财务人员管理职责定位(63)(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,财务人员管理职责定位,1,管理人，绝不满足于勤奋！,勤思重于实干！,效率、贡献，,是我们永远的第一！,2,英国管理学家克霍德金森说，管理是“行动的哲学”,在做中学，在做中才能取得提升,3,勤思重于实干,向朋友们推荐,一本好书,有效的管理者,（美）彼得.F.德鲁克,4,财务人员的地位作用、职责权利,财务人员对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。随着社会经济的发展和企业需求的变化，对财务人员角色的定位在许多方面也经历了一系列的变化，财务人员应是公司战略的决策者、财务的执行者、流程系统的管理者、业绩评价的管理者、公司控制的管理者，实际上是公司的价值工程师。,5,诚信,沟通,战略预见,激励,执行能力,6,财务总监应兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。,7,优秀财务人员的八大素质,敢于对企业的经营表现承担责任；,追求新理念,推动企业的变革，从容接受文化转变；,优秀的沟通桥梁,支撑CEO的战略决策,管理风险，对重要的决策提出风险评估意见,专业化的管理,敏锐与灵活,8,财务,活动,财务活动,构 成,关 注,经营活动,通过销售商品、提供劳务取得收入，以收入补偿成本费用后形成盈利。盈利分配：缴纳企业所得税、提取盈余公积和公益金、向股东分配股利。,盈利能力和股利分配、流动资金的运用等,投资活动,流动资产投资、长期资产投资、对外投资,投资规模和结构、投资收益和风险等,融资活动,资本性融资、债务性融资、商业信用、内部积累,融资规模、结构、收益、风险等,9,关系,协调,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标,“物流、人流、资金流、信息流脱节,只关注过程，不关注结果,战略 目标,预算 衡量指标,行动方案 进销存活动,延伸与衔接,业务与财务互动式思维,10,财务,管理,体系,以价值管理为核心的财务管理体系,价,值,管,理,资,本,市,场,商品市场,人才市场,法,人,治,理,结,构,交流,沟通,决策,支持,EVA,及计,分卡,财,务,战,略,盈,利,规,划,资本,运营,经营,理财,全面,预算,管理,纳税管理,财务控制,绩效管理,（KPI指标）,薪酬,制度,审 计,税务检查,CFO,财,务,报,告,11,一个中心：,企业价值最大化,两个基本点：,法人治理、财务管理,三个到位：,经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：,股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：,业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：,预算、报告、收入、支出、资金、评估,12,财务,总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；,2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；,3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；,4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；,5审批公司中重大财务收支；,6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；,7税收筹划；,8组织财务分析和绩效管理工作。,13,职位部门,财务管理重点,董事长,财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励,总经理,财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度,财务总监,决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长,财务部门,会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标,其他部门,投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量,理财,重点,14,亚信获得成功的启示,2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO,2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人,韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监,亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一,韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。,帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；,引入价值管理的思想和管理体系；,建立盈利规划和全面预算管理体系；,成功的在美国证券市场上上市融资；,健全财务控制制度，防范经营财务风险。,15,财务人员在公司实现战略目标中所处的功能角色和应有的技能,麦肯锡公司针对全球跨行业财务人员的一项调查显示，多数财务人员认可自己的首要任务是“理解业务驱动因素，为公司战略提供输入信息以及建设财务团队”。但是调查同时发现，财务人员们把绝大部分时间花在了预算、管理报告和财务报告这类常规事务上。一位财务人员地说：“我们不能把时钟拨回去。每天的情形都在变动，我们的反应和行动必须针对这些情形来做出。”,16,财务人员的职能定位,在企业的战略愿景规划中，财务人员必须具备较强的经营预测、风险识别、价值管理及资本分配的能力。财务应该定位于服务、监管与配合；才能完成组织赋予的管理工作。,1、科学决策,2、风险识别,3、组织协调,4、价值管理,5、财务建设,17,规划未来,依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通,纵向和横向沟通,控制现在,以预算作为控制经济活动的手段,激励机制,明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩,以预算为标准考核部门或个人业绩,18,预算管理挽救了亚信,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,19,机构或部门,主要成员,主要职责,预算管理,委员会,董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人,1.i审议确定预算目标和政策程序,2.审定下达正式预算,3.根据需要调整或修订预算,4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度,5.仲裁有关预算冲突,财务总监,财务部门,财务经理或财务主管、预算管理人员,在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。,其他职能,部 门,职能部门负责人及预算管理人员,编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。,作业单位,业务部门、车间班组负责人及有关人员,提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。,制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,20,预算,管理,体系,预算目标,集中,型预,算模,式,分散,型预,算模,式,折中,型预,算模,式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,21,预算,分析,确定分析对象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,22,协助制定企业投资决策,股东大会,董事会,经理层,监事会,审计委员会,内部审计部,各职能部门,法人,治理,规范,外部审计,23,权限,制约,机构,财务管理权限,股东会,决定公司经营方针和投资计划；审议批准公司年度财务预算和决算方案；审议批准公司利润分配方案；对公司增减注册资本作出决议；对公司合并、分立等事项作出决议,董事会,制定公司年度财务预算和决算方案；制定公司利润分配方案；制定公司增减注册资本作出方案；制定公司发行债券方案；拟定公司合并、分立解散和清算方案。,监事会,检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律犯规或公司章程的行为进行监督；对董事、经理行为损害公司利益时，要求予以纠正；,经理层,决定短期借款金额和时间；决定应付帐款的利用程度；决定信用条件、标准和额度；决定流动资产的购置和处置；在授权范围内进行投资决策。,CFO,投资总额、资金来源、销售规模和结构、成本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估（现金流量、投资回报率、净现值、内含报酬率、获利指数）敏感性分析等。对财务收支合法性、合理性和使用效率的监督。,24,项目,情况,项目,情况,所在行业中竞争者数量,行业产品线选择广泛性,所在行业是否被少数公司垄断,顾客购买产品是否考虑价格高低,前三名竞争者总的市场份额,顾客能否找到替代品,新技术改变行业经营方式的周期（几年）,供应商对这个产业的影响是否很大,新竞争者进入行业障碍的程度,顾客是否有很大的讨价还价能力,竞争对手脱离行业障碍的程度,分销商在行业中是否发挥着主要作用,总的市场需求发展,产品总成本变化,有无巨大而为开发的市场,产品毛利高低,行业分析调查分析表,25,项目,定义,范围,风险,成本领先,通过低成本地位获得高于行业平均水平的利润，而处于竞争优势,市场需求具有弹性、标准化通用产品、多数买主以相同方式使用产品，买主转换成本低,技术变革，用户偏好转变为产品差异，新产品导入,产品差别化,通过公司形象、产品特性、优质服务、销售网络、备件提供等形式。