绩效考核管理版.docx

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绩效项目考评 管理指引
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一. 目的
a. 客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提高公司 各部门管理水平，从而提升企业的整体运行效率和经济效益；
b. 通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观的评价，为员工薪酬调整、职位职级晋升、 培训与发展、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据；
c. 以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣；
d. 通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、 约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能；
e. 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企 业凝聚力。
二. 应用范围
适用于公司3—11级所有的员工
三. 定义与略语
a. 绩效考核：
也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工 的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工 的过程，是绩效管理的一个重要环节。
b. 目标管理绩效考核法：
目标管理是根据重成果的思想，先由公司确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目 标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动采用科学有效的方法 使目标实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实 现影响其工作表现的目的,进而达到改善企业绩效的效果。
c. 关键绩效指标：
是来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或 部门价值创造的关键驱动因素
四. 考核方法
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目标管理法：
通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况 来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作 内容、时间期限、考核标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及 原先制定的考核标准来进行考核。
五. 管理理念
a. 全面提高工作效益和生产力，建立完善绩效考核激励机制，实现公司价值最大化
b. 立足于员工不断自我完善与改进，强化团队合作和共同成长的精神,公司管理层帮助下属 提升能力与完成管理任务，是管理者义不容辞的责任。
c. 有助于日常管理工作中制度化、规范化。
六. 考核原则
a. 公开公平原则：
考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核 人员，对于同一岗位的员工使用相同的标准
b. 客观公正原则：
考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核避免主观臆断和个人主观情 绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实证明”。
c. 严格操作原则：
考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要用明确的考核标准、严肃的考核制度和考核 程序及方法.
d. 正向激励原则：
考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯 的奖罚.
e. 双向沟通原则：
绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考核者本人，并同时与被 考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步提出不足之处，提出今后改善的计划。
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f. 交叉佐证原则：
定量绩效指标完成结果的数据来源提供，应尽量让被考核者的业务关联部门来进行出具， 进而尽量减少自己考评自己的现象.
g. 连带考评原则：
同一关键绩效指标结果，除与直接被考核人相关外，与其直接主管也有关联，即直接主 管会被连带考核.
七. 考核组织成员及职责
a. 绩效考核组长总经理
i. 负责审批绩效考核方案，确定绩效所需要的资金；
ii. 对考核结果的最后认定；
iii. 对各部门的考核工作进行监督；
iv. 对其公正性与例外情况拥有处理权，并签名确认以示其考核结果的有效性。
b. 绩效考核副组长-一绩效主任
i. 绩效主任为考核副组长，全面负责绩效考核整体工作；
ii. 制定绩效考核制度和标准；
iii. 培训全体人员绩效考核方法，推动绩效制度的有效进行；
iv. 复核绩效考核数据，及时修订考核方案，保证绩效考核工作的顺利进行；
v. 对公司人员任用、晋升和奖励等拥有提名权。
c. 各职能部门负责人-一各部门负责人作为各部门绩效考核实施的第一责任人和管理
者，根据公司绩效考核管理要求实施本部门和本部门员工的考核工作。
i. 负责根据公司经营目标和绩效考核制度，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、 落实到各岗位员工。
ii. 注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作。
iii. 在实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资 源支持。
iv. 负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门人员有关考
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核数据的收集与整理工作。
V.负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结工作。
Vi.负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
八. 绩效考核内容
a. 绩效考核指标内容来源：
i. 公司的战略目标；
ii. 公司的年度经营计划；
iii. 部门年度工作计划；
iv. 部门/岗位工作职责、作业流程；
b. 考核周期：
公司考核周期类型分为月度考核、季度考核和年度考核三种，考核完成时限说明如下：
i. 月度考核：日常性工作内容，绩效结果体现周期较短，绩效结果在月度就可以体现出 来的，就用月度周期进行考核。
ii. 季度考核:计划性工作内容，绩效结果体现周期稍长，绩效结果只能用季度才可以体 现的，就用季度周期进行考核.
iii. 年度考核:费用比较性或年度规划性工作内容，绩效结果体现周期很长,绩效结果只能 通过年度结束相互比较后才可以体现出结果的，就用年度周期进行考核。
iv. 对应人员考核周期
(i) 3 — 8级人员实行月度考核
(ii) 9级人员及车间主管实行季度考核
(iii1)0级(部门负责人)及11级(经理)人员实行季度考核+年度考核的模式
(iv)各类型考核完成时限
考核分类
考核起止时间
月度考核
每月的8日前完成上个月的考核
季度考核
每季度第一个月的8日前完成上个月的考核
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年度综合考核每年的1月25日前完成上年度的年终综合考核

