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绩效管理体系实施要点
学习导航 通过学习本课程，你将能够：
•找到绩效管理难以推行的原因；
•明确人力资源部门的职责定位；
• 了解检查和考核环节的重要性；
•掌握体系建设和实施成功的关键技巧。
一、绩效管理难以推行的原因
意大利著名政治思想家，被誉为“政治学之父”的马基雅弗利曾谈到，“没 有什么比建立一种新秩序（变革）更加难以实施，更没有成功的把握，而且行动 起来更加危险的事情。因为改革者面对的敌人，是所有旧秩序下的既得利益者, 而那些可能从新秩序中获益的人，也不过是一些冷漠的支持者。这种冷漠来自于 人类的怀疑本性:在真实体验之前，他们不会真正相信任何新事物”.
马基雅弗利的这段话同样适用于企业的绩效管理体系建设。绩效管理体系在 企业中从无到有，或者说取代原有考核制度，这无异于在进行一场变革，或为企 业建立一种新秩序。其一方面将触及旧有制度下受益者的利益，另一方面，在新 制度真正的益处未显现之前，很难得到任何人的支持，因此可以说，是一件做起 来相当困难的事情，往往要付出很大代价。
【案例】商鞅变法
商鞅应秦孝公求贤令入秦，说服秦孝公变法图强.孝公死后，（商鞅）受到秦 贵族诬害，以及秦惠文王的猜忌，车裂而死。其在秦执政二十余年，秦国大
治.
在上面故事中，商鞅说服秦孝公推行新制度，赢得了二十年的国家大治。但 不可避免地，新制度损害了秦国贵族的利益。因此，当秦孝公一死，秦国旧有制 度的既得利益者就集体发难，使商鞅最终落得车裂惨死。可见一种新制度的推进 何其艰难，有时甚至要有流血牺牲。
同样，在企业中也经常会出现某些管理人员推行新制度失败最后连自己都不 得不离开企业的情况。
【案例】一场执行力的考试
32岁的王明刚刚任职于一家股份制企业担任人事部经理.由于其既有
MAB学历，又有着五、六年的HR工作经验，因此被公司老总委以重任
—建设和完善绩效考核制度，实现公司现代化管理。
通过观察，王明发现，这虽然是一家已经改制的公司，但仍在沿用以 往国企的管理模式,员工比较懒散，执行力弱，工作效率低下。经过反复 思考，王明决定将“平衡计分卡”作为公司的一项考核制度，并结合企 业的战略指标层层分解，落实到各个部门员工头上。
在这套制度的推行中，王明首先组织部门经理和主管以上的员工开
会，介绍和讲解新考核方式的目的、指标以及注意事项。不料，此次会 议有人缺席，有人迟到，即便是准时到会者，对此也丝毫不感兴趣。对 于王明安排的各部门更新工作职责任务书的任务，大家更是敷衍了事。
新制度的贯彻执行就更不用提，最初还能勉强执行，时间一长公司中一 派怨声载道。王明率领部门人员四处解释说明，并动用各种手段对任务指标 进行考核和跟踪，然而最后这项考核制度还是早早夭折了。
可见，在企业中，一项新制度的推行并不容易.
具体来说，绩效管理难以在企业中推行的主要原因有三个：
1。人力资源部职责定位错误
绩效管理的源头是企业的战略分解，对于涉及企业战略及战略执行的大事， 仅由人力资源部门来完成显然不够，这一人力资源管理部门的职责定位本身就是 错误的。
具体来说，在绩效管理过程中，人力资源部门的主要职责主要包括五个方面:
第一，人力资源部门应该是整个绩效管理体系的总设计师，负责设计、实验、
改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广
第二，将设计好的绩效管理体系在本部门内认真执行，以起到示范作用。
第三，向员工宣传绩效管理体系，说明贯彻的意义、目的、方法和要求。
第四，督促检查,帮助企业各部门贯彻现有的绩效管理制度，培训绩效管理人 员.
第五，收集反馈信息，包括问题、难点、批评和建议，再根据这些信息制定 相应的人力资源开发计划。
不难发现，在企业绩效管理体系的建成和实施过程中，人力资源部门起到的 更多是组织者的作用，而真正的操作核心点则在于一把手.换句话说，只有一 把手发挥作用，企业的绩效管理体系才能建立起来。
企业的绩效管理也是一把手工程，注意，这里的一把手不光指董事长或总经理 一人,各分公司一把手以及各部门一把手全都包含在内.企业的总体战略目标以及 该总目标如何层层进行分解，就是由一把手们决定的，因此建立和实施绩效管理 体系必须将这些一把手们动员起来。只有一把手们亲自参与了，再加上人力资源 部门合理地组织、培训和动员，全体员工才会认真参与。
2.把管理改革想得太简单
企业的管理变革是一项复杂而庞大的系统工程，即便是再经验丰富、理念先进 的西方国家，管理变革的失败率也在30%以上。
因此，对企业的管理方式实施变革，需要有明确的目标和思路，制定详尽的 实施方案以及严密的监控计划。最重要的是，要遵循变革管理的规律.
