中小型制造企业库存管理现状分析-仓库管理改进方案.doc

中小型制造企业库存管理
现状分析与改进

摘 要
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，其主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息，帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高效率。目前，我国许多中小制造企业大部分库存管理工作仍然靠手工进行，信息化程度偏低，没有通过使用信息系统改变企业的管理模式和决策程序，对互联网的应用仅限于文字和账表的处理，信息化程度偏低，致使企业对家底摸不清，对市场变化反应不灵，库存管理现状亟待改善。
随着市场竞争的日益激烈，库存管理的好坏对企业的影响越来越大。为此，国家提出要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不断提高企业应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。本文对中小制造企业的原材料库存管理进行了深入研究分析，根据中小制造企业的特点，提出了一套适合该类型企业的原材料库存管理方案，并结合案例进行了分析。

关键词:库存管理;信息化 ;竞争力

目 录
第一章 绪论 1
1.1 研究的背景与意义 1
1.2 论文的研究内容与思路 1
第二章 中小型制造企业库存管理的基本内容 3
2.1 库存管理的定义 3
2.2 中小型制造企业库存管理的特点 4
2.3 中小型企业的划分标准 5
2.3 中小型制造企业的库存管理方法 6
第三章 中小型制造企业库存现状及主要问题 8
3.1 中小型制造企业库存管理现状分析 8
3.2 中小型制造企业库存管理的主要问题 9
第四章 中小型制造企业库存管理的改进。 12
4.1 企业管理结构改变，提高管理水平与管理效率。 12
4.2 明确企业库存结构 13
4.3 库存的分类处理 14
4.4 构建符合企业自身特点的、畅通的信息流 16
4.5 企业重视库存管理 16
第五章 结论 19
5.1 论文主要研究成果 19
5.2 论文的不足之处 19
参看文献 21

第一章 绪论
1.1 研究的背景与意义
从美国次贷危机引起的华尔街风暴，以极快的速度已然演变成全球性的金融危机。在全球金融风暴中，处于风口浪尖的进出口行业受到最直接最严重的冲击，然后向我国其他各个行业迅速蔓延。2021年，随着欧洲债务危机的不断加深，国际国内经济形势依然严峻，我国中央经济工作会议提出“扩内需”的方向，以此政策方向为导向，我国制造企业迎来希望的曙光。
中小型制造企业与大型制造企业不同，它的资金实力，管理水平都较落后，抵抗风险和应对危机的能力较弱。随着现代商品经济的不断发展和市场环境不确定性的增强，加之企业间及其背后供应链间的竞争越来越残酷，这使得企业在追求外部利润的同时，越来越注重内部成本的控制。企业内部物流作为不确定性最强的环节必然受到了高度的关注，而库存管理是其中较为活跃和可控的环节，这部分管理的好坏直接影响着企业的成败。本文从分析中小型制造企业库存现状，发现问题，并提出改进方案。
1.2 论文的研究内容与思路
科学的生产管理是制造系统合理利用资源,提高生产效率的重要手段,这主要包括两方面内容,生产的计划管理和库存管理,其中库存管理的好坏对企业的影响越来越大。随着市场竞争的日益激烈,在企业管理的其他环节降低成本的潜力已经不大,而降低存货成本仍有较大空间,所以降低存货成本已经逐渐成为企业的“第三利润源泉”。相对于大型制造企业而言,中小制造企业在这方面显得更加迫切。随着经济全球化和信息化时代的来临,很多大型制造型企业纷纷上马了ERP、MRP 等管理信息系统,一些跨国企业已经开始重视供应链中的库存管理,追求零库存战略。如此大的市场竞争压力,将对目前的中小企业构成巨大的冲击，中小企业只有找出适合自己的库存管理策略,才能在市场上求生存、谋发展.
