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企业员工管理资料
经理人绩效沟通十忌
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。优良的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提升绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管经理首先要注意培养自己的倾听技术：
一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言说明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则说明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。
四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思索时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈
给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改善的依据。
五忌少问多讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者〞、“伙伴〞的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，又80％的时间在发问，20％的时间才用来“指导〞、“建议〞、“发号施令〞，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思索和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
六忌用“你〞沟通。在绩效沟通中，多使用“我们〞，少用“你〞；“我们如何解决这个问题〞“我们的这个任务进展到什么程度了〞或者说，“我如何才干帮助您〞
七忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好〞或是“你的出色工作给大家留下了深入印象。〞模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
八忌对人不对事。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力〞、“失信〞等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
九忌指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……〞这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……〞
十忌“泼冷水〞。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫〞或“泼冷水〞；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。？
“感情管理〞生成企业凝集力
员工工资的晋升是企业人力资源管理中重要的一环，而很多企业不了解如何去晋升员工工资，或者只是教条、僵硬地照搬某个原则，结果严重地影响了员工的积极性和进取心，给企业带来庞大的损失。以下就是企业工资晋升的几种常见误区：
完全和时间挂钩
由于我国执行了30多年的计划经济，所以这种现象在我国尤为普遍。在一些国有企业，员工工作没有积极性，其很大程度上就是因为工资的晋升和员工的表现没有直接关系，所以只要慢慢的等待就可以了。
感情因素起作用
例如有的员工和领导有着亲属、师生等关系，或是领导和某人关系密切，所以这些人工资晋升比较快。由于这种非公正现象的存在，在员工中会引起不满情绪，从而影响员工的工作。
近因效应
只是以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资，而不是依据员工长期一贯的表现和业绩。其造成的短期行为是非常显然的。
和效益完全挂钩
完全依据效益来决定工资晋升，这种做法会给以后的管理留下很大的隐患。如果后来的效益不尽如人意，这时又不便给员工降薪，高峰期员工的工资就会成为很大的负担。所以最好是将奖金与效益挂钩。？
三星董事长李健熙的管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也继续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。？
根植技术经营？
三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜爱追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。〞？根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来保持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营〞理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才干根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。？
经营的好坏关键在用人？
李健熙自上任之初就不断地在思索：５到１０年后要靠什么发展，为迎接将来必需要及早做好哪些准备因为将来最必需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才干开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。？
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素养上至少要有“知、行、用、训、评〞５项特质。知，要相当了解自己工作的“业〞的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不只于知，关于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给
下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。？
