呼叫中心服务质量提升管理-资料.doc

呼叫中心服务质量提升管理
　　1 研究背景
　　呼叫中心利用先进的通信手段有效地为客户提供高质量、高效率、全方位的服务，作为与企业连为一体的完整的综合信息服务系统，它对外部客户也对整个企业内部管理、服务、调度、增值都起到重要作用。
　　国家电网公司客户服务中心成立于2012年7月，负责运营全国27个省的95598电话、外包服务、智能网站及重要客户服务等业务，现有客服专员4000余名.基于国网客服中心的特点,本文以提升客户服务质量为目标,以六西格玛DMAIC五步法为依据，创新性地提出S3管理模型.
　　2 客户需求分析
　　以客服中心客户得到满意的电话服务为出发点，采用客户满意度问卷调查方式，开展客户需求分析，客户样本为1000人，对问卷结果进行统计量化，见图1。
　　客户希望得到满意的电话服务,主要体现在高效率服务、专业性服务、礼貌服务及服务界面友好四个方面，利用图1的帕累托图进行统计排序，排在前三位的关键质量特性是电话接起快、诉求一次解决、服务主动，这三点累计占比达49.6%,成为提升客户服务质量的关键。
　　电话接起快体现为服务快速，即Speed，诉求一次成功解决体现为员工技能过硬，即Skill，服务的主动性源于培训及相关激励措施的激发，即Stimulation,这三者共同构成了客户服务质量提升的关键。本文基于此提出S3管理模型，从而达到客服中心人力资源最优管理的目的，提升服务质量。
　　3 指标选择及分析
　　体现客户服务质量的核心指标是客户服务评价满意率,基于S3模型,体现速度、技能、激励的KPI指标分别为人工服务接听率、客户诉求一次解决率和员工满意度，员工满意度是涉及多维度的复杂评价体系，可用离职率代表其指标水平，这个KPI指标体系可用于衡量服务质量水平。通过因果矩阵对影响KPI指标的12项原因进行分析(见表1)，从中梳理出排名前四的影响因素，即：运营管理岗位职责不清、培训效果欠佳、激励政策针对性及吸引力差。
　　4 改进方案
　　4。1 Speed改进方案―现场运营关键行为KBI检查表
　　运营管理涉及运营主管、信息员、班长及客服专员四大类岗位,在现场调控过程中，运营主管是指挥主体，信息员是支撑主体,班长是执行主体,而客服专员是具体操作单元，各岗位工作具有管控时段24小时覆盖、管控内容专业、管控风险随机的特点。
　　基于以上三个特点，设计现场运营KBI检查表,该检查表包含四张子表,其中运营主管关键行为检查表涵盖KBI共计6大类58项；信息员关键行为检查表涵盖KBI共计2大类36项;班长关键行为检查表涵盖KBI共计7大类70项；客服专员关键行为检查表涵盖KBI共计11大类79项。它既不同于岗位职责说明书概括性的描述，也不同于工作手册详尽的操作描述，其核心思想是:针对现场运营各岗位，按照时间逻辑、运营管理逻辑、业务执行逻辑等对运营管控中涉及的主要事件进行关键行为分解，形成现场运营管控关键行为提纲。实际操作中每一项KBI后均设有工作要求、工作时限等，用于当事人核查当日KBI是否合规完成，同时上级岗位人员会采用监督抽查方式对KBI执行情况进行检查.通过KBI检查表的推广应用，各运营管理岗位人员明确了工作重点，养成了规范执行运营管理流程的良好习惯,同时实现了运营管理有痕迹，便于监督现场运营执行是否到位,极大地提升了现场运营管控效率。
　　4。2 Skill改进方案――优质服务体感实训室
　　业务技能提升主要依赖培训,传统的授课式培训形式单一，侧重理论知识讲授,同时让客服专员在紧张的话务工作之余承担培训任务，效果往往大打折扣。本文突破传统的抽象式、记忆式培训,探索“案例剖析、逆向体验、正向实训”的95598服务质量培训新模式,将“体感实训"理念引入服务质量领域，以剖析事故案例、体验负面场景、学习正面做法为主线，筹建优质服务体感实训室，加深客服专员的体验与感受，创新培训形式，提高培训质效。
　　优质服务体感实训室以十大客户服务事故场景为核心，涉及客户人身安全事故、客户财产损失事故、客户信息安全事故等多个方面，这十个场景贯穿“案例剖析”“逆向体验"和“正向实训”三大板块。
　　“案例剖析”板块再现了因客服专员服务意识不强，服务技能不规范等行为导致的事故，每个事故案例均配有案例证据、问题说明和正确做法。案例学习是客服专员“识错”的过程.
　　“逆向体验”板块以负面感知为手段，是客服专员“试错”的过程，安排发生过十大客户服务事故的当事员工通过角色扮演再现事故场景和发生过程，并进行视频录制。当事员工通过自身的听觉、视觉、感觉亲身体验违章服务的严重后果，直观认知事故风险及诱因。体验后再融合优质服务知识解析、风险规避演示使员工提升业务技能，从感性上加强优质服务意识。
　　“逆向体验"能在客服专员脑海中产生瞬间的强烈冲击，而“正向实训”板块则将瞬间转化为永恒，打造客服专员服务行为的刚性约束，是客服专员“纠错”的过程。通过优质服务案例正向教学介入，引导客服专员模仿、探索、学习案例中的优质服务技巧，发现服务技能与优质服务间的内在联系，形成正向思维，进一步指导行为。
　　4。3 Stimulation改进方案――激励风车理论
　　激励与员工需求的准确对应才能使需求发挥正向作用,本文提出 “激励风车”理论,突破了以往以物质激励为主的激励方式,扩充了8大激励手段，尽可能涵盖员工的各种需求,见表2。
　　表2中列举了“激励风车”八大激烈手段的主要形式和活动开展情况，这也集中体现了呼叫中心的激励特色，即精神鼓？钣胛镏使睦？并行、长期目标与短期目标并行、实时激励与阶段性激励并行、正面激励重于负面激励、激励与员工职业生涯规划结合。以此激发员工主动工作的动机，营造了优质积极的服务环境。
　　5 效果评价
　　采用现场运营关键行为KBI检查表、优质服务体感实训室、“激励风车”这三种改进手段后客户服务质量KPI指标均有不同幅度提升，2018年3月较2016年3月，人工服务接听率、客户服务评价满意率均可在99％以上高位运行，客户诉求一次解决率由86。27％提升至91。83%，月均离职率由4。86%下降至2。8%.
　　S3管理模型是呼叫中心客户服务质量管理的尝试，未来这种新的管理模式的探索仍将持续，推动呼叫中心管理现代化、专业化水平提升。