财务共享服务中心方案介绍.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,“,柔性共享、精细管控,”,浪潮集团财务共享解决方案介绍,2016,年,3,月,2025/4/23 周三,1,目录,1,、财务共享服务中心的建设背景,2,、财务共享中心业务规划,3,、浪潮财务共享服务中心系统解决方案,4,、企业实践分享,5,、浪潮简介,2,财务共享服务的定义及发展,财务共享服务定义,严格地说，财务共享服务是通过将,易于标准化,的财务业务,进行流程再造与标准化,，并由,共享服务中心统一,对其进行处理，达到,降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的,的作业管理模式。,福特公司第一个建设财务共享服务中心,财务共享服务发展历程,80,年代初期,杜邦、通用电器相继成立财务共享服务中心,80,年代后期,摩托罗拉在天津成立亚州财务共享服务中心,1999,年,超过,86%,的世界,500,强企业都成立自己的财务共享服务中心,至今,海尔、中兴、苏宁等企业分别建立,财务共享服务中心,2000-2005,年,3,集中会计处理,内部交易处理,会计辅助核算,往来管理,固定资产,报表管理,全面预算,资金管理,人力资源,集中采购,财务共享服务,采购共享服务,HR,共享服务,统一核算规范，集中财务核算，数据管理集中，形成集团实时的汇总、合并报表,实现集团化的战略管控，强化集团的业务控制能力,整合资源、降本增效,集中决策：整合数据、提供分析、辅助决策,集团企业的信息化发展历程,4,财务共享为集团企业所带来的价值,5,目录,1,、财务共享服务中心的建设背景,2,、财务共享中心业务规划,3,、浪潮财务共享服务中心系统解决方案,4,、企业实践分享,5,、浪潮简介,6,建设财务共享中心建设的关键要素,组织,财务共享运营模型,财务共享中心组织机构,共享中心选址,服务水平协议,（,SLA,）,人员,人力,资源成本,人员知识和技能水平,培训和知识转移,人员绩效考核及职业发展,业务流程,内控制度文档,业务流程文档,风险控制,流程优化,IT,系统,企业架构,IT,架构,业务及运营管理平台,知识库,员工自助服务平台,战略,财务共享中心定位,财务共享中心涵盖内容,财务共享中心建设模式,财务共享中心运营模式,7,建设财务共享中心建设的战略定位,核心：,在共享的基础上强化管控,刚性管控,业财一体,柔性共享,“管控服务型”财务共享,一般,财务共享,核心：,提升效率、降低运营成本，标准化,效率,规模,服务,管控服务型可能更符合当前更多国内企业集团的管控需要！,8,多种共享中心建设模式的支持，满足企业管理需要,模式,特点,适用,集中模式,集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理,集团规模适中，可以通过一个共享中心对所有单位提供服务,产业模式,按照不同产业设立多个,SSC,，产业,SSC,负责本产业单位财务共享业务处理，带有产业特性,集团产业单位多业态并存，且产业内单位较多,区域模式,在区域设立,ssc,负责该区域内不同产业单位财务共享业务处理,集团规模超大，区域内可服务的单位多,集团企业可以根据自身的规模、业态相关性，选择适合自己的共享中心建设模式。,9,财务共享服务业务内容,采购,生产,费用,销售,薪酬管理,费用报销,集中结算,数据中心,/,会计档案,应付管理,固定资产,税务,管理,合同,集中核算,横向业务延伸,成本,应收,应付,薪酬,资产,应收管理,可以纳入财务共享服务的业务：,报账（费用、应付、薪酬、固定资产、应收等）、核算、结算、数据分析；,可以根据集团的实际情况分阶段分步骤逐步拓展共享范围；,10,财务共享服务业务内容,11,共享服务中心业务流程梳理,业务核算流程,收入核算流程,成本费用核算流程,存货核算流程,在建工程流程,资产核算流程,税金计缴流程,应付款核算流