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑〞。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出将来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗〞？
分配的差异性？
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当〞被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。？
另外，在公司执行两年的成果分配制度，刚开始的状况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是
从２００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一〞。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提升企业或个人的竞争力。？
把企业当作自己的身体来看待？
李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。无论如此，为了应对时随时刻都在变化的外部环境，提升竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的确保，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才干互相促进和提升。〞
激励员工十六法
行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，不过经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提升顾客的满意度。目标确定后，用如下法激励员工：
为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必需使工作富于挑战性。经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。
确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着庞大的激励作用。
在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，必需要专业部门完成的工作及员工个人必需着重解决的具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必需听取员工的看法，邀请他们参加制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参加经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更显然。
建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关怀的事，或者获得问题的答复。公司激励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、看法箱、小组讨论、经理举办答疑会等。
当员工出色完成工作时，经理当面表示庆贺。这种庆贺要及时，要说得具体。
如果不能亲自表示庆贺，经理应该写张便条，赞扬员工的优良表现。书面形式的庆贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受〞更会持久一些。
经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理要常常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便特别了咱们关系的重要性，说明我很关怀你的工作。〞
了解员工的实际困难与个人必需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采纳弹性作息制度等。
以工作业绩为标准提拔员工。假设凭资历提拔不能激励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标员工会依据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
强调公司愿意长期聘用员工。应向员工说明，工作确保问题最终取决于他们自己，但公司尽力确保长期聘用。
公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。员工的薪水必需具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳作报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。
所谓激励员工说白了就是尊重员工，员工最必需要的就是这些。
企业管理“残缺也是一种美〞
现实生活中，很多企业妄想借助管理大师、策划大师，追求企业管理的完美、追求完美的组织架构、完美的制度、完美的产品、完美的员工。企业中完美存在吗这样的追求有意义吗其实企业，就像美神维纳斯一样，残缺才是美丽的，才是长期的，才可以给员工提供发展的平台和空间。？
不完美的结构才好“升〞？
以前做过一个保健醋的策划。对方雄心勃勃，想以深圳市场为出发点，进入全国市场。在产品上市的初期，老板就开始“招兵买马〞。
设立了财务部、市场部、销售部、市场拓展部、行政部等部门。开策划会议时，相关部门经理都来参加，各个西装笔挺，人模狗样，老板也前呼后拥很是风光。表面上看来，组织架构非常完善，但事少人多，有些人就开始无事生非。不知不觉中销售部、市场部、市场拓展部之间的配合出现了问题，使命不分，企业已经患了大企业病。企业的“头〞已经很大，但“身子〞很小，经营起来晃晃悠悠，每个月卖醋的收入还不够发工资。支撑了不到半年，终于宣布倒闭。？
初创企业，真要设立那么多机构吗真要追求完美的组织结构吗要按照教科书里面的说法做出“直线职能制〞或者“矩阵制〞机构吗
市场部要从销售部中独立吗结构太完善了，老板怎么调整因事设岗是理论上的说法，有时要因人设岗，要安插一些人到某些部门，要“制定〞出一些岗位来。太完善的架构，使老板没有了回旋余地，进而影响企业的发展。对员工来说，组织结构太完善了，每个岗位上都有人了，下面的员工就没有了发展的空间，谁还要拼命工作没有提升机会了，留下来就只有打工，于是人才选择了离开，留下来的只能是人手。其实做企业就是做一股“士气〞，一股上进之气。“气〞散了，人也就散了。？
不完美的产品才好“卖〞？
微软的软件每次出来都有很多“臭虫〞，难道微软不能做出完美的产品，再推出来吗它能！但它不！它先推出测试版，用户用着不满意，提出很多修改看法，这样它的下一个版本的软件就有了很好的基础。也就是说用户站在有用的态度，帮微软进行**测试。？