本文主要研究中小制造企业的库存管理,原材料是制造业赖以生存的基础,能否把原材料管理好,就看能否把库存管理好. 一般来讲,原材料成本占到生产成本的50 %～70 % ,而且很多企业的原材料库存水平都很高, 因此控制原材料库存水平显得尤为重要，我国许多中小制造企业不同程度地存在家底不清，反应不灵的特点，到目前仍是靠手工进行的。本文重点对中小制造企业特点以及库存管理方面，进行分析研究，并提出改进的方案。
第二章 中小型制造企业库存管理的基本内容
2.1 中小型制造企业库存管理的定义

图2.1 库存管理构图
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为 零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。
根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。 　　
库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入/出库类型、入/出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺/超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯通。
关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。
2.2 中小型制造企业库存管理的特点
（1）生产周期较短。
许多中小制造企业的产品生产周期较短，因而生产计划周期短。生产过程相对简单，生产控制也比较简单。
（2）资金缺乏。
资金缺乏是制约中小型制造企业发展的一大重要因素，而库存又占用企业过多的资金。
（3）企业规模小，管理水平落后。
企业规模普遍不大，因为资金缺乏，生产管理水平不可能像大型企业规范且科学化，不可能普及信息化的管理，大部分管理者依靠经验进行日常管理与公司决策。
（4）企业生产多按单制造，但不排除产成品库存
中小型制造企业因为企业规模、生存环境的限制，不能抵抗较大的风险，为了防范风险，他们不可能自主地预测市场，大量生产，而是依据市场订单，有确定性的进行生产。但是仍有部分企业为持续生产，保存一定数量的存货以备不时之需。而储存存货必然会发生储存成本以及存货的保管费用。并且企业保存存货的多少和储存成本与保管费用成正比，也就是存货的数量越多，发生存货的储存成本和保管费用就越高。
（5）产品结构较简单，科技含量不高
中小型制造企业不若大型制造企业，或技术含量高的新型企业，他们采购产品原材料，自行组装或修改制造，产品品种结构不太复杂，BOM表层次不太深，一般为3~5层。
（6）信息化程度低
据《中国中小企业信息化发展报告(2011)》显示，目前中小企业信息化存在的主要问题是，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施了解不够。虽然有高达调研数量80％的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44．2％，只有9％的中小企业实施了电子商务，4．8％的企业应用了ERP。由于信息化程度低，多数中小制造企业经常出现账实不符的情况，库存管理者要及时完整地了解信息十分困难。
（7）管理基础差
中小制造企业有关生产组织和企业管理方面的基础数据相对较少。企业管理人员往往凭经验工作。对计算机管理系统缺乏认识。数据标准化是企业实施信息系统的关键。
2.3 中小型企业的划分标准
统计上对中小企业的明确划分标准为：国家在统计上只对工业、建筑、交通运输 、邮政、批发和零售、住宿和餐饮业的企业划分规模，以从业人员、销售额和资产总额三项指标为划分标准（见附表），统计部门根据上年统计年报每年划分一次，一经确认，月度统计原则上不进行调整。中小企业除不包括大企业、个体户和行政事业等非经营性单位外，应包括国民经济各行业法人企业。因此中小企业统计口径，既包括统计上有划分标准的上述行业，也包括无划分标准的国民经济其他行业法人企业。

表2-1 统计上大中小型企业划分标准
行业名称
划分指标
计量
单位
大型
中型
小型
工业企业
从业人员数
销售额
资产总额
人
万元
万元
2000及以上
30000及以上
40000及以上
300-2000以下
3000-30000以下
4000-40000以下
300以下
3000以下
4000以下
建筑业
从业人员数
销售额
资产总额
人
万元
万元
3000及以上
30000及以上
40000及以上
600-3000以下
