订也是非常重要的，这样他们才能真 正了解企业的战略目标，在部门与员工的考核目标设定中，就不会与 企业战略偏离。而战略的及时宣贯和培训也非常重要，这样能让普通 员工心中有数，校正自己的行为符合企业规范，而不会象以前那样只 埋头拉车，不抬头看路。当然战略透明度的前提是战略的可行性，战 略是在科学分析、知此知彼，确立企业的关键成功要素基础上建立的。 战略错了，方向错了，任何完美的绩效考核体系发挥的作用都是有限 的。
其次是建立企业的目标体系
确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为各个指标， 这就需要建立企业的目标体系。企业目标体系制订的过程是一个系统 思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、管 理等各个方面的协调发展。一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身 外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业其他 方面所付出的代价，以及企业总体收益是否最佳等。而要达到这些要 求，三维一体的企业目标体系是必不可少，它是从纵横及战略三个维
度构成的企业综合目标框架。三维目标体系的核心、是公司战略和公司 级目标，是企业所有目标的出发点；横向的是部门目标系统，是公司 级目标的分解和支撑。纵向的是员工目标，是战略的最终落脚点。三 维目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来, 实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

三维目标阵系图

企业目标的分解，横向协调，纵向一致
建立三维目标体系框架后，就需要把战略目标进行细致的分解， 把它落实到具体的部门和具体的人身上。其中横向目标分解要注重协 调性，纵向目标分解要注重一致性。这是把战略转化为员工行为的关 键环节。
横向协调的各部门目标
生产部指标 新产品试制率 新产品上市时间
研发部指标
新产品质量
新产品研发时间
在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是首要考 虑的方面，尤其要避免各部门为了自己的利益而争执不休，而忽视了 企业总体目标的实现。通常来说，在企业高层决策会议上进行目标讨 论和分解是一种非常可行的办法，各个部门人员都可以根据公司战略 目标发表自己的看法，同时，听取其他部门为实现公司战略而对自己 部门的意见和要求，需要的支持等等，经过充分的磨合，这样分解的 各部门目标就不会推诿、扯皮。如下图所示，围绕公司创新战略，所 有部门都有相关的指标来保证，而且各个指标相互协调、相互促进， 这样创新战略就成为大家一致努力的方向。
财务部指标

销售部指标
资金保障率

新产品市场份额
财务分析报告

新产品市场分析报告

企业创 新战略

公司战略目标分解到具体的部门后，就需要把部门目标再进行纵 向分解，把目标落实到每个人身上。个人目标要与部门目标保持一致， 部门经理的目标，就是下属目标制定的指导原则，而且个人目标要在 部门目标的基础上更进行进一步细化，使之更具有可操作性。如图所 示，公司实行创新战略，分解到销售人员身上的，其中就有不同地区
新产品销售增长率的硬指标，这样，创新战略成了销售人员实实在在 的行动。
通过横向纵向的目标分解，公司战略就会落实到每个员工行为面 上，成为员工日常工作的指导原则，这样，公司、部门、个人的努力 方向都一致，所有人都围绕着企业战略目标实现而努力。

必不可少的环节：组织匹配度
战略的有效实施是建立在合理的组织匹配基础上。有什么样的战 略，就有什么样的组织结构相匹配。如实行创新战略，企业组织结构 就要相对扁平、灵活，层级要少，具有敏锐的市场反应能力。而成本 领先则就需要加强控制，结构层级分明，职位描述清晰。如果组织结 构臃肿，层级众多，职责交叉重叠严重，那么它就成了拦在企业战略 与员工之间的一座大山。许多企业的战略经过不合理的组织结构传递 后，被严重扭曲变形，执行起来自然就走样。因此，确定企业战略后， 相应的组织结构匹配度就成了必须梳理的一个重要任务。
对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标， 如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全 转化为员工工作的原动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面 系统思考，通过战略性考核体系的设计升级，把战略落实到每个员工 的行为，使企业的资源重新进行聚焦，这样，全体人员的工作形成合 力，这样，企业战略目标就会很快得到实现。