如何做一名出色的酒店管理人员.doc

如何做一名出色的酒店管理人员
目标标准的特征

•基于工作而非人 •为人所知 •具体且可测量 •付诸文字

•可以达到 • 经过同意确定 • 有时间限制 •标准可变

目标制订的步骤
•公司总体目标 •本单位的目标 •阶段目标 •人员目标 •目标修正

如何实施目标管理〔 MBO〕
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组 织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目 标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期 间共有六个步骤： 〔1〕工作责任 〔2〕关键结果 〔3〕具体标准 〔4〕工作目标 〔5〕行动计划 〔6〕目标控制

制定计划工具一
一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必需经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，
才干达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可依据状况按项目分解，到按产
品分解，或按区域〔部门〕分解，也可按时间进行第一次分解， 然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具 体人，采用具体行动措施为止。 案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完 成销售一万台产品的任务。

上海分公司2000年销售目标

第1次分解

销售量1万台

A区2500台 B区3000台 C区2500台 第2次分解
甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口

D区1500台

缺口2500台

1月……………12月

新增客 强化 通路 训练销 产品系 户10家 广告 强化 售人员 列完善

广告 信函 报纸 电视

活动

广告 广告

何电视台 何节目 广告明星上海分公司2000年销售目标
•行动步骤及标准措施 •必备的资源 •可能的问题、原因、措施 •合作伙伴所负的责任 •运用甘特图画出总进度表 •确定关键控制点 •明确责任人 •编制支持计划和预算计划 •正式编写“目标计划任务书〞

甘特图〔进度表〕

目标名称
任务

1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注

计划

1

进度

实际

进度

计划

2

进度

实际

进度

目标检查进度表

目标名称
任务
1

标准

检 查 检 查 检 查 检 查 备注 方式 时间 人数 结果

2

3

网络计划

作业 A
开 始

B C

I
F J

D

G

H

E

CGHK为关键路线

结

K

束

目标任务书
目标名称：在…...时间〔在…...条件下〕，达到…...结果。 目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核 步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果 1 2 3 4绩效管理系统
确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划

教练(Coaching)
Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进
工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 〔4〕直接运用在工作上的。 〔5〕目的在于协助学习。

部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能

当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能

主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导主管的情景领导法

沟通程度

高
辅导型
授权型

指导型 命令型

低 管理程度 高

部属成熟程度

辅导策略
〔1〕建立伙伴关系：培养信任和理解 〔2〕激发承诺：建立意识和联盟 〔3〕提供技能：强化学习 〔4〕发扬保持不懈：把握机会 〔5〕塑造环境：建立一个提倡辅导的文化

绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提升部属的绩效。 这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每 个人都清楚地知道什么是绩效的标准。
设定期望目标

提供可行的 辅导和反馈

观察行为 和结果

计 划性的工作教导
〔1〕确认学习的必需求 〔2〕拟定教导计划 〔3〕执行教导计划 〔4〕运用教导技巧 〔5〕评估学习成效

以下八项活动可用于完成学习循环
〔1〕正式工作教导； 〔2〕参加学习课程； 〔3〕自学、阅读； 〔4〕向他人学习； 〔5〕自我评估； 〔6〕计划下的施行； 〔7〕收集信息、回忆过去的经验； 〔8〕督导下的学习、反馈。辅导部属的步骤一
一 、确认部属学习必需求
1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的必需要

辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所必需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划

辅导部属的步骤三

三、执行辅导计划

上下级的绩效伙伴关系

8种辅导方式

1、正式工作辅导

5、总结过去经验

2、参加学习课程

6、计划下的施行

3、自学、阅读

7、督导下的联系与反馈

4、由他人学习取经

8、自我评价

辅导部属的步骤三
常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提升部属责任心技巧

辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提升 部属是否还必需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展必需求是什么职务分析的内容

工作输入 任职资格 设备、环境、 其它

工作转换特征 程序、技术、办法？ 人机职能分配？ 活动、行为、联系？

工作输出

工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限；

职务说明书案例〔一〕
职务：发货员 部门：货品收发部门 地点：仓库C大楼 职务概况：听仓库经理指挥，依据销售部门地来的发货委托单
据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，储存有关记录文件。 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无