3000-30000以下
4000-40000以下
600以下
3000以下
4000以下
批发业企业
从业人员数
销售额
人
万元
200及以上
30000及以上
100-200以下
3000-30000以下
100以下
3000以下
零售额企业
从业人员数
销售额
人
万元
500及以上
15000及以上
100-500以下
3000-30000以下
100以下
1000以下
交通运输业企业
从业人员数
销售额
人
万元
3000及以上
30000及以上
500-3000以下
3000-30000以下
500以下
3000以下
邮政业企业
从业人员数
销售额
人
万元
1000及以上
30000及以上
400-1000以下
3000-30000以下
400以下
3000以下
住宿和餐饮业企业
从业人员数
销售额
人
万元
800及以上
15000及以上
400-800以下
3000-15000以下
400以下
3000以下

说明：
1. 表中的“工业企业”包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业三个行业的企业。
2. 工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业的销售额以现行报表制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业、住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。
3. 大型和中型企业必须同时满足所列各项条件的下限指标，否则下划一档。
2.3 中小型制造企业的库存管理方法
库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。
2.3.1 推动式方法
MRP（Material Requirement Plan），在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。
2.3.2 所谓拉动式的管理方法
所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。
第三章 中小型制造企业库存现状及主要问题
3.1 中小型制造企业库存管理现状分析
我国中小型制造企业量大面广，对国民经济的影响举足轻重。中小型企业具有机制灵活，市场影响速度快等潜在优势，但是由于存在诸多内在和外在问题，这些优势还没有良好地发挥出来。如果对中小型制造企业进行适合我国国情的改造，在现有基础上进行基于敏捷制造的生产管理和质量管理，最终达到增强快速影响市场的能力，提高产品质量和劳动生产率，是目前人民关注的焦点。
最近几年，国内一些专家学者开始重视对中小型企业的改造的探索和实践。如中小型企业的低成本改造；建立技术创新机制，提高中小型企业的市场竞争能力；行业性制造联盟的信息化方法等。中小型制造企业的改造正处于探索阶段，各种改造方案有待于进一步由实践来证明和逐渐完善，同时，设计不同的改造方案以适应不同企业的不同情况或寻求统一的较优方案，市中小型制造企业改造发展的必然趋势。
90年代以来，西方发达资本主义国家先后提出了一系列现代生产模式和制造哲理，不断改善这企业现有的组织结构。我国学者紧紧跟踪这一领域的研究，结合中国制造业的特点，借鉴和自行研究了适合与中国制造业的生产模式。先后在全国几十家大型制造业开展了CIMS工程研究和应用，并取得了一定成效，同时也从中吸取了一些教训；虚拟企业也在局部得到应用；具有中国特色的独立制造岛和分散网络化的生产模式理论渐趋完善，并有成功的实验对象。先进的生产模式在中国制造业中发挥了积极的推动作用，为中国制造业紧跟发达国家的步伐起到了决定性的作用。但是在部分大中型制造企业紧跟世界潮流，充分发挥先进制造技术和生产模式的领先作用的同时，我国大部分中小型制造企业正举步维艰，在困境中挣扎。主要面的为有：
（1）在同一个地理区域内，原有和新上马的中小型制造企业数量很多，为了争夺有限的局部市场，相互间形成激烈的无序竞争，企业效益低下，最终用户的利益得不到保护。
（2）部分中小型制造企业主要领导的素质较低，不可能是适应现代企业发展的需要，而在短期内全部配备高素质的管理人才的可能性很小。这一方面市由于人才的相对短缺，另一方面市由于人们的思想认识的转变需要一个过程。
（3）地方保护主义思想依然严重。地方保护可分为两个层次：一层为企业间的自我保护，这是导致区域内无序竞争的主要原因；另一层为区域间的地方保护。后者的解决办法主要是地方领导的协调，而解决前者的办法不多，也是地方领导感到十分棘手的问题。