作为市场决策者，要知道市场机会之门可能只打开半年，不抓住，就永远失去机会。错过了推出的时机可能遭到竞争对手的封杀。为什么不早点推出来封杀别人呢或利用不完善的产品来完成原始积存
呢？
我国VCD行业的发展就是一个典型的例子。国外没有VCD行业，但有这方面的技术，国外大公司认为VCD是过渡产品，因此都不重视这个产品的开发和推广。中国企业发现了这个市场于是纷纷上马。经过激烈的市场竞争和残酷的淘汰，培养出了步步高、金正等企业。现在这些企业已经转向DVD产品，开始与国际大公司竞争。如果没有VCD阶段，不可能有这么大的音像制品市场，也不可能和跨国公司竞争。这就是典型的发展“残缺〞产品占领市场，进而不断完善的例子。？
不完美的员工才好“留〞？
对老板来说，有缺点的人是最安全，因为这样的人，可以被老板看透，老板放心。而只有老板放心，员工才干发挥最大价值。如果老板发现员工没有缺点，非常完美，这时员工的境况就可能很危险。？
我听到一个故事：新来的年轻职员被老板叫去。“我注意到你，〞老板说，“你工作勤奋，而且在每一件事上都很认真，你是一个很善于学习的人，和我年轻时一样。〞？
年轻人面露喜色，期待老板的嘉奖。“所以，我不得不炒掉你。〞老板说。？
“天哪，这太不公平了，为什么〞？
老板笑着说：“我这里已经有过好几个像你这样的年轻人，刚来的时候他们拼命工作，拼命学习，成长得很快，后来他们都成了行家，然后突然跑出去自己办公司，拼命想挤垮我们，和他们竞争，我损失惨重呀！〞？
所以有时，要展示自己的缺点给老板看，让老板完全了解自己。让自己在老板面前“透明〞，只有这样才是最正确策略。？
不完美的老板才好“跟〞？
成功的老板都有显然的特点，有些老板是完美主义者，他们对下属是“高标准、严要求〞，下属在这样的要求下“健壮地成长〞，许多职业经理人回首往事时，都很感谢当时的上司。但我们还看到，很多企业的老板是有显然的缺点，不是完美的老板，他们或是学历不够、或是知识不多、或是身体不好、或是性格不成熟，于是怀疑，这企业有发展前途吗？
换一个角度来看，或许正是因为他们的不完美，才造就了企业的成功。不完美的老板，知道自己不擅长的地方，才干清醒地熟悉到自己的不够，善于看到别人的长处，这些是具有优良团队精神的基础，也是企业成功的基础。而完美的老板，往往对员工有太多的要求、太高的标准、太多的挑剔，很容易忽略别人的长处，而只看到别人的短处，容易忽视主流，纠缠于细节，影响团队的合作。经理人如何管好〔N+1〕员工
如果说经理所管辖的团队有N个下属，那么他就拥有〔N+1〕个员工。这第〔N+1〕个员工不是别人正是经理自己。？
经理在统计团队员工人数的时候常常经意不经意地把自己漏掉，喜爱把自己放在管理者或领导者的名单里，把自己与员工划清界限。？
许多的经理在自己所扮演的角色上熟悉不清，喜爱承认自己是领导，却不欢承认自己其实也是员工。？
其实，经理首先是个承当责任的员工，然后才是行使权力的经理。？
无可否认，经理是企业的权力阶层，拥有各种权力，甚至可以决定员工的职场命运。但是，我们还忽略了一个基本的规则，那就是权力与责任是统一的，权力只是为了你行使你的责任服务的，除了确保责任的有效执行之外，权力不应该还代表其他什么。？
没有脱离责任的权力，也没有脱离权力的责任。经理必需在权力与责任之间保持平衡，才干更好地行使权力。而且，经理必需首先承当责任，组织才会方向地继续保持给予你的授权，员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则，一切都是空谈。？
由于经理有意无意地忘记自己的使命所在，导致了他们工作的被动，被动地应付许多复杂的局面，将自己拖入了事务缠身的泥潭。？
最为典型的表现是：？
1.等待任务。没有计划和目标，一味等待上级的任务与命令，一旦完成任务便认为万事大吉，可以松一口气。如果有一段时间上级没有分派任务，就暗然自得，东线无战事，休息休息。这种被动的任务
驱动的思想在有些经理头脑中根深蒂固，使得他们根本懒得思索，更懒得行动。？
2.救火。经理常常要做救火队员，处理一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，经理常常要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费了时间更分散了精力。？
3.管理混乱。经理的惰性导致了员工的跟风，经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。？
4.签字排队。由于经理没有规划好团队的工作，没有有效的授权，员工大事小情都找经理，经理必需要花很大的时间应付员工的签字要求，造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉，事情难办找领导，无形中给经理的工作添加了压力。？
这些症状的根本原因出在经理没有管理自己的第〔N+1〕个下属，没有管好自己的工作。？
所以，经理的首要工作不是如何管理下属，不是让下属怎么做，而是先问问自己，自己先要如何做，如何管理自己的使命，如何做一个承当责任效率高的管理者。？
这就要求经理必需认清自己的使命所在，认真分析自己的职务内容，全面盘点职务所涉及的各项工作内容和人员，做出有效的分析和规划，管理从自己做起。？
管好第〔N+1〕个员工必需要做到以下几点：？
1.做好经理的职务分析？
经理必需清楚自己的职务的使命和权限，明白组织对自己的要求，就每一项使命与自己的上级沟通，获得他们确实认，为自己要一份科学的职务说明书，以此作为经理工作的出发点，使自己的经理当的更加职业化，更加效率化。？
2.规划团队的组织结构？
依据经理职务说明书的使命要求，对本团队的组织框架做出有效的分析和规划，将经理的使命华分到各个业务单位，明确业务单位的人员和使命，给他们一份使命明确的职务说明书，使员工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。？
3.做好授权？
明确各业务单位的使命之后，要给予他们从事那份工作的权力，让他们成为自己业务范围内的主人，对自己的工作负责。强化他们的自我管理的意识和主人翁责任感。？
4.明确管理方式？
经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的使命，将怎样要求员工以及员工必需达到哪些行为规范，用规则规范团队工作的运行。？
5.为团队的工作立项？
使工作变被动为主动的最好的方式就是为工作立项，变任务型为项目型，确立将来一段时间工作团队必需要达成的工作项目，将项目分解到员工个人，给每个下属员工确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动员工前进。？