职务说明书案例〔二〕
岗位责任：
一 、用70%的时间干以下的活： 〔1〕从货架上搬卸货品，打包装箱；〔2〕依据运输单位在货 运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；〔3〕协助送货人 装车。 二、用15%的工作时间干以下的活： 〔1〕填写有关运获得各种表格〔例如装箱单、发货单、提货 单等〕；〔2〕凭借键控穿孔机或理货单，储存发货记录；〔3〕 打印五花八门的表格和标签；〔4〕把有关文件整理归档。

职务说明书案例〔三〕
岗位责任：
三、剩余的时间干以下的活： 〔1〕开公司的卡车送货区邮局，有时也搞当地的直接投资； 〔2〕协助别人盘点存货；〔3〕为其他的发货员或收货员核 查货品；〔4〕保持工作场所清洁，一切有条不紊。
管理状态：
听从仓库经理指挥，除非碰到特别问题，要求独立工作。

职务说明书案例〔四〕
工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。
工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。授 权 的 意义
•提升部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 •可提升部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐

授权中存在的问题〔一〕
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多合计本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范

授权中存在的问题〔二〕
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场

可以授权的工作
•日常工作及必需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告

不可授权的工作
•下达目标 •人事问题〔如激励、保持士气〕 •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终使命 •维护纪律和制度授权的流程

授权准备

下达目标

选择工作授权对象

下达授权

部属工作

督导检查

结果评估

NO

任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所必需资源。 •说明你所期望的成果。 •同意部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。

进度监督
•在部属进行任务中，不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标，则应激励部属按照他们自 己的方法去进行任务。 •保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些稍微的错误。 •随时准备提供给部属建议及激励。 •激励非正式的讨论。 •与工作细节保持距离。

成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如 果是，应给予适当的欣赏，肯定他们的努力。如果 未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到 教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备 你的部属。你应自行承当责任。记住，不管你是授 权给何人去做，你都必需成败权责。

授 权 练 习〔一〕
哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？
•不是，则可授权 •是，酌情合计可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ •如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 •如果部属做的不那么好，我也可边授权边强化辅导，这 样就给部属一个机会。授 权 练 习〔二〕
3、这项工作可以帮助部属发展吗？ • 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提升。
4、这项工作是否是反复出现的工作？ • 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。
5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ •如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。

授 权 练 习〔三〕
这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？
•假设能胜任，则可授权 •假设一时还不能，则合计此人是否值得培训 •如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ •假设有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ •假设热情不够，则合计能否激励其工作能力 •假设自信不够，则要给予更多的信任和支持

有效解决问题〔一〕
• 主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题 2、改善型问题 3、设定型问题
• 传统解决问题的方法
1、问题对策〔点〕 凭以往的经验、知识加以解决
2、问题原因对策〔线〕 针对问题，进行分析，参照以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决
3、问题建立模式依靠团队力对策

问题的类型

原因导向 昨天

今天

目标导向 明天

•发生型问题• •改善型问题•

• 设定型问题•

有效解决问题〔二〕
• 全面解决问题方式
现状分析〔问题定义——问题发掘——问题确认〕 对比 目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最正确方案 实施方案 跟踪评价 再防发生频数 50 40 30 20 10