（4）大部分中小型制造企业一直沿用传统的生产模式。限制了市场竞争能力发挥，使它们无法抢占有利的市场位置，落后是理所当然的。
（5）中小型制造企业资金有限或短缺，没有充足的财力实施企业内部改造、应用先进制造技术和管理技术。传统生产技术和管理机制在中小型制造企业中占有主导地位，无法适应市场经济发展的需要。
（6）当前的先进制造系统和生产模式理论是建立在西方发达国家的工业基础之上的，我国的制造业大都效仿他们。由于不同的产权关系，不同的工业基础，不同的员工素质和不同的文化背景，在我国完全照搬西方的先进制造系统技术很难实施成功。
（7）国内学者大多将注意力放在大中型制造企业上，如实施CIMS工程，建立动态制造联盟等，多以大型制造企业为核心，没有真正将中小型制造企业列入研究的重点范围。因此，研究借鉴现行的先进生产模式，实施使用于中小型制造企业的先进生产模式，是十分必要的，也是当务之急。
3.2 中小型制造企业库存管理的主要问题
传统中小制造企业库存管理的最大特点是：家底不清，反应不灵。因为资金限制不能对企业的管理方式进行彻底的革新而陷入僵局。到目前为止，很多企业的库存管理工作大部分仍然是靠手工进行的。可以说中小企业在其信息化的进程中举步维艰。即使在一些较为重视信息工作的企业中，计算机也还停留在单机应用阶段。仅仅用于文字和账务报表的处理，没有通过实施信息系统改变企业的管理模式和决策程序。库存管理方面普遍存在以下问题：
3.2.1 库存管理方式过于随意
从库存物资的分类，堆放到后期的库存控制随意性太强，没有从科学管理的角度进行分类，定点或定量采购，全凭经验处理。企业传统的库存管理方式是一间空房大致分类堆放原材料，对所有存货采用统一的库存控制方式，没有对重点存货进行重点管理，即使采用ABC分类法，也只是按照大概值，没有详细合理的分类。对于何时补货，补多少货更是依靠经验，一般而言，企业都停留在宁可多存绝不缺失的状态，即设置较高的安全库存。
3.2.2 企业库存结构不合理
库存控制策略简单化。现在的企业生产中所用到的物料种类越来越多，就拿所在的东莞市海溢实业有限公司来说，目前对物品都采用统一的库存管理策略，物品的分类没有反映供应与需求中的稳定性。而现实当中这是一个动态的，不确定的需求。有些物品的需求可预测性大，有的物品的可预测性小，库存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。
3.2.3 库存的浪费较大
主要表现在：(1)、库存持有成本的占有量大；(2)、订货或者生产准备成本；(3)、缺货成本的增加；(4)、在途库存成本的浪费。海溢有限公司进行的是塑胶机械的零部件加工，这类零件的特点就是占库存成本大，储存管理费用较高。由于计划不当，库存量不合适，一来增加了库存成本，二来严重影响正常的生产。
3.2.4 企业库存管理建设水平较低
2004年，赛迪顾问对年销售额在500万到5亿元之间的中小企业系统建设状况的调研显示：财务管理软件作为高效的理财助手受到很多中小企业主欢迎。47.1%的企业首选财务管理软件。中小企业对ERP、SCM等软件的应用很少。有的企业应用了，但层次不高，而且失败率很高。多数中小企业的库存管理仍采取手工登记的方式，管理信息化程度极低。鉴于管理水平限制，不少中小企业信息化建设几乎为空白，最多使用计算机进行财务报表的处理；即使由企业意识到信息化得重要性，也是在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。
3.2.4.1 不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下
由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。
3.2.4.2 信息不能共享
由于信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目：采购部门不能及时了解原材料的消耗和库存，无法把握和控制原材料采购的进度和时机：财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。在这种情况下，企业领导无法了解库存积压情况、缺货情况、现有生产情况等方面的准确信息，企业就无法下达有效的生产计划。同时，由于企业与供应商、经销商之间存货信息不能共享，使得整个供应链运行不畅。
3.2.3 库存控制缺乏监督
货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。
第四章 中小型制造企业库存管理的改进。
4.1 企业管理结构改变，提高管理水平与管理效率。
