公园线员工培训方案.docx

公园一线员工培训方案
本着以“快乐、学习、开展、成长”作为本公司XX年度与开发的根本策略，以“岗位要求”和“员工开展”配合企业开展为中心，以新颖适用的培训内容、灵活多样的培训方式、严格标准的培训过程，对员工进行知识、技能、意愿、观念、心理五个层次的培训与培养。（也可以采取岗位技能比赛进一步提高员工专业技能操作水平，）特制定对各岗位的培训方案。
一、培训目的
1, 让员工了解公司开展方向，公司规章，组织结构，使一线员工既能知道公司开展意向，同时也清楚自己工作环境。
2, 让各岗位一线员工在熟悉自己岗位职责，岗位工作流程以外，不断提高岗位技能，对于换岗的员工进行新岗位的技能培训；对于一局部要求进步的员工，除了不断提升技能外，还需做综合素质培训以提高自身应具备的根本素质以提高自己工作的高度.满足公司开展后备梯队的需要。
3, 进行产品质量的培训，有效降低本钱，提高产品合格率，增加利润。
二、培训内容
1, 岗前培训：
1）培训对象：针对新进厂员工
2）培训方式内容：首先表示欢迎；介绍公司概况，公司的组织结构,工作性质，公司有关各项厂纪厂规，工资及劳保福利情况，目的是让新员工尽快对新环境的适应，此项内容由行政部培训（假设公司有相关的培训手册，可按手册进行）；其次，指定新员工工作部门的领导或班组带着新员工进入工作现场，培训一线所有岗位的工作流程，了解设备名称，然后针对新员工今后所在岗位的工作内容、岗位责任制，岗位操作程序和对岗位平安教育进行详细培训。
3）培训时间：上岗前
2, 在岗培训：
1）培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工
2）培训方式内容：利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法，演示法、讨论法，比方：互相交流工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析原因，加强岗位员工工艺技能提升，让设备维修部门人员对岗位操作设备的员工进行设备结构机构及维护的培训，针对有些岗位会接触有毒物质而做岗位平安防护培训。
3）培训时间：转岗的上新岗位前，在岗的以班组为单位每月一次。
3, 技术培训及特殊工种培训
1）培训对象：电焊等技术性强的特种工
2）培训方式：参加特种人员操作证发放机构组织的培训；公司内部举办技能竞赛。
3）培训时间：按通知规定。
三，培训反响与
1, 无论以何种方式举行的培训，都要填制员工培训表格，各部门环环相扣，层层确认。培训工作需要持续进行。
2, 培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善.随时根据公司开展需要改进。
3, 公司可编制岗位操作规程指导书之类的教材，培训后以书面考试方式对培训结果做汇总，并由行政部门结合工资考核，对优秀者可在公司领导审批后做适当的奖励，作为鼓励。
4, 培训的过程就是为了让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华局部有一个比较详细理解，让员工在进入工作岗位前找到要将自己的事业交给企业的理由，自然员工的流失率也就降下来。
（因对贵公司生产产品的各工序尚不是非常了解，只能以大框框的方式做此方案，待了解后，可以按照不同岗位工作和工艺流程进一步分解细化，并以表格具体化。）企业员工培训方案xx-08-02 23:49一、头脑风暴法
头脑风暴法又称智力鼓励法、bs法，是由美国创造学家a.f.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和开展，至今已经形成了一个创造技法群，如奥斯本智力鼓励法、默写式智力鼓励法、卡片式智力鼓励法等等。
智力鼓励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此鼓励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：
培训对象：一般员工、管理者、监视人员、领导干部都可参与，并根据需要，从各阶层人员中各抽几名。
培训目标：培训参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的设想。
培训内容：根据各企业的需要来确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量设想的课题。
培训方式：会议讨论方式。
培训时间：会议时间一般为30分钟。
、管理原理贯彻法管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监视人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中，但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不管是多少富有经验的管理者，如果不具备根本的管理知识，那他的管理行为必将是不标准和不科学的。
现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监视人员的必修课程。在实际工作中也说明，受训后的管理者的'管理行为更为合理化。
管理原理贯彻法是指通过研讨方式，让管理人员了解管理的根本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。
培训目标：传授必备的管理根本知识、原理。
培训对象：中、下层的管理人员和监视人员。
培训方式：研讨式。
培训人次：20人以内。
三、新进年轻员工的培训技巧
新进年轻员工是管理人员备感棘手的一群人，尽管年轻人的素质知识比以前有所提高，但本质上是相同的。他们的脑子灵活，善于根据不同情况作出不同反响，是企业开展的后备力量。
对待新进年轻员工的技巧有：
① 进公司之初，着力于教诲根本礼仪、工作态度等根本领项。
② 不以老眼光、旧想法去看待员工，以平等态度与员工进行沟通。
③ 以委婉的方式提示员工应注意的事项，防止说教的形式。
④ 只说明工作的根本内容和性质，留给对方自主发挥的余地。
⑤ 严格要求新进年轻员工，以高标准衡量对方的工作。
⑥ 主动与员工协商工作进程、工作进度报告时间等。
⑦ 使对方明白“你是在对为自己的前途而努力”，关注对方的工作进程和取得的进度。
⑧ 坦诚相待，不加掩饰地指出对方的缺点。
四、参与式培训法
这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有：
1、会议
很少有人把参加会议视为一种培训方式。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开阔视野。
2、小组培训
小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。
3、案例研究
案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养参加者分析，解决实际问题的能力。
4、角色扮演
采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。
角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。
5、模拟训练法
这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反响敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下根底。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。
6、参观访问
有方案、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其单位得到启发，稳固自己的知识和技能。
五、集体培训模式
