数码科技公司绩效管理流程制度.docx

数码科技公司绩效管理流程制度（一）目标设定1、员工工作计划暨年度关键绩效目标的设定。每年1月底前完成当年度关键绩效目标的设定，包括关键业务目标和关键组织目标两部分。（1）关键业务目标指对部门业务发展有直接贡献的目标，通常与该员工的主要工作职责相关，是该岗位存在的目的。（2）关键组织目标指对整个组织和人员发展有直接贡献的目标，通常与提升整个组织能力、所带团队的能力，以及带领和发展下属等相关。（3）对一级部门负责人和二级部门负责人可根据需要灵活设置组织目标；一级部门负责人组织目标所占比例不超过30%，对于二级部门负责人组织目标所占比例不超过20%；不带团队的二级部门负责人及其他员工暂不设置组织目标2、员工发展计划的制定（1）每年1月底前完成当年度员工个人发展计划的制定。员工发展计划应说明员工为实现年度绩效目标还需要提升哪些方面的能力以及如何提升，该计划由员工和直接主管共同讨论确定。3、以上变化自2015年目标设定时开始实施。具体参见附件1-员工工作与发展计划。4、新入职员工和调岗员工绩效目标的设定（1）新入职员工在入职1个月内由直接主管为其制定当年度绩效目标，经部门负责人确认后报人力资源部备案。当年11月1日（含）后入职的员工不需要制定当年度绩效目标，该员工当年度绩效结果默认为C。（2）绩效周期内发生岗位变动的员工，年度绩效目标应由新岗位所在部门重新设定。（3）对需双线汇报的员工，由实线汇报的主管考虑虚线汇报主管的建议后进行设定。（二）目标设定的原则1、目标是自上而下层层分解的。2、目标的设定遵循SMART原则S-目标是具体明确的；M-目标是可以衡量的，有非常清晰的衡量指标，包括成果描述或关键过程描述；A-目标在付出努力的情况下可以实现，具有一定的挑战性，避免设立过高或过低的目标；R-目标与本职工作是相关的；T-目标有具体的时间期限。（三）季度回顾与期中调整1、直接主管应根据每个员工的具体情况给予不同频率的绩效回顾和辅导，而且至少每个季度一次。定期回顾旨在了解年度绩效目标完成的进度，及时发现存在的问题并加以辅导和改进，以便更好地达成绩效目标。2、原则上绩效目标不可以进行调整。若由于特殊原因或受不可抗力等客观因素的影响而确需进行调整时，每年6月底至7月初，各部门可对绩效目标进行一次调整。一级部门负责人的调整后目标需由总经理办公会审批通过并报备人力资源部后方可执行。其他员工调整后目标需由一级部门负责人审批通过并报备人力资源部后方可执行。（四）年度绩效评估1、评估时间：每年12月底前完成当年度绩效评估。年度评估旨在对员工全年绩效目标的完成情况和绩效表现进行综合回顾和评估。2、员工绩效总得分由70%关键绩效得分和30%综合评分两部分组成。（1）关键绩效得分仅表明该员工当年度重要工作及目标的达成情况；（2）主管还需综合考虑该员工的个人发展计划的执行情况、工作质量、其他工作的绩效、工作态度及所体现出的能力等方面的因素，给出综合评分。（3）员工绩效总得分为关键绩效得分与综合评分相加的总和。3、绩效评估结果（1）绩效评估结果为A到E五个等级：卓越（A）、优秀（B）、胜任（C）、待改进（D）、不胜任（E）（2）主管根据各等级标准的描述，参考绩效总得分，给出绩效评估最终结果（A-E），详见以下第（4）点。（3）绩效总得分低于90的，不能评定为B或A，绩效总得分低于80分的，等级结果为D或E。（4）各等级标准如下表所示。绩效等级简称定义描述A卓越非常出色的顶级贡献者1. 业绩及过程：在工作职责范围内取得杰出的成果，经常或有时远远超出绩效目标，工作过程及质量经常超出期望；2. 与他人相比：业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人；3. 能力：为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质；4.价值观表现：公司价值观的表率。B优秀出色的高于平均的贡献者1. 