企业管理层相关理念的改变是企业库存管理理念转变的基础。企业的组织结构、管理目标、内容和方法影响库存控制的程度。现代企业的库存控制，已经向以过程控制为目的的库存控制转变，而基于过程控制的库存控制将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成：即通过库存控制管理的改变带动企业所有技术的革新，逐步提高企业的管理水平，对企业的生产管理与组织行为产生影响，再次作用于企业库存，可以减少乃至消除库存。
企业库存管理机构精简，采用扁平化组织结构。扁平化组织结构是现代企业组织结构之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等，此种组织结构能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。
中小企业对于库存的管理机构一直界限不明，每个部门都能沾上边，每个部门又可以不全权负责，没有确定的管理部门接管。这对库存管理十分不利，不能明确责任。因此企业应该设置库存管理机构。库存管理机构应该具有以下职责：负责制定物料需求计划和库存控制策略、负责物料的采购、运输、保管和配送以及供应商管理等。为符合中小企业的实情，精简人员，压缩职能机构，故采用上述的扁平化结构。
图4.1 扁平结构图

上述结构简单明了：1.主任。主任直接向企业总裁汇报工作，主要负责检查各项工作的执行情况，协调各小组管理；汇总审批物料需求计划，严格控制库存成本；优化和规范库存管理流程。2.采购组长。主要负责制定物料需求计划；管理采购合同；对供应商进行考察、确定和管理。3.综合组长。主要负责确定原材料的订购批量和批次；协调本组和其他组关系；安排转运工、驾驶员的日常工作。4.库房组长。负责原材料的分类管理；制定并控制各类物料的安全库存量；监控库存情况并对库存现状进行分析；安排库房保管人员的工作。值得注意的是综合组长的职能，分管专用工，司机，但如果有企业把物流外包，综合组长的职能转化为与外包物流公司的沟通与协商。
4.2 明确企业库存结构
合理的库存结构包含两层含义:一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例;二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。当供应商的供货存在不确定性,无法及时供应本企业生产计划进度所需时,原材料库存可以保证生产计划的顺利实施,而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足,提高顾客的满意度。为了发挥库存的作用,又使库存的弊端降到最小,要把各类库存控制在合理的数量上。由于绝大部分制造过程具有不可逆性,一般来说,合理的库存结构是:原材料> 在制品> 产成品。制造过程并非单一物料或者不同物料以随意比例的投入,而是不同物料以严格比例的输入,缺少任何一种必要的物料或者其比例未达到要求,就不能顺利完成生产过程。所以,保持库存结构的合理化也是库存控制重要内容之一。
4.3 库存的分类处理
4.3.1 运用MRP理论制定物料需求计划
MRP既是一种管理理念，也是一个信息系统；既是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法。它的原理是把各种物料分为独立需求和相关需求两种类型，然后根据市场需求预测或客户订单制定产品生产计划，在产品生产进度计划基础上，结合产品物料清单和库存状况，利用计算机算出其原料的相关需求量，由成品的交货期算出各零部件和原料的生产进度日程和采购日程，进而生出物流需求计划。
很多中小型制造企业因为家底弱，利润薄，大都采取周期的订单生产模式，围绕销售合同来组织生产，原材料属于相关需求类物料，因此我们可以判断该类企业的原材料可以通过MRP系统来进行管理。
4.3.2 基于ABC分类的管理准则
ABC分类库存管理技术，又被称为库存重点管理法。 一般来说，企业的库存种类繁多且价格不尽相同，有的库存品种不多但价值很高，而有的库存品种很多但价值不高,对库存品种进行分类管理，并将管理重点集中在重要的库存品种上，会使库存管理系统的资源得到更有效的利用。 ABC的分类标准如表1所示：

表4.1 ABC分类标准
级别
年消耗金额 %
品种数%
A
60-80
10-20
B
15-40
20-30
C
5-15
50-70

A类物资：管好A类物资就等于管好了70%左右消耗金额的库存，因此企业在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率，此类物资应严格执行盘点制度并存放在容易出库的位置。
