医院战略性激励制度与薪酬设计课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,医院薪酬,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,医院薪酬,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医院战略性激励制度与薪酬设计,激励基本问题与目标,激励设计基本原理,输入输出模型,付酬原因确实定,酬劳原因确实定,薪酬制度影响原因,当前国内医院一些激励方法,激励组合,1,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第1页,组织关键胜任,战略目标,正确而高效组织行动,雇员层面正确行为,组织层面协调,能力,知识,经验,态度,价值,认同,战略目标关键胜任员工行为与能力,2,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第2页,关键医疗,诊疗治疗,医疗诊疗辅助系统,医疗治疗辅助系统,医疗设施维 护系统,辅助,性,服务,系统,辅助,性非医疗,服务,系统,医疗,设施,维 护,系统,医疗治疗辅助系统,医疗诊疗辅助系统,医院经营与管理知识系统,流程性知识系统,3,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第3页,从对木桶理论批评说起,您希望您员工到位吗？,4,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第4页,人力资源管理基本功效,HR plan,人力资源计划,Job analysis,职务分析,Recruitment,招募,Selection,选拔,Training/development,培训与开发,Performance appraisal,绩效评价,Compensation,薪酬,Organizational learning,组织学习,Competence,胜任力,Commitment,主动投入与忠诚,绩效,Organizational capability,组织能力,Organizational competence,组织关键胜任,Competitive Advantages,竞争优势,5,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第5页,1,激励基本问题与基本目标,基本问题：,用什么与员工进行交换？,提供何种诱因和刺激确保有利于组织行为能够连续？,关键：,什么是值得酬劳和奖励？,什么是能够使员工提升能力水平和努力水平？,实质：,确定酬劳原因和付酬原因,明确有价值输入，提供给员工满意酬劳,6,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第6页,人力资产质量,经 验,健 康,知 识,能 力,忠 诚,人力资产健康,（知识能力）,经验,忠诚,7,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第7页,从人力负债到资产还是从人力资产到负债？,经 验,健 康,知 识,能 力,忠 诚,忠诚,能,力,一,二,四,三,人力资产与人力负债？,8,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第8页,冷眼看四种类型员工,忠诚,能力,理想状态,待转化状态,待提升状态,需退出状态？,9,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第9页,怎样激励员工成为胜任轮子？,10,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第10页,战略目标关键胜任员工行为与能力,组织关键胜任,战略目标,正确而高效组织行动,员工层面正确行为？,组织层面协调,能力,知识,经验,态度,价值,认同,11,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第11页,激励本质,什么是激励？,激励本质,使得做贡献人或追随者感觉到满意,感觉到公平，感觉到自己付出是有意义,感觉对未来有稳定预期,什么情况下，激励所维持满意感会被破坏？,12,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第12页,人力资源激励（约束）基本目标,提升组织绩效,实现组织目标,对组织全部利益主体利益实现,满足员工个人发展需要,对组织中主要主体利益实现满足,13,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第13页,目标一：组织绩效,组织绩效,=,个人努力,个人能力,提升个人努力水平，克服不道德行为（不忠诚、偷懒等）,提升个人能力水平，防止信息不完全所产生逆向选择,勉励个人学习和组织学习，勉励集体能力协同与整合,注意点：,过分强调竞争激励安排也是不合理，在激励安排中充分考虑彼此之间合作与互动,14,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第14页,目标二：满足员工个人需要,组织是多利益主体共同体，其中员工利益和需要实现是组织目标之一,员工创造性劳动是组织基础和连续发展前提,员工利益实现是衡量激励安排有效性主要标准,15,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第15页,2,、激励原理,公平理论,期望路径理论,输入输出模型,16,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第16页,公平理论,亚当斯：工资酬劳分配合理性和公平性对主动性影响,基本观点：比较投入与产出,公式：,他人,过去,影响：输入水平降低,产出,投入,A,B,产出,投入,17,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第17页,期望,-,路径,-,目标理论,弗洛姆、波特与劳勒提出,基本观点：,激发力量,=,效价,期望,其中激发力量是指一个人主动性，内部潜力发挥程度,效价指到达目标对满足个人需要价值,期望是指依据一个人经验判断一定行为能够到达某种结果和满足需要可能性大小。