资源描述
某公司人力资源优化整合实施计划方案
长钢人力资源优化整合实施方案
2004-4-30
为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素养职工队伍,进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源,解决长钢集团长远发展的大问题,依据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求,为全面加强集团公司的竞争能力,特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性
集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“333〞末位淘汰制度以来,广大干部职工思想观念发生了较大变化,工作效率有了显然提升,人力资源开发初见端倪,但与国外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾特别;人工成本不堪重负,远高于国同类企业上游水平的50%左右;平均主义“大锅饭〞现象仍然是制约企业发展的“瓶颈〞。因此,实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念
——树立以人为本思想理念:保持人力资源是第一资源,让一切劳作、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发,促进各类人员在改革中发展、在竞争中提升、在施行中充实。
——遵循人力资源开发规律:保持以市场配置人才为取向,建立充满生机和活力的人力资源开发体系,促进人力资源合理分布,发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍:保持科学的人才发展观,带动公司整个人力资源队伍建设,促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略:保持促进发展作为人力资源的根本出发点,大力实施人力资源开发,促进人力资源管理和企业快速发展相协调,促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则
1、保持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则;
2、保持多层面、多渠道选拔、配置高素养人才的原则;
3、保持精干高效、科学设置编制的原则;
4、保持因事择人,人尽其才,才尽其用的原则;
5、保持“效率优先、兼顾公平〞的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标
依据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想,人力资源开发必需把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点,紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员〞的目标,大力强化人力资源能力建设,实现人力资源资本价值最大化。具体目标是:
精干第一条主线人员:依据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能,继续增产增效,实现利润最大化,主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求,人员控制在7000人以,人工成本占销售收入比例控制在5%左右。
优化第二条主线人员:按照第二条主线〔瑞宝工业园〕以H型钢为主导产品,利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际,人员控制在3000人以,人事费用率控制在3%以,实物劳作生产率达到全国先进水平。
整合第三条主线人员:按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业,以新型住宅制定研究院为核心单位,整合壮大路桥公司〔将公司更名为路桥公司〕,力争在3年打造“长钢建筑〞品牌的要求,人员控制在1000人以,人事费用率控制在5%左右,实物劳作生产率达到全国同行业中上游水平。
发展第四条主线人员:按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头,特别“机械制造〞主业,生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到5亿、五年达到10亿的目标要求,大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员,人员控制在3000人以,其中专业技术人员和技能人员要达到85%以上,人事费用率控制在10%以,实物劳作生产率达到全国同行业中上游水平。
放开辅助〔服务〕单位人员:依据辅助〔服务〕单位改制分流,立足于长钢部市场,充分发挥专业化集中优势,在确保集团公司四条主线正常运行的前提下,开拓外部市场,增加非钢收入,实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求,对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位执行定量费用补贴,补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次,列入经济责任制考核;到2006年公司将全部取消费用补贴。
五、部分业务流程及人力资源优化整合的容
1、瑞宝工业园钢铁生产主线单位执行对口管理。200m2烧结机由烧结厂负责管理;1080m3高炉由炼铁厂负责管理;65吨转炉由炼钢厂负责管理;原料储备由仓储公司负责管理;第三变电站由动力厂负责管理。
2、为发挥供应集中管理的优势,向现代化采供集团靠近,集团公司大宗原燃〔材〕料〔含焦化厂用煤〕采供均由供应公司负责。