程,银行贷款核算流程,资金拨付流程,总账核算流程,操作管理流程,出纳管理流程,对账管理流程,资金管理流程,报表管理流程,会计稽核流程,会计核算流程,原始凭证管理流程,档案管理流程,12,共享中心组织柔性设置，实现专业化分工,模式一,财务共享服务中心,行政支持,资金调拨,付款管理,银行账户管理,费用报销,固定资产,投资核算,业务凭证,总账,税务,报表,系统支持维护,模式二,财务共享服务中心,行政支持,资金,出纳,费用会计,应付会计,投资会计,资产会计,税金会计,系统维护,知识管理,Call-center,付款会计,内部稽核,总账会计,档案管理,结算组,收付核算,总账核算,支持维护组,模式三,共享服务中心经理,行政支持,财务共享服务经理,IT,共享服务经理,结算组,核算组,报表组,支持维护组,资金调拨,应付账款,银行账户,费用报销,固定资产,投资核算,总账,/,报表,税务,系统维护,只是管理,Call-center,系统开发,系统维护,热线支持,应用系统开发与实施,基础架构设计与开发,网络设计与开发,基础机构维护,应用系统维护,网路维护,系统管理员,热线,支持,13,共享中心组织柔性设置，实现专业化分工,示 例,14,业务流程优化与提升,智能终端,及时通信,技术,扫描设备,业务流程,提高整体效率需要全员的共同努力！,15,流程中随时调阅影像,业务部门,各级主管,报账控制系统,财务核算系统,财务共享中心,电子档案系统,财务共享工作平台,单据审核,单据审批,付款办理,账务处理,报账申请,共享任务池,服务办理,凭证制单,电子,支付,影像扫描,查询对账,绩效考核,资金管理系统,报账单,单据流程,信息流程,资金流程,管理流程,银行付款,全面,预算,管理,合同,订单,流程中随时分析控制,资金计划,头寸调度,现金流管理从业务端开始,价值管理精准及时,移动应用,实时审批,共享服务中心业务流程优化,16,财务共享服务中心在企业中的地位,随着管控型共享服务中心在集团的发展，其职能及定位也可能会发生变化。,近期,中期,远期,17,目录,1,、财务共享服务中心的建设背景,2,、财务共享中心业务规划,3,、浪潮财务共享服务中心系统解决方案,4,、企业实践分享,5,、浪潮简介,18,财务共享服务中心信息系统定位,战略财务,共享财务,业务财务,19,网上报账,对外信息披露,内部管理报表,成本核算,财务核算,总账,催缴催报,税务管理,税务核算,资金支付,资金管理,银行对账,资金计划,动支申请,借还款,费用报销,应收应付,收款付款,稽核,/,复核,凭证制证,业务操作平台,档案管理,电子影像,费用分析,运营管理平台,运营支撑平台,绩效看板,绩效管理,运营分析,作业管理,质量管理,员工信用,流程定义,类型定义,结算支付,收入核算,费用核算,财务报表,报表管理,组织定义,参数设置,费用预算,预算编制,预算控制,预算执行,预算分析,外部系统,内部系统,电商,差旅服务,供应链,CRM,生产,合同,项目管理,银行,/,财务公司,税务机构,呼叫中心,知识管理,员工,/,共享中心 信息门户,手机,Pad,微信,电脑,3,3,X,浪潮共享中心架构图,20,财务共享服务中心,示例,1:,财务共享模式下的报账流程产品展示,对私业务,个人费用报销业务示例,21,共,享,中,心,报账单录入,22,费用预算维度,费用预算科目,费用控制,策略,费用控制,方式,费用控制,级别,费用控制,参照类型,总量控制,分项控制,无控制,刚性控制,柔性控制（百分比、绝对值、提醒）,无控制,期间控制,累计控制,项目控制,咨询,&,中介,&,招聘费,差旅费,业务招待费,加班餐费,部门活动经费,日常管理费,人工费,项目实施费,市内交通费,差旅费,业务招待费,项目活动经费,人工费,场租费,人员,客户,定额,人工费,销售费用,市内交通费,差旅费,业务招待费,投标,&,资料费,场租费,日常办公费,市内交通费,通信费定额,部门,项目,住宿标准,多种组合,多线控制,多策略控制,预算控制,费用预算控制,23,初审员初审,共,享,中,心,24,共,享,中,心,影像扫描,25,共,享,中,心,业务领导审批,26,共享中心任务管理,对共享中心接收的工作任务进行统一分配、统一调度的管理平台，通过派工规则将进入,SSC,中的任务，分配到不同的作业岗位的提取范围，并由作业人员进行处理的过程,共享中心作业池,总账核算池,资金结算池,资产核算池,应收,应付池,作业池内部任务流转,组长,组长,组长,组长,紧急程度 