直方图

X N=150

Tu
成型胚胎不合格率 直方图
〔未安装PC机前〕

不合格率

项目
气泡 缺胶 脱层 稀帘子 其他
N

要因分析

废除数〔条〕 累积废除数〔条〕 累积百分比〔%〕

88

88

39

62

150

67

38

188

84

25

213

95

11

224

100

274

外胎废付品排列图

因果图

成型质量

环境

工艺

人

震动大
半制品存放条 件差

控制水平差
工艺动作不能 确保

技术素养差 违反工艺操作

责任性差

手动频率 角度开关使用可选性差
故障率高

检修量大 气压凹凸 机械松动

窗布胶性能差 窗布品种较杂

设备

原材料

关联图

违反工艺操作

技术素养差

手动频率

气压凹凸

可靠性差

设备

故障率高

人 工艺

责任性差 成型质量

序 要因项

目标

对策措施

号1 人目员素 提升操作工 1〕提升操作人员的素养

质 调试人员水 2〕强化调试人员独立进行编制程序

平

和日常修理的能力

2 气压过 达到最正确工 1〕采纳凹凸压分段控制

高过低

艺

2〕用PC机来控制

安装新型 F-40PC和
控制器

决前后工艺联接

调试成型各 1〕修改、完善程序、使其更加符合 套动作 工艺要求

2〕安装计算器

3〕采纳静止刹车，减少成型鼓损坏

确保程序的 4用〕一下个压编锟程采器用进主行动编式程结后构自锁

正确性和安

3 故障率 减全 少性 故障 1〕用时间脉冲输入信号取代开关量

高

输入信号

2〕严格控制机械间隙

执行日期 90年10月

负责人、检查 人

90年6月-8月 90年4月-6月

90年8月-10月

90年10月-12月 90年5月-8月频数 20 16 12 8 4

直方图

X N=60

Tu
成型胚胎不合格率 直方图
〔安装PC机后〕

不合格率

绩效管理案例
A公司的绩效评估
1960年：从外公司引进评估和评审方案 1964年：咨询评估方案 1970年：行为制定、审议及评估方案——
目标管理

绩效评估
绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发 人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采纳 科学的方法队员公所规定的使命履行程度、工 作目标完成状况进行公正的评定；其次将评定 结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次 通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源 开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作 用的人力资源开发和管理的一项系统工程。

年终绩效评估二大系统

奖酬 系统

发展 系统

年终评估的新理念
• 不单是为了检查过去，重点是发展将来 • 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参加 • 评估行为不是评估人 • 奖酬与发展二大系统同时并举 • 评估是一个不断进行的过程绩效评估系统

考评 目的
•评估过去 •发展将来 •公平奖酬 •开发潜力

考评

考评

考评

项目

技术

方法

•绩效 •技能 •态度 •潜力

•因素评分

•上下参加 •

•描述评语

•评估行为 •

•项目分解评分 •不间断考评 •

•360‘评分

•多种形式 •

•排队法

•及时反馈 •

•及时指导 •

•

•

•

•

考评 程序
本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对比 考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字

年终评估的项目
1. 绩效 2. 态度 3. 技能

绩效评估的意义
• 确保招聘到合适的员工 • 将合适的员工放到合适的岗位 • 正确制定人力资源规划 • 正确制定员工发展计划 • 及时发现企业及员工中的问题 • 实施奖酬的依据 • 合理进行人员调整 • 评估满足员工必需要 • 评估促使员工目标与企业目标一致

绩效评估中4种员工类型

安分型

高 工作表现 贡献型

工作贡献

堕落型

冲锋型

高

员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
• 出现大量违法与不满情绪 • 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 • 缺勤率增长、懒散 • 员工对工作缺乏兴趣、效率低 • 请病假人数增多 • 出现原因不明的疲惫现象 • 人员流动增多，常发生争吵
缺勤是衡量员工积极性的一项标准激励理论
人的行为的基本活动过程：
内 刺激必需要动机行为目标
外

必需要理论
• 马斯洛必需求层次理论：
生理必需要安全必需要社会必需要尊重必需要自我实现必需要
• 赫茨泊格双因素理论：
人们的必需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展 2.保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际 关系、工作安全感

期望理论
• 个人的期望可以激发出个人向上的力量 • 激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发
挥

X、Y 理 论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： • X理论
1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必需被逼迫、控制乃至惩处，才干使他们努力完成企业
目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
• Y理论
1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承当责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力

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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2021

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天生我材必有用，千金散尽还复来。0 1:59:54 01:59:5 401:59 11/22/2 020 1:59:54 AM

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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2201 :59:540 1:59No v-2022 -Nov-2 0

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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:59:5401:5 9:5401:59Sund ay , November 22, 2021

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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2201:59:5401 :59:54 November 22, 2021

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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午1时59 分20.1 1.2201:59November 22, 2021

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时间是人类发展的空间。2021年11月2 2日星 期日1时 59分54 秒01:5 9:5422 November 2021

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天天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2201:5901:59 :5401:5 9:54No v-20

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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日1时59 分54秒 Sunday , November 22, 2021

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谢谢大家！