3、为有利于能源资源综合利用,将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂;物业公司要代表用户与动力厂建成市场供必需关系。厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理〔将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造〕。
4、按照下道工序检验上道工序的要求,集团公司部可试行供货合同制度。如:精矿粉检化验业务划归烧结厂管理;烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理;焦煤检化验业务划归焦化厂管理;铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理;钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位,一般可由双方技术生产部门人员合同谈判,厂长签字后生效。假设发生质量、重量等异议,首先由两单位主管人员或厂长协调解决,必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。
检化验业务划归下道工序管理后,由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和设备、器材管理。
5、厂区各生产单位的后勤服务岗位业务如:厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员,统一划归物业管理公司进行集中管理,由物业管理公司为生产单位提供服务,费用由相关单位承当;劳务费标准可参照人力资源部按市场价核定的指导价,由双方协定。
6、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。别墅区暂由集团公司办公室代为管理。
7、随着餐饮公司快餐生产线的投产,现主厂区各二级单位〔不含学校、幼儿园、医院〕自设食堂全部撤销,人员介绍到人才交流中心。
8、撤销仓储公司劳务车间,人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务队,挂靠人才交流中心管理,由待岗职工劳务队提供劳务,执行费用转移,增加待岗职工收入。
六、人力资源优化整合办法
〔一〕核定编制定员
编制定员是为确保组织生产经营活动的正常进行,按照一定素养要求,对配备各类岗位所预先规定的限额。
1、成立核定编制定员领导组:
组长:党歌
副组长:王创全刚
成员:虎山裕庆怀林
亮明宋当替梁荣生
领导组办公室主任:梁荣生〔兼〕,办公室设在人力资源部。
主要使命:负责各单位编制定员的核定,简化业务流程,优化人力资源配置,完成人力资源优化整合任务。
2、编制定员核定的主要方法及步骤:
〔1〕由各单位依据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人员的松紧,比照同行业中上游企业先进水平,提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周将报告报人力资源部。报告容包括:如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完成时间等。
〔2〕各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员,要千方百计简化和改革不适应市场竞争必需要的组织体系和业务〔管理〕流程,科学设置工作岗位,测定岗位工作量,合理确定本单位编制定员,节约使用劳作力,提升工作效率。
〔3〕领导组及办公室依据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》,抽调专业骨干,分组深入各单位现场,通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法,确定各单位编制定员基数。
〔4〕各单位编制定员的核定不搞一刀切,但要依据各单位实际切一刀。人员挖潜人数必保1735人,争取2000人,到年底力争完成挖潜人数3000人的目标。
3、时间安排:本次编制定员的核定从5月上旬开始到10月份基本结束,时间6个月,按照先减编后整合,先由人员潜力大的单位开始核减编制定员,分期分批逐个单位进行编制定员的核定,成熟一家核定一家,核定一家整合一家。
4、各单位编制定员核定后,由集团公司党政联席会〔领导组〕确认。现有人员多于编制定员的单位,按编制定员核减岗位富余人员,被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗。
〔二〕挖掘人力资源潜力,精简岗位富余人员
1、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产,新增就业岗位2500余个,为了解决旧区人员多、新区〔瑞宝工业园〕人员严重不够的矛盾,公司将通过人力资源优化整合,调整新旧二区人员供必需平衡。各单位要按照利润最大化原则,通过优化岗位结构,理顺业务流程,节约使用劳作力,提升工时利用率;通过有
效的绩效考核、末位淘汰制度,提升工作效率,达到减人的目的。其主要方法:
A、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念,积极主动探究各种减员增效的新途径、新办法,把过去多投入的人员从岗位上减出来,为瑞宝工业园选送优秀人才。
B、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实〞的管理,进一步解放思想,提升觉悟,运用现代化管理手段,推行标准化作业〔管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规标准化〕等,对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位,执行兼岗并岗和岗位巡检制,如:主要生产岗位的辅助人员,水泵房、变配电室、风机房等看管岗位,以及其它辅助、服务岗位,如:档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。