形成特色,通过多种途径形成经营特色，顾客对产品或服务的需求具有多样性,差异导致售价提高，竞争对手模仿特色,目标集中,满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中在有限区域市场或产品（服务）的特定用途的方式,有显著的购买群，没有竞争者进入这一市场领域，企业资源有限,竞争者参与竞争，买主偏好改变,竞争优势分析,26,企业,竞争优势,分析,东阿阿胶,品牌优势、独特的水质、原料优势（原料基地：优质驴皮）、专营。,地区优势形成的差异化，目标集中在补血市场（几十家阿胶生产厂家及其他补血产品出现构成的威胁）,格兰仕,通过集约化、专业化、规模化降低成本。微波炉市场占有率曾高达50%以上。,低成本扩张，提高行业进入门槛。,联想集团,品牌、渠道、售后服务、业务创新优势（电脑、系统集成、软件、互联网等业务）,多方位差异，并重在创新,27,选择,企业,盈利,模式,盈利模式：,企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。,商务结构,是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。,业务结构,是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运、营销等等方面。,前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。,28,1.掌握最新税收政策,2.善于与税务人员沟通,3.合理降低企业综合税负,4.利用税收优惠,5.降低企业纳税风险,做好,税务,管理,29,提供,现金,流量,管理,策略,项目,初创期,发展期,成熟期,衰退期,财务特征,启动成本高，回本无保障,高负债、低收益、少分配,低负债、高收益、中分配,高负债、低收益、少分配,现金,急缺,缺乏,充分,较充足,应收帐款,少,增加,稳定,减少,存货,少,增加,稳定,减少,固定资产,投入,增加,稳定,减少,负债,高,中,稳定,偿还,盈利,亏损或微利,盈利增加,稳定,降低,现金流管理策略,经济可行性,获取财务资源,现金流效率,控制现金支出,30,融资,考虑,融资能力,构成和评价,管理团队,管理团队的素质和“三化”程度（市场化、专业化、职业化）,管理模式和制度,支持战略实现的企业文化、组织结构、管理体制和规范等,产品和技术创新,结构合理、适应市场、技术进步,市场创新,渠道、品牌、促销、定价、服务等策略和方法的运用,偿债能力,资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率、现金比率等指标,31,决策因素,决策分析,融资规模,资金需要量预测：项目预测、经营资金预测,融资时间,根际融资用途和风险性确定融资期限（长短期融资比例）,融资渠道和方式,渠道：国家、法人单位、个人、外商,方式：股票、直接吸收股本、债券、银行贷款、融资租赁、商业信用,资本结构,考虑资金成本、财务风险等因素确定资本结构。,控制权,分析取得或放弃控制权的利弊。放弃控制权可能导致利润分流、原有股东利益受到伤害、影响长远发展等等。,32,风险,关注,风险,内容,市场风险,需求、竞争、产品、需求导向、销售策略,政策风险,政策调整,资源风险,人财物资源及自然资源,技术风险,工艺技术、材料技术、设备技术,管理风险,管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷,财务风险,资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化,个人风险,关键股东、管理人员、技术人员,自然风险,自然灾害,社会风险,战争、政治事件、国际关系、社会治安,其他风险,意外事故等,33,控制,风险,风险识别,风险分析,风险控制,风险报告,风险组织,治理结构,预算和内控,内部审计,34,战略,与政策,风险管,理过程,人员,管理,报告,方法,系统,与数据,过程无法,实现战略,人员无法,执行过程,不能有效,反馈信息,不能有效,分析信息,无法获得,报告信息,35,序号,指标名称,财务预警区域,定量指标,1,主营业务收入利润率,主营业务收入利润率,5,2,营业利润比重,营业利润比重,50,3,主营业务收入增长率与应收帐款增长率比较分析,主营业务收入增长率,30或主营业务收入增长率0 