,个人努力,-,个人成绩,-,组织激励,-,个人需要,理论不足,基于完全理性假定基础上，基于信息完全假定,18,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第18页,期望理论激励模式,期 望,第一层次 力 量 工 具 第二层次结果,结果,金 钱,社会赞赏,成就,晋升,工作价值,所感觉努力,到达绩效,可能性,绩效,标准,努力,所感觉,绩效得到,奖酬可,能性,纯价值,（满足,-,不满足）,表彰奖励,19,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第19页,输入输出模型,知识 技能 经验,责任 品质,风险 时间,主动 合作,知识,经验,技能,能,力,忠,诚,工资,福利,表彰,晋升,奖励,地位,机会,输出与输入水平相当,20,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第20页,3,、怎样确定医院专业人员实际贡献,以医院专业人员对医院贡献为基础,怎样确定,以做什么为基础,以能做什么为基础,以做得怎样为基础,职 务,能 力,绩 效,21,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第21页,输入原因确实定,职务分析为输入原因确实定提供依据,1,任务,责任,任职资格,基于职务要求能力评价为输入原因确实定提供依据,2,绩效评价为实际输入衡量提供依据,3,个人特征能力与品质综合,过程行为,结果绩效,因人而异进行微调,22,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第22页,付酬原因,以职务任职需要为基础,智能水平需要,特定领域知识、经验和技能,管理能力,人际沟通能力,处理问题能力,处理复杂动态环境能力,独立性和创造性,责任和风险,责任大小和类型,决议和判断,财务与人事责任,监控与指导方面责任,生命等方面风险,行动自由度,行为后果对组织目标影响,员工能力、潜能对组织价值,基本能力和潜力,知识,技能,能力,态度与人品,声誉与为人,动机与理想,以行为表现和工作结果为基础,个人表现与绩效,团体绩效,组织绩效,教育背景,行业经验,社会阅历,同行评价,23,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第23页,酬劳设计付酬依据,以,职务,为基础酬劳制度,职务分析,职务评价,确保内部公平,以,能力,为基础酬劳制度,任职条件,能力评价,能力开发,以,绩效,为基础酬劳制度,绩效标准,绩效评价,绩效,能力,职务,24,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第24页,3,1,以职务为基础薪酬适用范围,职务工资确实定依据是以 做什么为评价贡献主要参考,适用范围,职务内容明确，规范，标准,稳定，职责明晰，界限相对比较明确,依据能力进行岗位配置,职务级别相对较多,利弊,弊：,轻易造成高职务取向，能上不能下,职务刚性过强,利：,按劳分配,责权利统一,激励业务水平提升,25,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第25页,关键原因,原因Factor,定义,Definition,任职条件,（,Job requirements,）,完成特定任务所需要知识、技能和能力；,工作难度,（,Difficulty of work,）,工作复杂性、繁复性，所需要心智方面能力,责任,（,Responsibility,）,行动自由度，行为对组织目标实现影响,人际关系,（,Personal relationships,）,人际关系对于成功完成任务主要性，完成任务所需要人际技巧,其它原因,体力要求、工作条件等,26,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第26页,六要素方法,职务分析与评价包括六要素,任职资格：基本技能和能够满足职位需要技术技能,工作层次：日常工作所包括工作层次和工作性质,控制范围：所在组织规模以及职位对于人力和财力影响程度,影响力：职位对企业决议层影响力和对企业中远期目标影响,领导能力：职位对同事和员工指导能力和范围,挑战性：职位所需要独立性，分析能力和创造性,27,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第27页,提要：,确定全部职务付酬原因,确定各付酬原因权重,确定每个付酬要素上不一样等级分值,点分法,(,以海氏图表法为例,),28,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第28页,海氏图表法基本要义,智能水平、处理问题能力和负担责任三位一体,上山平路下山三种形状确定结构,职务分析、职位评价、薪酬确定三事合一,29,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第29页,智能水平指是要使工作绩效到达可接收水平所必需专门业务知识及其对应实际运作能力总和。这些知识和技能可能是技术性、专业性，也可能是行政管理性。,智能水平考量,专门知识,相关科学知识、理论、实际方法和专门性知识了解程度上要求,管理诀窍,为了到达胜任该职务，到达组织所需要绩效水平所需要包括管理方面能力，这种能力包含计划、组织、执行、控制及评价能力与技巧。,人际技巧,是指某一职务所需要激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃活动技巧。,智能水平,30,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第30页,处理问题能力,处理问题能力实际上考量是某一职位所处理问题复杂程度、所需要创造性程度。