C、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势,培养一批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施,保持设备优良运行。专职设备点检和修理人员要通过到现场对设备运行状况进行了解和定期点检、修理等,提升设备的有效运转率。
D、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术,依靠科技进步,通过投入少量资金,实现工艺操作系统的自动化,减少岗位用人,提升工作效率。
E、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度,完善薪酬激励机制,调整工资分配结构,提升在岗人员工资收入,拉大工资收入差距,最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性,依靠分配激励挖潜人力资源。
2、人力资源优化整合后,各单位不得再有闲置人员;凡有效工作时间不够6小时的岗位,仍有在工作时间干非本职工作事宜的,包括有时间去处理个人事务,有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳作纪律的人和事,该合并的合并,该撤销的撤销,并对单位领导班子予以处理。
〔三〕人力资源优化配置
1、依据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线人员必需求计划,最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟长钢外,其余人员均必需从公司部在岗和待岗职工中公开选拔,实现人力资源的优化配置。
2、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员,采用自荐、推举、公开选拔的方法,择优选用,直接配置。
3、公司紧缺工种及专业技术骨干,通过参加人才双选会和从社会上招募优秀人才的办法,直接配置到用人单位。4、各单位要服从大局,从集团公司整体利益出发,克服困难,确保将合适的人配置到合适的岗位,使人力资源得以合理配置。
七、人力资源优化整合的措施
〔一〕建立编制定员高度集中的管理机制
为强化编制定员管理,严格控制编制的增加,确保企业生产经营活动的正常运行,集团公司对编制定员执行高度集中管理。
1、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制定员、人员配备等要保持“三个一〞制度,即编委会及其办事机构一个部门承办,主管编制的领导一支笔审批,编委会一家行文批复。
2、凡涉及增〔减〕机构和增〔减〕编制定员事宜,均由编委办公室按程序提出具体看法后,提交编委会〔编委主任〕审批。容包括①机构的名称、性质、职能、规格、隶属关系;②编制定员的依据、数量等。未通过批准,任何部门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。
3、编委会有权依据生产经营工作的必需要,改变和撤销不适应公司生产经营活动的机构及定员编制。
4、人力资源优化整合后,重新按编制定员核定各单位工资总额基数,增人不增资,减人不减资。今后除新增技改项目必需增加编制外,原则上不再批准各单位的增编报告。
〔二〕建立岗位能上能下、充满活力的用人机制
为适应集团公司快速发展要求,提升管理人员的整体素养,建立以业绩为重点,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系,促进优秀人才脱颖而出、充分施展才干的选拔任用机制。
1、逐级聘任制:集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团公司直接任用和管理;各单位副职由正职提名推举,集团公司考核任命;集团公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推举,人力资源部考核任免;各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免,人力资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等,其领导班子成员自行免职,由新任一把手重新提名,并按聘用程序办理。
2、竞聘上岗制:各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位〔岗位〕说明书,明确岗位使命、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等,执行双向选择、公开竞争、好中选好,优中选优。
3、绩效考核制:公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团
公司负责考核,按比例末位淘汰,具体办法按《公司中层正职人员考核办法》执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核,淘汰比例按公司规定执行。
4、管理人员任职年龄的规定:①新提任的中层管理人员年龄不超45周岁,科级管理人员不超40周岁。②正处级年满55周岁、副处级年满52周岁、科级年满50周岁不再聘任中层、科级管理岗位,激励其竞聘其它岗位,在什么岗位享受什么待遇。因特别状况必需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽任职年龄条件的,由单位写出书面报告上报人力资源部审批。
〔三〕建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制
为进一步搞活用工制度,激活劳作力资源,形成动态的、科学合理的劳作力资源配置用工机制,实现职工身份社会化、企业用工市场化。
1、引入竞争机制,全员竞聘上岗:
各单位按集团公司核定的编制定员,对本单位所有岗位制定岗位标准、技能要求、上岗条件等,所有员工都要通过双向选择,择优聘用。同时,对所有员工每年都要进行一次年度综合考评,由各单位的管理者、工会、职工代表等组成考评小组对每个员工进行百分制量化打分,考核容包括工作业绩、技术水平、遵章守纪、团结协作等,得分最低者末位淘汰,各个层面淘汰比例按集团公司有关规