入池时间,总账核算组,资金结算组,资产核算组,应收,应付组,差旅费,业务招待费,职工薪酬,通讯费,合同付款,材料费,固定资产折旧,组长,业务数据进入作业池,任务池中的单据通过派工规则分配到各岗位可提取范围中,各岗位在任务组中提取单据,抢单,派单,抢单,派单,抢单,派单,抢单,派单,27,产品示意,共享中心任务池提单规则,28,工作平台同时提供了业务人员便捷的操作主页,在工作平台上列示了需要处理的待办任务列表,业务人员选择待办任务后，系统自动转到对应的工作界面进行任务处理。,产品示意（抢单式）,29,任务管理,形成各岗位待办任务,产品示意,（派单式）,30,共,享,中,心,财务共享中心稽核岗位稽核,审核报销单的时效性；,审核出差补贴相关信息；,审核金额的合理性。,票据审核,审批,要点,双屏显示：,单据与检查项,影像,单据检查项：,单据检查,报销单据日期是否在出差后,30,天内,报销人是否为代报,差旅费用项目是否符合公司报销规定,该部门差旅费用是否超标,出差当天,12,：,00,后出发是否计算了出差补助,票据检查,票据影像是否清晰,影像单位公章是否清晰,票据影像日期是否同单据日期相对应,影像金额是否同单据金额相匹配,31,共,享,中,心,财务共享中心结算岗付款结算,银企直连平台,银行,32,共,享,中,心,财务共享中心核算岗制证,33,业务单元采购部,财务共享中心财务,合同系统,决策分析,签订采购合同,采购付款申请,票据扫描业务审批,资金审核,支付,凭证生成,传送付款指令,回传付款信息,对公业务,业务单元采购付款报账示例,开始,结束,领导审批,财务稽核,报账系统,业务单元领导,更新合同付款信息,共享平台,集团领导,凭证生成,共享中心运营分析,财务分析,资金分析,示例,2:,业务财务一体化，夯实集团横向管控基础,34,产品示意,业务员签订合同后，根据合同进度进行合同付款申请，自动生成报账单。,合同结算,合同付款申请单,35,可以按,上市公司、区域,等口径设置二级资金中心,集团资金中心对,二级资金中心,和,其他单位,进行业务管理,上市公司,集团公司,资金管理体系,36,资金监控,分子公司分别开户,资金业务单独开展,总公司统一监控与 统一查询,统收统支,集团为各下属单位统一开设银行实名账户，归集团统一管理。,所有（内、外）收支结算由集团总部统一办理，集中结算,下级单位没有资金支配权,现金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用,收支两线,限额集中,统一账户开户管理，保留开户单位银行账户,子账户零余额,/,设置资金定额管理，以资金预算管理为核心进行结算控制，防范资金风险,筹资管理：统一授信、统借统还，节省财务费用，降低信贷风险,资金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用,混合式,混合管理模式,高度集中管理的结算中心模式,收支两条线模式,+,监控模式,结算中心,+,收支两条线模式,+,监控模式,本地成员单位实行结算中心管理模式,+,异地分子公司实行收支两条线模式,+,监控模式,多级结算中心模式,最高级次：财务公司类,分散式,相对集中,绝对集中,混合式,资金管理模式,-,上市与非上市,37,可以与多个银行同时进行交易的处理，包括余额查询、明细查询、在线支付、业务对帐等；,多银行银企直联,38,对集团所有下属单位的外部银行账户的,头寸、流量、流向,情况及,大额资金,业务的掌控。