c. 考核相关人员：
考核相关人员由直接被考核人、考核实施人、部门审签人、结果抽验人、审核人、最终 批准人组成。
i. 直接被考核人即被考核的员工；
ii. 考核实施人即员工的绩效评定直接主管；
iii. 部门审签人即部门/车间主管；
iv. 结果抽验人即绩效主任；
v. 审核人一般包括考核人直接主管的上级主管、人力资源部主管；
vi. 最终批准人即公司总经理。
d. 绩效指标构成：
绩效指标由定量指标、定性指标构成，其中定性指标下又分成工作能力指标与工作态 度指标两个部分.根据岗位性质、所承担责任大小、重要性程度的不同，对3-9级管理人 员设置的绩效考核指标，并赋予相应的权重，如图表所示：
项目
定量指标
工作能力指标
工作态度指标
其他奖励项
权重
50%~70%
20% 〜30%
10%~20%
按公司相应奖励制度
对10-11级部门最高负责人设置的绩效考核指标，并赋予相应的权重，如图表所示:

项目
财务指标
内部运营指标
客户满意度指标
学习与发展指标
权重
10%~20%
40% 〜50%
10%~20%
10%~40%
其中强调说明，生产系统车间主管人员中的绩效指标构成模式由定量指标和定性指标构 成，因生产部的最高负责人为生产经理，并非车间主管。
i. 定量指标
是指可以进行精确衡量并能设定绩效目标的考核项目，即关键绩效指标，是来自部门 绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创
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造的关键驱动因素。
ii. 定性指标
是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需要对评价对象进行客观描述和现状分 析来反映评价结果的项目.
iii. 其他奖励项
是指在工作过程中对产品工艺、管理流程及其他优化组合方面提出的改善建议并经 实施后，取得较为显著的经济效益进步成果的改善事项.
e. 绩效员工类型识别：
为有效的对员工进行科学有效的考核，建立合理的考核指标，依据各岗位性质，结合 公司实际情况，将员工分为以下三类进行识别考核：
i. 第一类工作内容的计划性与目标性较强的类型（如各部门的经理、主管、生产相关统 部门的领班、组长/拉长、生产计划/物料控制等）；
ii. 第二类工作内容属日常性、重复性工作的类型（如各部门的统计、文员、库管等）；
iii. 第三类工作技术性要求较高的工作类型（如产品工程/工艺工程师、技术工程师、 各类型机器设备/模具工程师、技术员、师傅等）。
绩效管理与绩效考核的内容侧重，将根据不同类型岗位的特点，定量指标与定性指标的权 重分配比例将与工作岗位的岗位特点进行匹配.
九. 绩效考核实施
a。制定员工绩效计划：
i. 绩效计划的制定需遵行至自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的 绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司总体目标、部门目标层层分解到员工个人
ii. 各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和 下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准。
iii。人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在 制订过程中提供必要的协助。
iv。主管及以上人员的绩效标准由人力资源部制订，其它人员的绩效标准由职能部门制
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定。

b.绩效打分流转操作流程:

c. 绩效项目考核评定表传递时限规定：
i. 最迟每月1日17:前，人力资源部打印出各人员绩效项目考核评定表，并交至各部门。
ii. 同时打印出《数据来源提供表》，将需要相关部门提供数据来源的项目汇总，交于相
关部门进行数据统计，提供完后最迟每月3日17：前传交人力资源部（绩效主导人）。
iii. 数据提供来源于本部门的，各部门对应考核人员收集员工的绩效数据，按照绩效考 评标准或规则对员工进行考核评分。
iv. 每月最迟于5日下班前各部门需将本部门员工的绩效项目考核表交人力资源部（绩效 主导人）进行汇总。
v. 人力资源部审签和绩效主任查签完成时间最迟于8日下班前完成，然后交总经理核签。
d. 考核实施人、部门负责人签名规定：
类型
职务名称
直接考核实施人
部门负责人是
是否需要总经

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否需要签核
理核批核签
直接生产系统
部门
经理
总经理
否
是
主管
经理
否
是
主任
主管/经理
否
是
领班
主管
是
是
组长/拉长
最高级别的领班
是
是
工程师/技工/技术员
主管/经理
否
是
文员/统计
主管
是
是
非直接生产系
统部门
主管
总经理
否
是
主任
主管
否
是
专员/文员
主管
否
是
工程师/技工/技术员
有领班的由领班考
无领班的由主管考
是
是
库管员
领班
是
是
e.绩效指标的修订:

i. 在绩效考核实施过程中，如发现指标设置过高或过低,或存在设置不合理的情况， 职能部门和人力资源部门均可提出绩效指标修订意见。
ii. 职能部门对绩效指标提出修订的，由职能部门提报书面修订意见，经人力资源部负 责人审批生效。
iii. 人力资源部对职能部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和职能部门进行有效 沟通并达成一致意见后，由人力资源部负责人审批生效。
f. 绩效分析
i. 各职能部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订绩效改进计
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划.
ii. 人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结.
十.绩效反馈
a.考核反馈：
绩效考核工作完成之后，各职能部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现 进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。 bo绩效面谈：
i. 根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈
(i) 绩效考核周期内绩效评定结果为优秀或不合格的人员。
(ii) 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距相差较大的人员。
ii. 人力资源部对职能部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的 问题。
c.绩效申诉：
io在绩效考核过程中，有以下情况发生的，员工可以在知道绩效结果后3日内(含)
以书面实名形式向人力资源部提出绩效申诉。
(i) 对自己的考核结果不满或有异议的；
(ii) 对自己的考核过程不满或有异议的；
(iii) 考核人有意对被考核人进行不规范操作的。
但员工在申诉过程中出现以下行为的，人力资源部将驳回申诉，并视影响程度对申诉人
员进行处罚：
① 无适当理由、超过申斥期限的；
② 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的；
③ 故意捏造事实、陷害他人的；
④ 其他违背申斥公平的行为。
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ii. 收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在5个工作日内将处理结果反馈 给申诉人。
iii。人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如 果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚扣分措 施。
十一。绩效结果应用
a.绩效奖金计算方法设置规则：
考核结果作为员工岗位奖金、年终绩效奖金发放的直接依据，我公司绩效项目满分为 1分，实行扣分减分的评估方式（若有产品工艺、管理流程及其他开关于开源节流上的 提案改善项目，则单独按公司相关奖励制度执行，不列入绩效考核加分项），绩效得分与 结果层次之间的对应关系设置如表所示：
绩效得分
1-90
89-80
79-70
69-60
59分及以下
对应层次
A优秀
B良好
C 一般（基本符合）
D留用观察
E不合格
绩效系数
1.5
1。3
1.1
1.0
0.5
系数区间范围
1。 5-1。 59
1。3-1.39
1。1 — 1.19
1。0—1。09
0.5
公司3 — 8级员工岗位绩效奖金=岗位绩效奖金金额（既定标准）x对应绩效系数。
注：绩效得分为60-1分时，绩效系数按具体得分设置区间范围，以系数“1。1”举例 说明：71 分为 1.11, 72 分为 1。12, 73 分为 1.13, 74 分为 1。14, 79 分为 1.19,
80分为1.30，如此类推。
b.岗位、薪资调整：
连续2个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满后不予以续签;
12个月累计达到10次B级（ 80—89分）以上且至少有一次达到A级（ 90-1分）的， 将有资格进入工资予以增加一个薪资等级的机会（具体执行方式见公司员工岗位、薪资调
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整相关规定）。
C.晋升晋级：
在一个考核年度内，连续6次绩效得分达到80分以上且至少有3次达到A级（90一 1分）的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整.
d. 培训与发展：
连续3个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观 察；
连续6个月绩效分数高于90分者，可选拔进入公司人才梯队资料库，作为公司未来发展的 公司级高层管理人员进行储备，并给予相关能力塑造培训深造的机会。
e。其它应用：
对于3-8级人员，除绩效结果用于岗位奖金考核外，在全年考核成绩累计出现6次B级 且至少有2次A级的员工，自动获得公司“年度优秀基层管理者”或“年度优秀员工”及 其他评优活动的评比候选人资格。
对于9-11级人员，绩效考核结果将作为公司年终绩效奖金金额发放的核发依据，不作 为平时月工资绩效的表现形式。
十二。附则
本制度是公司绩效管理、绩效考核工作开展的指导性文件，由人力资源部负责修订和 解释，本次阐述未尽事项将在实际操作中持续完善。
十三.相关文件
文件编号文件
HRMD/IW—2《人事管理指引》
HRMD/IW-4《奖惩管理指引》
HRMD/ IW—9《薪酬管理指引》
HRMD/IW—025《员工晋升管理指引》
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《绩效项目考评管理指引》
《职员工考勤记录表》
《部门考核汇总表》
《薪资等级表》
十四。记录及保存期
记录表格
保存期
保管人/部门
《绩效项目考核评定表》
二年
绩效考核小组/绩效主任
《部门考核汇总表》
二年
绩效考核小组/财务部
《绩效面谈表》
二年
绩效考核小组/各部门
《绩效申诉表》
二年
绩效考核小组/人力资源部
《绩效改进计划表》
二年
绩效考核小组/各部门