业绩及过程：工作范围和影响力超越其工作职责，总是达到且有时超出绩效目标，工作过程及质量总是达到且有时超出期望；2. 与他人相比：绩效表现超过大多数（同级别/工作性质）的同事；3. 能力：为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。C胜任胜任的扎实的贡献者1. 业绩及过程：始终如一地实现工作职责，基本能达到或有时超出绩效目标，工作过程及质量基本达到或有时超出期望；2. 能力：具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项基本技能。D待改进绩效需要改进提高1. 与他人相比，业绩及过程：与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或不能完全达成绩效目标，工作过程及质量较差；2. 能力：或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。E不胜任绩效令人不满意1. 业绩及过程：不能执行其工作职责，或者虽执行了职责但结果非常差，不能达成绩效目标；2. 能力：不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能。4、强制分布原则（1）公司的绩效管理采用强制分布的原则，各部门根据员工本人的绩效表现和员工之间的相对绩效表现，确保绩效结果（A-E）符合强制分布要求。（2）依据正态分布原理，A、B、C等依次不超过10%、20%、60%，D和E总计不少于10%。如果员工的实际绩效不佳，请按员工的实际表现评定，D、E的员工比例可超出建议比例。（3）部门人数在6人以内（含6人）按如下规则强制分布：a. 部门人数=3人，“A+B”最多1人；b. 部门人数=6人，“A+B”最多2人。5、副总经理级及以上人员评估方式：（1）对总经理、副总经理人员的绩效，需在同一级别内跨部门进行对比和评估，并进行强制分布；总经理评估分为两个群体分别进行：业务部门和其他部门；（2）经理级及以上级别员工不参与本部门的强制分布。6、副总经理级以下的员工评估方式：由直接主管进行评估，由部门负责人确认，并确保本部门内符合强制分布。7、绩效评估流程如下：（1）员工自行填写每项工作计划的实际完成情况，包括关键业务目标和关键组织目标两部分的实际完成情况以及个人发展计划的完成情况。（2）直接主管对员工填写的完成情况进行回顾，有必要时可进行调整，并在“关键绩效得分”栏给出各项得分（满分不超过70分）。（3）主管综合考虑员工个人发展计划的执行情况、工作质量、其他工作的绩效、工作态度及所体现出的能力等方面的因素，给出具体描述及综合评分（满分不超过30分）。（4）直接主管对该员工当年度的表现给予综合性评估。直接主管需要填写“综合评价”，包括该员工关键绩效目标的达成情况、个人发展计划的执行情况、其他工作的绩效、工作质量、工作态度、所体现的能力等方面的评价。直接主管在综合考虑以上内容的同时，还应对比部门内其他员工的绩效表现，给出该员工当年度绩效评估结果的建议（A-E）。（5）绩效周期内发生过岗位变动的员工，绩效评定应由新岗位的直接主管综合考虑前主管的建议后做出并参与调整后部门内部强制分布。（6）对需双线汇报的员工，绩效评估应由实线汇报的主管考虑虚线汇报主管的建议做出并参与调整后部门内部强制分布。（7）部门负责人复核本部门的绩效评估结果，确保本部门的绩效评估结果符合强制分布原则。（8）各部门绩效评估结果需上报总裁审批。（9）全公司绩效评估结果最终需上报总裁审批确认。（10）绩效评估结果在公司最终确认后生效，正式生效的绩效评估结果方可与员工沟通，并应由员工本人、直接主管、部门负责人确认。部门负责人的绩效评估结果由总裁确认。（五）绩效申诉1、员工若对绩效评估结果有疑义，应在绩效面谈结束后一周内，向人力资源部提出申诉。2、人力资源部在接到申诉后一周内，负责与员工本人及部门负责人共同解决该申诉。3、如问题仍未能解决，人力资源部将向总裁汇报。总裁的裁决为有关绩效结果申诉的最终裁决。