,账户的监控：统计外部银行账户及分布行；,资金头寸监控：查询集团当时可用资金头寸总量及明细账户情况，并能对集团的银行资金头寸和下属单位的资金头寸进行；,资金流量监控：统计集团某时段各层级的资金流量；,资金流向的监控：统计集团或某单位的资金流向，按对方单位进行统计分析；,大额业务监控,：设定资金额度范围，查询某个业务时段发生大额业务；,连续支付业务监控：,根据设定的账户连续支付限额进行资金业务监控，对超限业务提示预警；,资金预算监控：,对下属单位的资金业务与资金预算进行关联，使下属单位的资金业务在预算体系下有序开展；,资金监控平台,39,资金实时监控,40,目录,1,、财务共享服务中心的建设背景,2,、财务共享中心业务规划,3,、浪潮财务共享服务中心系统解决方案,4,、企业实践分享,5,、浪潮简介,41,员工申请,差旅费申请,随时随地拍发票,单据初审,验证票据,扫描影像,票据归档,票据档案,调阅,客商信用预警,集团财务部,投融资,风险管控,共享支付,资金,/,现金,银企直连,会计核算,移动审批,统计查询,集中稽核,双屏核对,票据,/,影像,绩效看板,供应商融资,武汉财务共享服务中心,会计稽核,出纳结算,会计核算,领导审批,财务共享中心通过流程重组，集中财务人员进行业务处理，提高管控力，降本增效,项目部数量从400个发展到,1200,个，财务人员维持,120,不变。,年产值从,2,00亿发展到,5,00亿，营业额增加,200%。,单张凭证处理成本从22.3元降低到,6.3,元。,区域财务共享中心,重庆,镇江,4.1,中国交建二航局财务共享云,42,财务共享中心组织设计,43,出差申请单,乘坐飞机申请单,1,、申请类业务,差旅费报销单,会议费报销单,业务招待费报销单,培训费（职工教育经费）报销单,通用报销单,2,、报销类业务,借款管理,还款管理,3,、借还款业务,职工薪酬计提表,工资发放表,4,、工资薪酬业务,对上（对业主）验工计价单,对下（对乙方）验工计价单,5,、工程计价类业务,收款单,业务支付申请单,保证金申请,银行扣款单,6,、资金收支业务,项目财务共享中心业务流程设计,44,项目财务共享中心应用框架,45,特点：,1,、实现了多业态的财务共享服务；,2,、实现了集报账、核算、支付、业财一体化的共享服务；,3,、实现了异构系统的集成应用，有效保护了,IT,资产；,4,、通过主数据系统，实现了组织、人员、往来等基础数据的标准化和一致性管理,2.,系统集成，实现财务业务,概述：,鲁商集团是山东省属国有企业，以零售为主业，并在地产、医药、旅游、酒店、传媒、教育等领域实现多元化发展。鲁商财务共享中心以财务共享平台为依托，构建体系、优化流程、对现有核算、网报、资金、业务等异构系统进行有效集成，既实现了财务共享中心信息化，又有效保护了原有,IT,资产。,4.2,鲁商集团财务共享,46,财务管理中心,财务共享中心,资金部,信息部,财,务,公,司,集团,财务部,会计部,在集团财务管理中心下设财务共享中心，为各单位提供财务共享服务。,财务共享中心的职能定位为实现报账处理、会计核算、付款通知以及业财一体化。,财务共享中心建立后，各单位,会计核算和财务管理相对分离，部分会计核算由共享中心处理，但在各单位仍旧具有财务管理职能，,鲁商集团垂直财务管理体系保持现状不变。,财务共享中心强调专业化技能，在岗位设置上按照职能进行专业分工，增强各岗位的专业性与有效性,财务公司为所有成员单位提供结算等服务,超市,地产,传媒,物产汽车,其他,费用报销组,总账报表组,货款结算组,支持维护组,资产核算组,百货,家居,购物中心,鲁商财务共享服务中心组织设计,47,鲁商财务共享中心信息系统总体规划,财务共享中心工作平台,ESB,任务池,运营管理,主数据管理,绩效管理,数据,采集,/,转换,单据稽核,付款处理,准凭证处理,电子影像系统,影像存档,电子档案,合同管理,影像采集,影像检索,图像处理,GS,财务系统,往来管理,报表管理,合并报表,总账核算,辅助管理,固定资产,外部业务系统其他业务,系统,富基结算,系统,费控系统,支付业务,报销业务,其他报账,GS,资金管理,计划管理,资金调剂,资金风险,结算支付,银企直连平台,新增系统,需升级改造系统,基本满足要求系统,影像集成,数据,采集,/,反馈,影像集成,凭证 