,职务所需要处理问题能力能够分为两个方面来衡量,思维环境,所谓思维环境是指特定环境对职务担任者所设限制松紧，常规性程度多少。,思维难度,所谓思维难度是指职务担任者在处理问题时所需要进行创造性思维程度。,处理问题能力是用智能利用率来衡量,用一个百分比来表示,。,31,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第31页,职务所负担责任是指职务担任者行为对后果形成所造成最终影响。,分解为以下三个方面,行动自由度,是指职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制。,职务对后果形成所起作用,职务责任,职务责任是指行为所造成经济性正负后果大小,职务所负担责任,32,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第32页,付酬原因结构,智能水平,处理问题能力负担责任,权重分布调整,33,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第33页,职务形状,上山型,假如职务责任要比所需要智能水平和处理问题能力要主要，这些职务被称之为上山型,平路型,假如职务责任和所需要智能水平和处理问题能力一样主要，则为平路型,下山型,假如职务责任没有比所需要智能水平和处理问题能力一样主要，则是下山型,34,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第34页,付酬原因结构,智能水平,处理问题能力,权重,1,负担责任,权重,2,权重分布调整,高忠诚职务类（上山型）,平衡类（平路型）,高能力,职务类,（下山型）,35,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第35页,3,2,以能力为基础付酬原因确实定,基本标准：,以能否做好为衡量可能贡献依据,关键问题：,以职务为基础能力评价怎样来做,主要难点：,能力模块确实定和能力评价,主要意义：,为医院业务能力和管理能力发展提供制度确保,36,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第36页,职能工资制度,普通特征,以职务胜任能力为依据,强调职务付酬原因,基本流程,点数法,分类法,职能基准表,职能要素,职务分类,职务等级划分,职能分析,职能评价,职能工资制订,37,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第37页,职能工资中能力评价,能力评价内容,员工工作能力评价,能力发挥评价,潜力及价值评价,职能资格升等与升等标准,升等制度确立,升等考评方法,绩效考评,能力考评,考试,年资,38,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第38页,技术等级法（比较适合技能型职务）,专业技术等级工资,依据专业技术人员工作能力等级,以知识为基础工资,专业技术等级与职位等级之间衔接,实质,双梯制,举例：联合包裹企业基于能力工资,可能问题,39,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第39页,以技能和知识为基础酬劳体系,以雇员工作能力，知识或技能水平为基础酬劳体系,不是以职位为基础，而是以员工个体为基础,强调能力基础，强调员工能力发展是组织绩效连续改进基础,防止单一职务工资制度刚性和科层制,以能力和知识为基础薪酬体系在一定意义上与绩效工资结合,如科罗拉多州恩格伍德市创优机遇计划,技能为基础，按照工作表现确定工资,在职位分析基础上，确定技能要求，建立新工资等级,技能分为,基本技能,创优技能,职务说明技能层次与薪酬等级对应工作概要个人生涯发展计划,个人能够在不一样薪酬制度间进行选择,40,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第40页,宽带酬劳体系,与人员管理制度相匹配薪酬制度,设置较宽职等，突破工资等级制度束缚,培训层，完全绩效层，教授层；,基层管理者有确定酬劳制度自主权,职级确实定，加薪权力在管理人员手里,依据组织目标和人员特点,相对比较市场化,企业也比较普遍采取宽带薪酬体系，尤其是专业人员比较多企业,比较适合于专业人员,参阅,中国经营报,介绍,本质上是一个以知识和技能为基础工资制度,41,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第41页,3,3,以绩效为基础付酬原因考虑,绩效工资组成,绩效衡量（见下节）,绩效工资确实定方法,42,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第42页,绩效工资分类,功劳工资,小团体激励,按件计酬、超定额劳务补助,分成,利润分享,节流奖金,加入,不加入,是,否,加,入,底,薪,资料起源：转引自克林格勒，,187,，美国科学院,1991,年，绩效工资制,43,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第43页,丁院长故事,各自所在单位（医院）薪酬管理所经历基本过程,当前医院薪酬管理中主要问题和困境,薪酬管理基本发展趋势,44,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第44页,医院薪酬决定难题,职务评价,能力评价,绩效评价,现实做法,防止敏感问题,寻找一些简单轻易操作替换标准,以直接绩效评价替换职务和能力评价,可能处理思绪,一个思绪和实践介绍与讨论,45,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第45页,方案构想,依据职务要求，依据所负担职责，依据职务所要求智能水平、处理问题能力、所负担责任和风险，以及工作所需要花费体力和脑力以及工作条件恶劣情况来大致分等。,依据每个人依据本身需要和能力，选择业务绩效标准等级，确定详细职等。