定执行。
2、现有员工劳作关系的处理:
〔1〕为使企业用工与市场接轨,实现职工身份从“长钢人〞到“市场人〞,从“依赖型〞向“自立型〞的转换,人力资源优化整合后,对未能竞聘上岗的人员,介绍到人才交流中心待岗培训,培训合格后可参加竞聘上岗;连续两次培训不合格或培训合格后一年未能竞聘上岗的,集团公司有权解除其劳作关系,按国家规定给予一定的经济补偿金,移交市失业保险部门。劳作者不服从工作分配或分配工作后,由于本人表现不好或不胜任岗位工作的,予以解除其劳作关系,直接移交市失业保险部门。
〔2〕员工岗位劳作合同到期后,用人单位必需对劳作者进行全面考核,视考核状况决定员工的去留。关于表现优秀的,可续签较长期岗位劳作合同〔约3—5年〕;关于表现一般的,可续签短期岗位劳作合同〔约1—2年〕;关于表现不好的,出勤不出力,不能胜任岗位工作的,终止劳作合同,直接移交市失业保险部门。
〔3〕现有员工进入瑞宝工业园后〔含管理、技术人员〕,全部进行身份置换,与集团公司解除劳作关系,重新与瑞宝工业园建立劳作关系,签订岗位劳作合同。岗位劳作合同期满,本人愿回集团公司竞聘上岗的,可回集团公司竞聘上岗,并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳作合同。对符合集团公司退条件
的,可按公司退规定及程序办理部退养手续。
〔4〕对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位,员工全部进行身份置换,与集团公司解除劳作关系,按照国家及公司改制有关规定享受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致〞的原则,重新与员工签订劳作合同;员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定,用工完全市场化。
3、新招〔聘〕员工劳作关系的订立和管理:
新招〔聘〕员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安排复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。
〔1〕新招〔聘〕的员工分配到瑞宝工业园的,与瑞宝工业园法定代表人或法定代表人的委托代理人签订岗位劳作合同,按瑞宝工业园用工管理模式进行管理;分配到集团公司的,与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人签订岗位劳作合同,按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理人须有法定代表人出具的“委托代理书〞。
〔2〕岗位劳作合同的订立:岗位劳作合同以书面形式订立,岗位劳作合同书,是确定企业与员工劳作关系,明确双方权利和义务的书面协议,主要容包括:
A合同期限;B工作容;C劳作保护和劳作条件;D劳作报酬;E劳作纪律;F劳作合同终止的条件;G违反劳作合同的责任及经济补偿。
除上述规定的必备条款外,当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳作争议处理等协商约定其它容。
〔3〕岗位劳作合同期限:依据各单位生产工作必需要和岗位特点,由用人单位与员工协商确定。劳作合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳作者,劳作合同中要约定3—6个月的试用期。
〔4〕新招聘生产操作员工的管理:新招收的生产操作人员,由用人单位与新招员工协商签订《岗位劳作合同书》,初次签订《岗位劳作合同书》合同期限为1年〔含试用期〕,合同期满依据员工的工作表现及实际操作能力〔应知应会〕进行严格考核,考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次,执行动态管理。
A考核优秀者,按照平等自愿、协商一致的原则,由用人单位与员工签订最长3年期的劳作合同。
B考核合格者,用人单位可与员工协商续签1年期《岗位劳作合同书》,进入下一年度考核,考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则,签订最长3年期的劳作合同;考核合格者再协商续签1年期《岗位劳作合同书》,以此类推。
C每年度考核不合格者,予以全部淘汰,直接进入社会待业。
新招收的生产操作人员,在与用人单位签订的一年期《岗位劳作合同书》期,不得进行单位之间的部调动。本人不愿在原单位工作的,应与用人单位解除岗位劳作合同,进入社会重新就业。
〔5〕为了吸引人才、留住人才、使用人才,对新招收的高等院校毕业生,按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则,可与高等院校毕业生协商签订3—5年劳作合同及“就业协议书〞。
〔6〕外聘高级管理人才和工程技术人才,按照集团公司《引进人才管理办法》执行,由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书〞。
〔7〕依据省〔市〕政府“关于接收和安排城镇复退军人指令性计划〔指标〕〞,按照集团公司《关于接收城镇复退军人安排办法》有关规定及接收审核程序,由集团公司统一接收后进行培训,培训合格后参加竞聘上岗或直接分配,由用人单位按规定与复退军人签订3年期限的岗位劳作合同。
4、劳作合同的续订、变更、解除和终止:
按《劳作法》、《省全面执行劳作合同制的实施办法》及《集团公司劳作纪
律管理条例》执行。
5、对外承揽业务人员的管理:
凡可对外承揽业务的单位,在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的前提下,可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势,积极对外承揽业务,增加非钢收入,创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、器具折旧费、水电费、材料备件费外〔上缴额由技术发展研究中心确定〕,其余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳作报酬等,集团公司不再干预及办理有关手续。