6.走动式管理？
走动式管理是你了解员工、影响员工的最为有效的方法，它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室，走到能观察到员工工作的地方，切实了解员工的进展状况，与员工成为绩效合作伙伴，成为员工的朋友和知己，与员工达成一片。？
7.实施绩效管理？
绩效管理也是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法，它能教会经理如何前瞻地管理员工，如何将问题在出现之前就解决掉，如何更加高效地带领团队创造绩效，提升团队的绩效能力。作为经理就是要学习绩效管理的理论和方法，将绩效管理引进自己的管理施行，使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。？
结束语：经理本人是自己最容易忘记的员工，也是经理最必需要管理好的员工，为更好地当好经理，使自己的管理更加有效率，经理必需认清并管理好第〔N+1〕个下属。
如何与企业基层员工的沟通更有效
主管必需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜爱令自己措手不及的事。事实上，主管得到“缺乏效率〞的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。？
避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有优良的沟通技能，很多人
也不把与管理层的沟通视为自己使命中的一部分“我认为今天下午３：００要把全天的定购单交至信贷部，我就这样做了〞。主管必需告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。？
下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者：？
１．告诉基层员工为什么那些必需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工熟悉到自己对组织的价值。？
２．具体说明必需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必定也是模棱两可的信息。？
３．在尽可能的状况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单得多。？
４．确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己必需要提供的信息资料。？
５．确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。？
６．当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题如果员工有辩解，要仔细倾听，或许你必需要在什么地方做些“修补〞，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料。？
７．敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问题所在。？
８．让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候，向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了２００多份定购单。干得真不错我们的业务量在不断增长。或许必需要给你们配置一些速度更快的计算机了。〞
管理者：有效运用时间的三个法宝
不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。〞其实，只要有效地运用时间，就可以提升工作效率，在
相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为一名出色的管理者。如何才干有效地运用时间呢？
一、按照事务的类型来安排时间。
大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。
①紧急而且重要。包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必需花上整天的时间来处理，直到解决为止。
②重要但不紧急。包括远景规划、产品革新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业〞。
③紧急但不重要。包括批阅日常文件、工作例会、接打 等。这类事务也必需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。
④不紧急也不重要。包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。关于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，
会出现什么状况呢〞如果答案是“什么事都没发生。〞那就应该马上停止做这些事。
二、天天首先着手最重要的工作。
一般而言，管理者天天都必需处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已筋疲力竭，很难有足够的精力来合计它，时间也不会很多，想把它做好很难。管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。
三、天天留些“机动时间〞。
管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间〞处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外状况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必需加进明日的工作表中。v1.0 可编辑可修改工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者保持不了多久。因此，管理者应天天留些“机动时间〞，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间〞处理一些较次要的问题；或与员工联系一下感情；也可休息一会，合计一天工作中的得失等。这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的挑战。
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