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如何房地产甲方工程管理

1 明确目的任务
在项目的开工建设中，重要的因素是项目质量、项目工期以及项目投资。如何处理好这三者的关系，是管理者所面临的重要工作任务。项目质量是施工管理的关键，无论是准备施工还是交付使用，在施工中的每一个环节都应进行准确的把握，正因为如此，管理人员应在熟悉法律、法规以及规范的基础上，严格执行。在施工过程中，关于施工中的关键部位以及隐蔽工程应重点进行管理。事故以及存在的安全隐患都会给工程造成工期以及效益方面的影响;工期作为合同中的重要条款，是否能够安全的履行关于建设单位来说有着极其重要的作用，关于施工单位来说则意味着降低了成本。正因为如此，就应制定相应的奖罚制度，从而保证工期与经济效益的实现;保证了工程的质量，按约定履行了工期就能够确保了投资应有的稳定性，值得强调的是严格审核与办理经济签证也是控制投资必须关注的因素。处理好三者的辩证管理，才干利于管理目标的实现。
2熟悉掌握有关资料
管理者自身要不断提升自身的业务能力与职业素养，同时还应熟悉掌握与工作联系密切的法律、法规、规程以及施工图。应该具备认真踏实以及敢于保持原则的职业素养，同时还应具备专业的理论知识与施行经验，管理者还应具备较强的组织管理与协调能力，包括健康的身体都是其必须具备的基本条件。管理者必须对我国现行的标准、规范、规程以及施工图所确定的工程施工与验收的准则进行认真的落实执行，同时合同与定额也具有重要的作用，在管理中能够有效的协调甲乙双方关系。

3建立工程项目质量确保体系
质量体系是衡量〔企业〕质量确保能力的重要依据之一，针对工程项目建立质量确保体系还在于：
(1)强调预防为主。将质量管理重点从管理结果向管理因素转移，可以有效地防止不合格品的出现，从而减小损耗，降低产品成本。
(2)强调过程管理。控制影响工程项目质量的各种因素，减小或消除质量缺陷的发生;即使产生质量缺陷，也能及时发现并采用改正措施，使工程项目质量稳定提升。
(3)结合工程特点对技术规范未涉及的部分进行补充，同时将质量职能分解给与质量活动有关的各职能部门，单纯由质量部门承当的做法是不可取的。
2房地产项目甲方的工程投资控制措施

招投标阶段：合同管理
招投标的过程实际上是一个承包方与发包方的互相博弈的行为。业主通过招投标确定合同价以后，与施工单位按照国家相关法律法规签订施工合同。该阶段存在两个关键点：
第一，工程预付款的支付和进度款的支付，采用工程预付款的付款方式往往会给施工单位带来挪用建设资金的契机，因此，采纳形象进度付款的方式或者按照工程预算依据完工计价付款的方式更为合理。而形象进度，必须要有成本控制人员依据工期的安排到现场一一核实并确认方可支付工程款。
第二，建设单位和承包单位虽然各自计算成本，但并不是永远对立。适当的条件下，合理协商与协作，注重强化总成本的控制。比如各种建设材料的价格风险问题上，以2008年为例，上半年钢材等原材料的价格大幅飙升，给2008年以前签订合同的施工单位带来了庞大的风险。部分施工单位因为资金周转而影响到工程进度。建设单位针对这种现象的对策，应该是适当予以合计，以控制总成本为目标，合理支付工程款。虽然短期内单纯的建设成本增加，但是工期的缩短以及工程质量的确保带来的收益，在总投资方面还是相当可观。

施工阶段：变更控制
为了强化工程各方和造价工程师在工程变更中的作用，建设单位应该尽量配备高素养的人员。包括成本控制专家和关系协调专家。
第一，成本控制专家负责造价的技术监控，首先应从制定、编标开始按系统的要求建立数据库档案，制定中应按系统的要求计算工程量并记录工程量。其次作为工程变更的重要控制人员，建设监理和造价工程师应严格核查工程变更，确保总投资限额不被突破。在施工中，常常会碰到由于制定工作不细致，或发生不可预见的事故及其他原因，进行工程变更的问题。因此，在很大程度上，对工程变更的控制成了施工阶段投资控制的关键。造价工程师应从使用功能、经济、美观的角度协助业主确定是否必须要进行工程变更。在确保变更目的的状况下，尽量用价格低的材料代替价格高的材料。造价工程师必须依据工程变更内容认真核查工程量清单和估算工程变更价格，进行技术经济分析比较，检查每个子项单价、数量和金额的变化状况，按照承包合同中工程变更价格的条款确定变更价格，计算该项工程变更对总投资额的影响。
第二，关系协调人员则是在变更过程中与制定，施工，监理各方协调的关键人员。由于签证原因，可能引起建设单位和施工单位的各种矛盾，此时关系协调尤为重要。关系协调人员首先应该明确工程3大目标控制中的重点。当工期进度为主要矛盾时，尽量在工程变更中以灵活疏导为主，适当放松部分监控。无论有可能短时期部分签证带来成本增加，但是从长远看，工期的节省带来的收益可能填补损失。而当主要矛盾转为成本，则必须要更加严格的强化各种变更的控制。
3工程建设危机管理

危机管理的必定性和紧迫性
在市场经济条件下，市场环境、顾客必须求、技术革新不断变化，将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险，就会形成企业危机。危机管理就是企业在总结以往处理危机经验的基础上，对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临着新的挑战，建立危机预警机制、实施危机管理已显得日益迫切。
建设工程危机主要因素简析
工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险，主要包括：
(l)高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标制定的错误等。(2)环境调查和猜测的风险。(3)决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。(4)项目策划风险。(5)技术制定风险。(6)计划风险，如目标理解错误、方案错误等。(7)实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。
危机管理的对策
危机预防的关键是通过平常的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承当者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才干进行优良的风险控制。
( l )要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目，还可以采用合作的方式共同承当风险。此外，在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
( 2 )应强化预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息，捕捉风险的前兆信号，以便更好地准备和采用有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。
( 3 )应引进并学习国外先进的风险防范方法。在西方发达国家，风险转移是工程风险管理对策中采纳最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。
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