概括来说，变革管理的规律有以下几个：
第一，消除恐惧.从心理学上讲，人都会依恋舒适区域，而对未知事物充满恐 惧。因此，企业首先要先消除员工对变革的恐惧感。
【案例】恐怖的黑洞
西非有一个国家曾有这样一项制度，即人在们严重触犯法律后,会被要求 在两条路中选择其一：直接处死，或者钻一个黑洞。结果，在这项法律实行 的十年当中,几乎没有人选择去钻黑洞。而事实上，这个黑洞只是通往另外一 个国家的一条通道。
由上面的案例可见，人对未知事物的恐惧有时甚至超过死亡。
企业管理变革意味着放弃已有习惯的方法和模式而去建立新秩序，其必将带 来新的利益分配.因此对于员工来说，企业管理变革同样也是一种新事物.想要消 除员工对此的恐惧感，宣传造势工作非常重要.
宣传造势的方式有很多，除了宣传和动员之外，讨论、辩论、征文、演讲比 赛、知识竞赛以及各种主题活动都是不错的方式。此外，企业还可以选定一些部 门作为改革试点，并让参与试点的人真正感受到新制度的优越性，换句话说，就 是得到更多的经济利益。有了这种直接的示范效应，其他部门和人员就会积极地 参与到其中。
第二，认准目标.完成造势之后，在着手进行变革之前，管理者首先要认准目标， 要有明确和坚定的目标及方向，否则无法令员工信服，更无从谈带领员工在改革 的道路上前进。
第三，及时处理问题。企业管理改革不可避免地要遇到各种问题，对于出现 的问题要及时发现、及时沟通、及时解决，不要让小问题无限放大成大问题，最 终导致整个改革功亏一篑。同时，企业在及时解决改革中出现的问题后，要将实 践证明可行的改革措施以制度的形式固定下来并不断进行检查、落实。
3。平衡计分卡的实施是有条件的
目前我国有不少企业都在实行平衡计分卡的管理模式，但总体效果却差强人 意，原因就在于平衡积分卡的实施是有条件的。
具体来说，平衡计分卡的实施要求企业具备三个方面的基础条件:
♦企业战略明确平衡计分卡管理模式对企业在战略目标方面有较高要求,
需要企业有明确的战略目标、战略主题和战略措施，且三者之间要有明确的
因果关系，否则难以施行。
要/点提示 平衡计分卡的实施要求企业具备的基础条件:
① 企业战略要明确;
② 职责和流程要明确;
③ 数据收集整理手段要完善。
♦职责和流程明确平衡计分卡要求企业有明确的职责和流程，如果职责和流 程不明确，指标任务分配给谁不清晰，就无法使用该管理模式。
♦数据收集整理手段完善 平衡计分卡管理模式要求企业的数据收集、整
理手段和渠道要完善，数据收集不齐或不真，都将导致绩效考核的失败。
二、绩效管理制度不能长期执行的原因
概括来说，企业绩效管理制度往往不能长期执行的原因主要有三个：
1. 制度本身的问题
很多企业的绩效管理制度无法长期执行，其原因出在制度本身过于学术化、 公式化、复杂化，脱离企业实际。
“股神”巴菲特曾说过：“模糊的正确远胜于精确的错误。”管理制度不完 善没有关系，可以在运行过程中不断改进，再完美的制度如果不运行也等于零. 因此，企业管理制度最好做到简单、重点突出、便于操作。
此外，好的管理制度必须和企业实际工作紧密结金否则员工会认为这个制度 不合理、没有用，是额外的负担，也就不会去认真执行
2. 检查和考核的问题
企业绩效管理制度不能长期执行的第二个原因，往往在于检查和考核环节的 缺位.
“人不会做你希望的，只会做你检查的"，IBM总裁郭士纳的这句话恰恰说明 了检查及考核环节在企业绩效管理制度当中的重要性.
不检查就是不重视，人的懒惰心理注定了检查和考核是企业管理中的一对孪 生兄弟。只检查不考核，检查就没有力度；只考核不检查，考核就失去了依据。 强有力的检查和考核是推进企业执行力的锐利武器，同时，检查又是考核的基础， 为考核提供信息和数据，为考核的公平公正提供事实依据.
对企业绩效管理各环节进行检查和考核，这是人力资源管理部门的职责.
3.文化的问题
绩效考核属于企业管理当中的舶来品，必须考虑其与企业的土壤环境是否相 适应。要想让绩效管理制度真正在企业中发挥作用,就必须有容易执行，且切合 企业实际的优秀企业制度，同时加强检查和考核，将考核结果与激励制度联系起 来，并坚持建设支撑企业执行力的氛围和文化，否则绩效管理制度无法长期执行 下去。
绩效考核是推进企业执行力的有力工具，一个完整的绩效管理体系，就是一 个优秀的企业执行力系统.这一点从两者的定义中就可以分析得来。
执行，通俗来说就是不折不扣地实现目标。绩效管理则是通过企业战略目标 的建立、分解、过程管理、业绩评价等，将绩效活动融入到企业的日常管理活动 中，以激励员工持续改进，并最终实现企业战略目标的一项管理活动。不难看出, 执行是为了实现目标，而绩效管理则是实现目标的管理过程.
绩效管理通过目标的确定、分解，检查和考核实施过程，确保目标实现，提升 员工能力；通过对考核结果的运用，实现对员工的优胜劣汰，不仅保证了企业当 下目标的实现，也为未来打下基础.