接口,资金支付,接口,48,浪潮财务共享服务中心,中国铁塔股份有限公司,苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司,山东省商业集团有限公司,中海石油气电集团有限责任公司,中集物流有限公司,国网浙江省电力公司,中交第二航务工程局有限公司,中交第一航务工程局有限公司,中交隧道工程局有限公司,中交第二公路工程局有限公司,中铁十一局集团有限公司,.,FSSC,浪潮财务共享服务应用实践,49,目录,1,、财务共享服务中心的建设背景,2,、财务共享中心业务规划,3,、浪潮财务共享服务中心系统解决方案,4,、企业实践分享,5,、浪潮简介,50,上市公司,浪潮软件（,600756,）沪市,浪潮信息（,000977,）深市,浪潮国际（,596.HK,）香港,中国云计算综合实力排名第一,服务器销量全球第五,中国第一（,Gartner,发布）,获得计算机信息系统集成特一级资质,连续四年荣获中国自主软件品牌排名首位,国家武器装备科研生产承制单位,高效能服务器和存储技术国家重点实验室,系统,&,技术,产业群,半导体,产业群,软件,&,服务,产业群,浪潮集团概况,51,2014,年,7,月25,日，李克强总理视察浪潮，指导工作,2015,年,9,月，中国国家主席习近平在西雅图亲切接见浪潮集团董事长兼,CEO,孙丕恕,国家领导人视察浪潮并作重要指示,52,通过,ISO9001,体系认证,软件研发过程管理通过,CMMI5,认证,企业信用评价,AAA,级信用企业,(,中国软件行业协会,),国家计算机信息系统集成,特一级,资质（四家）,国家涉密信息系统,集成甲级资质、,涉密软件开发资质、总装涉密,浪潮,ERP,连续,十二年集团管理软件市场第一,。财务、资金、,BI,、供应链市场第一（,CCID,）,军工、建筑、装备、医药、快消、煤炭、化工等行业市场占有率第一（,IDC,）,连续十年入选,国家规划布局内重点软件企业,。,连续七年中国,ERP,软件服务满意度第一,（,CCW,中国,ERP,软件服务满意度调查）,浪潮,ERP,、集团管理软件,连续多年获评“,用户满意度第一,”（计世资讯,IT,用户满意度调查）,浪潮,ERP,资质荣誉,53,2013,年,云智慧 成就卓越管控,推动云落地，浪潮,ERP,云化升级，发布,CSP,、,CEPP,推进管理会计、深化集团管控，从财务集中管控向财务业务一体化的业务集中管控转型,1998,年,集中式集团财务,国内首次提出集中式集团管理和分行业,ERP,领跑国内高端应用,2000,年,互联网时代集团财务,互联网时代的财务管理模式研讨会,进一步明确,集中式集团财务,的理念,2006,年,集中管理,战略协同,集团管理第二代应用“,集中管理、战略协同,”,发布,GS3.5,、,BI3.0,、,GSP3.0,2008,年,集团管控 成就中国力量,集团管控 迈向深度应用,浪潮,ERP-GS5.0,在京盛大发布,2010,年,转型升级 云筹未来,ERP,云计算战略、系列云产品发布,云计算,推动集团管控信息化,走向,协同、,共享,和服务,2015,年,12,月,柔性共享 精细管控,业内首提“,管控服务,”理念,引领国内财务共享服务前沿,浪潮,ERP,推动中国集团管控不断创新发展,54,631X,客户价值提升模型,55,中 广 核,中国能建,上市企业,20%,中国,500,强,26%,中 储 粮,浪潮服务于企业信息化,31,年,56,柔性共享,精细管控,互联网,+,等信息技术驱动财务共享从纯服务型向管控服务型转变,管控服务型是大型集团性企业财务共享中心战略定位的必然趋势,57,