应收帐款增长率主营业务收入增长率20,4,应收帐款周转率,应收帐款周转率,行业水平的,50,5,净资产收益率,净资产收益率,0或,6,近三年净资产收益率平均值,6.5,6,现金流量结构分析,经营现金流量比率,50,7,资产负债率,资产负债率,85,8,流动比率,流动比率,1.25,9,速动比率,速动比率,0.25,10,存货周转次数,存货周转次数,行业水平的,50,风险,防范,能力,36,11,盈利现金比率,盈利现金比率,1,12,强制性现金支付比率,强制性现金支付比率,1,13,资产关联方占有率,资产关联方占有率,5（流动资产为除数）,资产关联方占有率,40（应收款项为除数）,14,关联业务收入（成本）比率,关联业务收入（成本）比率,70,15,投入产出比率,投入产出比率,同期银行存款利率水平,16,项目投资进度完成率,项目投资进度完成率,50,17,长期股权投资比率,长期股权投资比率,50,18,投资收益率,投资收益率,净资产收益率,定性指标,19,重大承诺事项,存在未履行承诺事项的情况,20,股权变动,大股东、控股股东发生变化,21,管理层变动,涉嫌贪污、诈骗、走私等经济犯罪行为，变动频繁,22,变更会计师事务所,变更原因披露不详细,23,抵押担保事项,为股东担保、无反担保等防范措施,37,制定并购策略和方法,速 度,成 长（,规 模、技 术 创 新、多 元 化）,成本控制,管理 创 新,技术 创 新,经 营 创 新,初始投资,增资扩股,再融 资,并 购 重 组,内部管理型发展战略,外,部,交,易,型,发,展,战,略,38,速 度,成 长（,规 模、技 术 创 新、多 元 化）,成本控制,管理 创 新,技术 创 新,经 营 创 新,初始投资,增资扩股,再融 资,并 购 重 组,内部管理型发展战略,外,部,交,易,型,发,展,战,略,39,策略,主要内容,规模经济,通过横向并购形成规模，从而在行业中形成垄断地位。,如湘火炬、青岛啤酒、普华永道、海航、科龙等。,多元化,通过并购形成主要行业板块，包括关联行业、非关联行业的并购，如海尔、联想、金蝶、惠普等等。,价值链整合,通过并购整合上游、下游产业，从而形成竞争力，如家电工商业并购、海航相关产业并购等等。,其他策略,区域扩张、技术领先、投机获利、高速发展、低成本扩张等等。,企业并购策略分析,40,并购中的审慎性调查,在并购正式实施之前，从三个方面进行审慎性调查：,（）商业调查。,即对收购对象的市场现状、市场前景的调查。商业调查经常涉及到收购价的确定方式，一般由专业的咨询公司来做。,（）法律事务调查。,法津事务调查涉及到被并购对象一切可能涉及到法律纠纷的方面，如并购对象的组织结构、正在进行的诉讼事项、潜在的法律隐患等，该项工作一般由律师事务所来进行，,（）财务方面的调查即财务审慎调查,。财务审慎调查往往不会涉及到收购价的确定，但是，只要是并购方委托的事项，如了解被并购方的内部控制、或有负债、或有损失、关联交易、财务前景等，都可以成为财务审慎调查的范围。这些调查结果会对并购的进行与否有直接的影响。,41,失败原因,成功原因,目标公司管理层素质与文化差异,收购计划尽快落实,没有并购后整合计划,收购目的明确,缺乏对行业或目标公司了解,文化上的优化组合,目标公司管理层业绩差,目标公司管理层高度合作,没有收购经验,了解行业和目标公司,普华永道的调查：,另一项调查：,人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突）,缺乏对合作方的了解和理解,缺乏明确的重组目标和计划,缺乏财务分析,互不适应，缺乏协同,42,制定,内部,控制,制度,内部控制：,是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。,控制要素,具体内容,控制环境,包括职业道德、人员胜任能力、管理哲学、经营作风、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、企业文化、人力资源管理、信息系统等,风险评估,包括经营环境变化、企业高速发展、增加新员工、企业改组、采用新技术等,控制活动,包括职务分离、目标控制、程序控制、业绩评价等,信息与沟通,包括信息处理和沟通形式等。,监控,包括日常监督、内部审计和外部审计等,43,客货开发,谈判,签约,发货,收款,拖欠处理,选择客户,履约保证,确定信用条件,危机处理,早期催收,帐款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客户信息管理,客户信用分析,应收帐款管理,收账管理,44,参与,标准,制定,标准,说明,预算标准,变动成本费用不超过费用水平；固定成本费用不超过额度。,定额标准,人员定额、工时定额、物耗定额标准制定,特定标准,通过制度规定某项费用报销标准，例如：补贴、出差费、招待费、通讯费等等。,例外审批,一般都应该标准控制费用，只有在特殊情况下可以破例，如客观条件发生重大变化，特殊情况发生等等。