培训即是教育，是教与学的过程，学习是改变行为的过程，集体培训是改变复杂组织的行为过程。
集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标效劳，提高组织的效率和效益。
六、新员工向资深同仁学习
对一般新进员工而言，许多工作事宜仍有赖于他人教诲，所以，有关机器的操作、传票的填制等，都必须认真学习。
刚进入公司，为自我成长而努力学习的阶段，新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感，这点必须留意。
如果新进人员本身能够自爱，经常以积极、谦虚的态度来请教他
人，人家必然乐于倾囊相授。
新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和-谐共事，以体会团队精神的精髓所在。
那么，向资深人员学习时应该注意哪些事项呢？
① 由于是从大家那儿学习，以促使自己成长，所以，态度要忠诚谦虚。
② 不可太过于依赖人家，应该抱持自助而后人助的态度来处理事情。
③ 自己的东西不可太过吝惜，应注意和别人提供。
④ 要以学习的态度来、交换情报。
七、培养表达能力
公司要训练员工能够沉着地站在众人面前说话。
一般说来，进入公司之后，自然有人在众人面前做自我介绍、发表意见的时机。为了使自己在众人面前说话不致紧张、不怯场，最好事前多做准备和练习。
大体来说，员工在总经理、董事、高级主管等人面前说话，或者面对众人、参加会议时，比较易于紧张怯场，其主要原因是，下意识认为对方比自己伟大、优秀，于是流露出不安、恐惧的心情，因而缺乏冷静判断的能力。
其实，怯场的员工，只要有信心，还是可以克服种种不安与困难的。
公开表达意见之前，最好先做充分的准备，将表达的内容记在备忘录上，然后反复演练，直到熟练为止。通过这种反复的练习之后，应该不会再在众人面前发生紧张怯场之事了。
八、评估培训效果
1、表现的改变是否真正直接培训本身
例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参加培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行讨论决策，如果两个小组得出的？?小组人员的决策能力没有什么提高，其决策能力并不是直接培训的本身。
① 通过评估，找出培训中存在的问题或失败的原因。有的培训工程方案听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其原因，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。
② 通过评估，可以检查出培训的费用效益，同资源的其他工程一样，都要评估其支出与收入的效益如何。
2、对培训工程进行评估的步骤和方法
对一个培训工程进行具体的评估大体上要经过以下几个步骤。
① 对培训工程的具体要求和目标进行评估。从工程方案的制订开始，就要重视对其培训工程的具体目标、要求进行分析评估。要对其培训工程的具体目标和要求进行分析评估，就要大量收集培训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开始就制定出符合本企业组织和有关即将参加培训员工需要的培训目标和要求。
② 在培训过程中，通过各种形式考核和听取教师以及学员的意见，检查培训进程，以开展问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。
③ 在培训结束时，根据原培训方案的要求和内容，利用试、笔
试、实际问题的解决等方式，综合地考核学员是否到达了培训的要求。
④ 对培训的财务进行审核。检查培训是否是按勤俭办培训的原那么进行的。
⑤ 进行追踪性评估。受培训学员实际知识、技术水平的提高，管理能力的增强以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的，有的要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果情况。
西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训工程的效果作出评估。经验证明，这种追踪评估的准确性较高。
3、培训效果的评估的准那么
正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的，有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估十分复杂。
正确评估培训效果要坚持一个准那么，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。
培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度；培训的效益性那么是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益）。
九、根本研讨法
以讨论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果，在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。
须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讨论法的根底，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可到达1+1>2的创造性效果。
所谓研讨法，是指由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流，启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。
培训目标：提高能力，培养意识。
培训对象：企业内所有成员
培训内容：视具体的培训目标而定
培训方式：①课题讨论法；②对立式讨论法；③民-主讨论法；④讲演讨论法；⑤长期准备的讨论法。
十、让员工老实守信
与人有约，就一定要切实履行，绝不可轻易毁约。
首先，与人约定时，应注意：
① 不做太离谱的约定。
② 发言时，要先衡量，哪些是自己权限内可说的，哪些是不可说的。
③ 遇到自己不了解的事务，或必须取得上司、他人同意者，应予以保存，等回到公司与有关人员磋商后，再和对方联络。
④ 要将约定的事荐记录下来，在洽谈结束后，再互相确认一下。
⑤ 所做的约定，无论大小，都要向上司报告。
约定完成之后，必须注意：
①谈完主题内容后，不要再说些无谓的话，应该赶快道谢离去。
② 不要超过预定的时间，万一超过，必须抱歉。
③ 离开时不要忘了随身携带的文件、物品、以免泄露公司的业务机密。
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一、总体目标
加强公司一线操作人员的培训，旨在提升新进员工履行岗位职责的意识与熟练操作技能。
二、原那么与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原那么。根据公司开展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原那么。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地。
3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原那么。
三、培训内容与方式
职工根底培训
1、新进员工培训
对新员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、平安生产、团队精神、质量意识，实践操作培训，培训时间为7天。
培训时间：7天
第一天
上午：新员工资料登记，参观厂区，宿舍，车间。
下午：a讲解企业文化。
b讲解公司规章制度。