B类物资：它的状况处于A、C类之间，因此，其管理方法也介乎A、C类物资的管理方法之间，采用常规方法管理。
C类物资：该类物资与A类物资相反，品种众多，而所占的消耗金额却很少。因此，C类物资管理管理的原则恰好与A类相反，不应投入过多的管理力量，宁肯多储备一些，安全库存量可以保持较高，简化库存管理手段。
4.3.3 基于以上两种理论管理原材料需解决的几个关键问题
目前国内企业运用ERP等管理软件的失败率很高，其中一个重要原因是物料编码混乱。在对物料进行编码之前，首先要对物料进行分类。因为物料分类方法很多，各个工厂的物料也各有自己的分类特征，不宜强求采用统一分类的方法。本文案例中将根据物料的不同属性进行分类，如产成品直接用名字的头两位大写字母代表，原材料里的标准件用B代表，非标准件用M代表，小零件用Z代表。物料编码建立在物料分类码的基础上，给每一个物料定义一个编号，这个编号就像一个人的姓名一样，代表一个具体的物料。既然物料编码是专供计算机识别物料所用，所以物料编码必须具有唯一性，有多少个不同的物料，就必须有多少个不同的编码，如果编码重复，系统会产生错误。本文案例中物料编码主要由两部分组成，前一部分由分类码代表物料属于哪一类，后一部分是反映物料顺序号的代码，两部分组合，即可对每一具体物料定义它的编码。
订购批量的确定是实施物料需求计划需要解决的一个问题。在MRP中主要采用了四种采购批量技术: ①实际数量法。即订货的数量与物料需求计划要求的该周期内的净需求量完全一致,这种方法能最大限度地降低存货量,但有可能导致高昂的订货费用和管理成本；②经济订购批量法，即前文所述的EOQ；③定期订货法，把某几个固定时期内的净需求集合起来，定期发订单订货，每次订货的数量有所变化；④最小总成本法。使用某些特别的程序来计算出最佳的订货模式,公式如下:
N×(N+1)×DN+1>(2×RC)/HC,
N 为该阶段内的周期数目, DN +1为在N + 1个周期所组成的阶段内的需求量, RC为订货成本,HC为存货成本。我们可以利用这个不等式，以迭代的方式来确定最优值N 。
在实际操作中我们可以采用ABC分类法，对于种类少、价值高的A类库存品，可以按需要量采购；而对于种类较多、价值较高的B类库存品，可以采用MRP的算法去确定最优批量；而对于种类最多、价值最低的C类库存品，可以按EOQ规则按年需求量分批采购。这样就可以得到投入与价值相符合的工作量的最佳效果，不仅可以大大地减少实施MRP所需的数据准备和维护的工作量，还使得编制采购计划更为自由灵活，更能符合实际的生产需要。
4.4 构建符合企业自身特点的、畅通的信息流
鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件中的功能模块，如先购买ERP或用友U8等软件中的库存管理功能模块，建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。值得一提的是，企业与供应商、经销商之间实现存货信息共享，可以从根本上消除整个产业链上的存货，如果没有企业间的信息共享，那么只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业转移到另一个企业。
4.5 企业重视库存管理
建立健全的库存管理制度，加强库存控制监督，强调全员参加。
4.5.1 组建企业物流管理中心
一般中小制造企业的库存管理仅限于存货的保管和配送，并没有起到降低库存成本和提高服务水平等职责。应组建企业的物流管理中心，监控库存情况并做好库存分析；确保原材料、半成品、产成品质量及其流通效率，严格按照公司规定的程序和手续收发货品，及时做好存卡记录、月盘点和统计工作，确保出入物品与订单和账目准确无误；及时掌握原材料、半成品、产成品进出仓的正确数据，与物品使用部门保持密切联系，为公司各有关部门提供有效信息和必要的服务；掌握物料的市场行情，变化规律，与采购部做好沟通；合理安排库存位置以及装卸搬运工序，科学编排运输方案等。
4.5.2 对存货实行分类管理
对于中型企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。对于小型企业来讲，可以在仓库中分区域分别存放原材料、半成品及产成品。仓库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用ABC分类法，将其分成A、B、C三类。看管好A类物资就等于管好了70％左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。C类存货与A类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。B类存货介于A类和C类之间，可采用常规方法进行管理。