,45,费用项目,作业控制,培训费,培训人次、范围、内容、金额、效果等方面审核,差旅费,出差人次、事由、费用构成、报销标准等方面的审核,会议费,会议次数、内容、费用构成、金额效果等方面审核,招待费,招待次数、对象、事由、费用构成、报销标准等方面的审核,折扣折让,销售折扣是否符合规定，对促销的影响,促销费,促销费构成、标准、金额、效果等方面审核,印刷费,印刷量、内容、金额、效果等方面的审核,作业,分析,46,责任,考核,项目,本期预算,本期实际,差异额,完成率,说明,变动费用,按业务量调整后考核,销售奖励,促销费,物料消耗,固定费用,广告费,业务招待费,差旅费等,总 计,47,加强对子公司财务控制,集团公司控制,管理控制,财务控制,内部审计,战略控制,激励方案,重要人员培训,人事控制,委派财务总监,预算管理,投融资控制,内部控制,资金结算,业绩考评,财务审计,管理审计,绩效审计,会计控制,会计制度,财务报告,48,财务,人员,职能,战略预算的编制、实施和监控,确定最佳集团资本结构和融资渠道,协调与外部的财务关系（股东、银行、审计师和资本市场）,建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,风险管理（风险识别、分析、控制和预警）,业绩衡量标准的建立和实施,集团内部财务报告制度（标准、时间、内容、质量、分析）,内部审计制度和实施,49,战略规划,目标管理,绩效管理,价值增长,愿,景,环境,分析,战略,规划,中长期,计划,方针,政策,年度,计划,标杆学习,核心能力,企业目标,总经理目标,分子公司目标,经理目标,流程部门目标,岗位个人目标,绩效计划,绩效评估,绩效改进,交流沟通,企业价值,激励制度,价值,管理,体系,50,职务说明,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,绩效改进,人力资源政策,企业文化,企业战略,51,关键业绩指标确定,项目,方法,主要报表,综合财务业绩,权益利润率分解,EVA指标分解,现金流量评估,权益利润率分析表,EVA分析表,公司价值评估表,综合平衡,计分卡,从财务、顾客、过程、创新方面确定公司、流程、部门、和个人关键业绩,公司KPI考核表,某流程KPI考核表,某部门KPI考核表,某个人KPI考核表,责任中心,按投资中心、利润中心和成本费用中心建立业绩考核表,投资中心业绩考核表,利润中心业绩考核表,成本费用中心考核表,成功关键因素,根据公司、流程、部门和个人成功关键因素确定KPI。,公司KPI考核表,某流程KPI考核表,某部门KPI考核表,某个人KPI考核表,52,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长,利润边际,所得税率,营运资本投资,固定资本投资,对外投资,股利,股票价格收益,乘,减,53,项目,甲公司,乙公司,利润总额,利息支出,所得税,息前税后利润,总资产,负债总额（）,负债成本率,股东权益（）,权益成本率,加权平均资金成本,EVA,1000,200,330,870,5000,2500（50）,8,2500（50）,15,11.5%,295,800,200,264,736,4500,2000（44）,10,2500（56）,16,13.4%,133,分析,原因和改进措施,综合财务业绩考核表,EVA指标,54,综合,平衡,计分,卡,指标类别,成功指标及关键成功因素,财务指标,盈利、资金周转、偿债能力、现金流量和股东价值等指标,客户指标,客户满意度、客户保持率、客户获得率、市场占有率、交货及时率、客户利润率等,内部过程指标,产品合格率、生产经营周期、安全生产率、设备利用率、退货率、返修率等,创新指标,高层经理素质、企业文化、员工发展、教育培训、生产经营创新、技术创新、管理创新等,55,激励/推动,努力,绩效表现,满意度,报酬,能力,个人平等感,提高员工价值,56,关键业绩评价反馈,业绩,反馈,反馈的经常性,赞扬和肯定成绩,良好的反馈环境,员工的自我评价,员工积极参与,重点是解决问题,集中在行为和结果上,尽量减少批评,制定具体的绩效改善目标,57,评价,结果,运用,运 用,说 明,调整工资,年度或定期加薪及减薪,奖金分配,经常性奖励和一次性奖励,晋升,根据连续考核结果晋升职务,换岗,调换最适合的岗位工作,培训指导,确定绩效增长的主要问题，有针对性的培训和指导,淘汰,对于累积考核不合格的员工，经换岗和培训指导无效，予以淘汰,职业生涯规划,指导员工制定个人发展计划,58,绩效目标,确定,影响,绩效,的,障碍,战略偏差,机构设置问题,利益冲突,竞争力差,管理模式不成熟,管理团队能力弱,风险威胁,重要性分类,难易程度分类,阻力大小分类,业绩,诊断,59,韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”,韦尔奇：我让员工了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”,韦尔奇：我至少花一半的时间用于对员工的绩效评估，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据绩效评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。,60,财务人员八大理财观念,竞争观念,经济效益观念,时间价值观念,风险价值观念,机会成本观念,现金流量观念,预算管理观念,财务公关观念,61,启蒙思想家格言：,你知道事物应该是什么样？,说明你是一个,聪明人！,你知道事物实际是什么样？,说明你是一个,有经验的人！,你知道如何使事物变得更好？,说明你是一个,有才能的人！,62,再见,谢谢大家，祝工作顺利！,63,