6、集团公司派出人员的管理:
集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产操作人员等,仍与集团公司保留劳作关系,列入集团公司在册职工管理围。
7、季节性用工或临时性用工管理:
各单位要严格控制季节性或临时性用工,确因工作必需要,必需招聘或雇佣季节性用工、临时性用工的,必需提出书面报告,经人力资源部批准后,可招聘或雇佣,被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》,按劳务用工管理,不计入
各单位在册职工人数,劳务费用依据劳作力市场价格并结合集团公司实际确定,劳务费用结算经人力资源部审批后,财务公司方可支付。
8、人力资源优化整合后,各二级单位享有以下用工自主权:
〔1〕部员工招聘权:在集团公司核定的编制定员围,各二级单位有权在集团公司部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确必需从社会上招聘〔或引进〕的人员,由单位提出报告,经集团公司主要领导批准后,按照面向社会、条件公开、公平竞争、择优选用的原则,由人力资源部组织招聘。
〔2〕依法行使用人权:集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职工签订劳作合同〔或岗位合同〕。单位一把手有权自行决定本单位职工劳作合同〔或岗位合同〕的容、合同期限、劳作合同的续订、变更、解除、终止、管理等,集团公司只负责监督、指导和服务,并负责与上级劳作部门联系进行劳作合同的鉴证。职工劳作合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的,有权终止劳作合同或解除劳作关系,人员直接移交市失业保险部门。
〔四〕建立收入能增能减、有效激励的分配机制
为充分调动企业各个层次员工的积极性,有效发挥人力资源管理的效益,保持用效益拉动收入,用收入推动效益,形成职工收入“能增能减、凝集核心、激励骨干、带动全员〞的分配模式。
1、执行总量控制与微观搞活相结合:集团公司对各单位只控制工资总量,各单位可按照公司核定的工资总额基数,依据国家有关政策规定自行选择合适本单位特点的分配模式。
2、建立多元化的职工收入分配结构:
〔1〕岗效工资制:适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。执行岗效工资制要与单位的经营指标〔成本、费用、利润、产量、质量、安全等〕或工作目标任务等挂钩考核,指标和责任层层分解落实,并依据考核结果浮动计发,具体办法由单位灵活选择掌握。
〔2〕年薪工资制:适用于高级〔中层以上〕管理人员和高级技术专家等。高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量,是一种高智能、高风险、超时性的特别的复杂劳作,其对企业的影响是长期的、关键的,业绩是无法以月度来评价的,对其纳进一般员工的岗效工资序列难以体现其劳作的特点和责任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成,具体办法由经管中心负责制定,由人力资源部考核发放。
〔3〕项目工资制:适用于技术研发、制定人员等。技术研发、制定人员是企业技术革新、机械制造制定和保持企业可继续发展的中坚力量,是企业的生存所在,对他们的工资分配应与项目成果联系起来,通过对完成项目成果的评估,按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负责制定。
〔4〕协议工资制:适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企业最重要的技术专家。协议工资由用人单位依据引进人员所承当的工作项目或完成某一项特定的工作任务,与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位在确定协议工资标准时,要合计企业员工的工资水平、劳作力市场工资指导价位及给公司创造的价值等因素。
〔5〕高学历报酬制:为了吸引和留住更多的优秀大同学加盟长钢,集团公司将提升人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。
〔6〕期权期股激励制:将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参加分配,激发职工投资入股的积极性,提升企业与职工的凝集力,提升企业的市场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。
3、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭〞现象,拉大工资收入差距,特别是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升,逐步与劳作力市场工资指导价位接轨。
4、积极激励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将
以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。
5、员工在提供正常劳作的前提下,各单位支付给员工的工资收入不得低于国家规定的当地最低工资标准。
〔五〕建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制
本次人力资源优化整合后,集团公司不再按季度下达“333〞制末位淘汰指标,由各单位依据本单位的具体状况,自行安排考核时间及人员淘汰比例,被淘汰人员,人事关系介绍到人才交流中心,由科技大学组织培训,培训期间执行最低生活确保,到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管理、技术人员不低于3%,科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于6%。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的,可先在公司部通过招聘补充人员不够。