4.5.3 建立适合企业自身发展的存货管理信息系统
实现存货管理信息共享。鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件中的功能模块，如先购买ERP或用友U8等软件中的库存管理功能模块，建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。值得一提的是，企业与供应商、经销商之间实现存货信息共享，可以从根本上消除整个产业链上的存货，如果没有企业间的信息共享，那么只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业转移到另一个企业。
4.5.4 完善企业内部控制制度
首先要建立存货的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象的发生；其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。企业应根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。
4.5.5 全员参与库存管理
首先，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理；其次，建立健全的库存管理制度，特别是塑造有助于制度执行的组织文化，企业要倡导和营造一种适合生产方式和企业自身特点的文化氛围，并通过各种行之有效的方法使这种文化所包含的价值观念和行为准则被员工自觉接受。再者，应加强存货管理人员的培训。员工的培训既是优化库存管理的突破，又是库存管理自始至终的工作内容。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。所以，加强库存管理必须从加强管理人员的培训入手，具体包括对采购人员、保管员、销售人员、市场调查人员、核算人员及部门负责人的培训。通过培训，使其掌握科学的库存管理方法并强化执行意识，降低库存损耗；再次，在企业中充分发挥员工的智慧，进行库存管理改革，将降低库存损耗作为一种企业文化，深深植入每一个员工的心中。
国家颁布相应援助政策，为中小企业提高库存管理提供绿色通道。从软技术到硬技能方面，国家可以提供援助，如组织人力研发适合中小企业的库存管理软件并提供援助资金等。
第五章 结论
5.1 论文主要研究成果
本文是一篇应用先关理论知识解决企业库存管理实际问题的文章。随着经济全球化和信息化时代的来临，中小制造企业面临着越来越多的冲击与压力，尤其在库存管理方面出现了诸多问题。论文针对目前中小制造企业的库存管理现状，基于当今一些库存管理理论与方法。提出了中小制造企业原材料库存管理的解决方案。
制造企业应成立专门库存管理中心，使之真正起到降低库存成本和提高服务水平的作用，而不能仅是一个物料的保管和配送中心。另外应建立起健全的库存管理制度，库存管理人员应负责明确，各司其职，严格的按照科中小学方法进行原材料的采购和管理工作，还要尝试塑造有助于制度执行的组织文化。
中小企业信息化管理程度较低，受财力，人力和管理水平所限，库存管理信息系统不应要求具备有高度集成，功能多而全，而应根据实际情况，尽量不要投入过多的资金，因此建议该类企业先暂时运行库存挂了功能模块，待以后条件成熟再扩大系统。可采取分布上马的方式，使信息化工程从单一，简单逐步发展到全面，以确保信息化工程的成功。
中小制造企业应重视和加钱与供应商的合作，为以后供应链中的联合库存管理打下基础，提高企业的内外协同效应。
5.2 论文的不足之处
本文着重研究中小型制造企业库存现状，管理以及如何改进。但是由于笔者个人之力微薄且阅历有限，对于一些问题的思考和理解还有待进一步参悟，不能做到全方位、多角度的去观察、分析并解决问题。所以，文章依然存在许多的遗留问题及不足之处，笔者在最后予以简单陈述。
由于文章篇幅有限，故笔者并未对中小型企业的资金，生产周期做详细的分析以及解决方法。其次，笔者虽然在文中提出ABC分类法和MRP理论制定物料需求两种处理方法，但是并没有实际操作。再次，笔者在文中给出应对对策涵盖面积有限，因笔者才疏学浅，尚不能做到从更高层次更高角度去思考中小型制造企业的库存管理更为精妙的对策与方案。最后，笔者烦请各位老师、读者能够对文中的瑕疵及不足之处加以批评指正，旨在提出更好的应对策略以帮助中小型制造企业成功摆脱在库存方面存在的弊端。

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