八、人力资源优化整合的配套政策
〔一〕职工退规定
1、按照国家法定的企业职工退休年龄,原则上提前5年均可办理部退养。即:职工退年龄男年满55周岁;女,管理、技术岗位年满50周岁,生产〔操作〕岗位年满45周岁;从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳作或其它有害身体健康岗位累计工作满10年的,男年满50周岁,女年满40周岁。
对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员,本人自愿退的,可提出申请,经主管领导审批后,办理部退养。
2、符合上述退条件的职工办理部退养的,比照国家正式退休政策核定退人员养老金。
退人员养老金=社会性养老金+缴费性养老金+个人养老金+调节金
3、退审批程序:本人提出申请,由所在单位依据公司退条件和要求进行严格检察,并由单位正职签署看法后,报公司人力资源部。人力资源部依据各单位上报状况,按以下程序审批:〔1〕在职中层以上管理人员及具有中级专业技术职务〔含技师、高级技师〕人员由公司董事长批准;〔2〕在职科级管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准;〔3〕其他人员由人力资源部审核批准后,方可办理部退养手续。退后人事关系介绍到离退休管理中心管理,其退工资及各项保险费用仍在原单位成本〔费用〕中消化,达到正常退休年龄后办理正式退休手续。
4、职工在部退养期间,按规定继续缴纳社会保险费用。
5、职工在退期间因全省平均工资和个人养老金等发生变化时,一律不予调整退待遇。
〔二〕公司积极激励有一技之长、身体素养好的退人员重新返岗工作,为把长钢做强做大再做新贡献
凡长钢退职工,长钢各单位不能返聘,确实必需要的人员可劝其不要退,已办退的可随时办理上岗手续。
〔三〕妥善安排无竞聘能力下岗人员再就业
为落实和落实“三个代表〞的重要思想,妥善安排无竞聘能力下岗人员再就业,集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难,无经济收入来源的,因年龄偏大、身体条件差、文化素养偏低等因素,多次参加竞聘考试都未能上岗的低素养人员,可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳作岗位工作,使这部分人员通过诚实劳作也可获取收入。被安排人员应端正态度,强化责任心,努力完成工作任务,假设不服从分配或因本人原因被再次下岗的,予以解除劳作关系,介绍到市失业保险部门。
〔四〕确保困难职工生活和再就业
为了维护广大职工的切身利益,确保生活困难和难以再就业人员的生活救济工作,解决特困职工“吃饭〞和子女上学、就业问题,体现“以人为本〞的管理理念,公司工会要对集团公司特困职工摸清底子,并依据本地区物价指数和消费水平,结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策,报集团公司批
准后予以实施。
〔五〕建立职业介绍中介机构
积极与上级劳作行政部门联系,长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构,由上级行政部门授权以下职能:
1、为劳作力供必需双方提供中介服务;
2、收集、公布劳作力供求信息;
3、依据必需求组织岗前培训、员工职业技能〔素养〕评定;
4、提供劳作就业方面的法律、法规及政策咨询,指导劳作者与用人单位签订劳作合同;
5、负责长钢集团在册编外人员〔含自谋职业人员〕的管理;
6、负责人事档案管理;
7、代扣代缴各类社会保险;8、建立劳作力市场网络,研究分析劳作力供求趋势;
9、建立统计报表分析制度。
九、确保人力资源优化整合顺利实施的几点要求
1、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整及“333〞末位淘汰制度实施以来的又一重大举措,是推动长钢经济快速发展的重要确保。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识,从工作实际出发,以管理革新为手段,以创造效益为中心,以追求利润最大化为目标,精心组织,合理安排,确保本次人力资源优化整合工作的顺利实施。
2、各单位要以集团公司大局为重,本着“新旧二区规划一图,建设一盘棋,管理一部法〞为出发点,确保调整人员质量,选拔精兵强将,为建设第二条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照公司发2002[115]号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉的通知》执行,均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。
3、机关各职能管理部门要切实转变职能,创优发展环境,提升服务质量,提升工作效率,从繁琐的日常事务工作中脱离出来,充分发挥管理部门的组织、协调、管理、服务职能。
4、本次人力资源优化整合,各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际男女比例掌握。
5、企业文化部、信息〔新闻〕管理中心、公司工会、人力资源部等要充分发挥部门的职能作用,
通过舆论宣扬、政策引导,将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义和主要容深入落实到职工中去。教育广大职工解放思想,转变观念,与时俱进,正确对待本次人力资源优化整合工作。
十、本次人力资源优化整合任务重,操作难度较大,工作结束后要评先奖优。编制定员核减1735人,奖励20万元;核减2000人,奖励150万元;核减3000人,奖励1000万元
十一、本方案经公司党政联席会审议,提交公司十六届二次专题职代会讨论通过后予以实施
焦化厂不断提升职工素养和整体管理水平,解决生产中出现的问题,有力地促进了生产。图为该厂职工正在修理设备。
展开阅读全文