,经过主管和员工协商机制，形成同一职务上不一样绩效标准，在高层人力资源管理系统统一管理下，确认某一职务上薪点范围。,经过员工自行申报难度系数，经过绩效评价确定“其动作完成情况”，共同决定其最终收入和胜任情况。,46,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第46页,4,、,总薪酬概念,（薪酬组合）,总薪酬,雇主支付给雇员薪资、激励性收入和福利组合，用来对雇员所付出努力、知识和技能等进行酬劳和认可。,组成,薪资,激励性酬劳,福利,货币化福利,非货币化福利（链接表,1,）,47,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第47页,固定薪酬类型,固定薪酬,（,Fixed Pay),基本支付,（,Base pay,）,差异支付,（,Differential pay,）,薪资,(salaries),计件工资,(piece rate),计时工资（,hourly,）,加班费,(overtime pay),周末和节假日差异,(weekend&holidays,differential),夜班差异,(shift differential),48,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第48页,可变支付,（,Variable Pay,）,分成,(commissions),激励计划,(incentive programs),利润分享,(profit sharing),绩效分享,(performance sharing),奖金,(bonuses),股权收益,(equity),工龄工资,(Longevity pay),49,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第49页,薪酬类型及付酬依据,种类,工资,奖金,福利,特征,表示是对劳动贡献、技能、知识贡献货币性、相对稳定酬劳。,有奖金、佣金、计件等形式，奖励依据是贡献,对员工近期绩效回报,对员工贡献一个补充性酬劳，普通多以实物或服务形式来支付。,全员性福利 平均律,特种福利贡献律,50,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第50页,模式类型,依据,举例,备注,资历工资制度,工龄，学历，职称等,不太对岗，也不太对人,职务工资制度,以工作和任务所需要知识、技能和责任为依据,岗位津贴，岗位工资，职位工资，职务工资等,对岗不对人,技能（知识）工资制度,以员工个人所含有知识和技能发展情况为依据,能级制，技能工资制度（中国工人），日本多技能工资制度,技能评价和培训，对人,绩效工资 制度,以实际目标实现情况为依据，如利润，市场份额，客户满意度，项目完成情况，销售额,产品销售收入分成（销售领域），佣金制度，产品利润分成,按照结果付酬,混合型,综合考虑付酬原因，进行动态差异化设计,职务技能型，职务能力效益型等,薪酬组合,51,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第51页,5,、,影响奖酬制度主要原因,外在原因,劳动力市场供需关系与竞争情况,地域原因,行业之间差异,生活水平影响,国家相关法律与法令,内在原因,组织性质,组织生命周期,组织实际绩效情况与财政实力,组织文化与管理人员管理行为偏好,52,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第52页,个人原因,个人人力资产水平,个人职业素养,知识,技能,价值,经验,年资等,个人生涯目标,个人主导需要,53,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第53页,职业素养组成,个性,动机,态度,价值观,自我概念,社会角色,知 识,技 能,资料起源：,员工素质模型设计,忠,诚,能,力,54,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第54页,医院专业人员（医务工作者）激励设计基本考虑原因,个体原因：,影响原因,1,：人力资本投资收益特征,影响原因,2,：需要特征,组织原因：,影响原因,3,：医院组织特征,影响原因,4,：医院类型与发展战略,市场原因：,影响原因,5,：外部专业人员市场特征,55,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第55页,影响原因,1,：专业人员人力资本投资收益特征,专业人员人力资本投资收益总体特征,不一样类型专业人员人力资本投资收益特征,56,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第56页,专业人员人力资本投资收益总体特征分析,投入期相对较长，需要进行系统专业训练，并经过资格认定，才能取得对应资格,投入密度相对较高,投资风险较大,专业性强，专业领域变迁机会成本相对较高,投资成功率不高,投资收益取得对环境依赖性更强,投资收益率改变与专业相关,不一样知识收益率分析,57,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第57页,四种基本类型,技能高度发展型,知识高度发展型,技能,-,知识高度发展型,技能,-,知识低度发展型,58,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第58页,技能高度发展型,主要依靠经验和技能来处理问题，完成任务,经验和技能积累更多地依靠于实践，更多地表现为个人隐含性未编码知识；,这类专业领域人员更多地依赖于长久实践、观察和体悟来培养，是学校理论教育极难培养出来,举例：,演出艺术家、传统中医、作家、职业运动员、高级工艺师、会计师？,时装设计师、高级技师、高级厨师,人力资本投资收益特征？,59,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第59页,知识高度发展型,主要依靠专业知识学习，尤其是科学知识学习来发展出完成任务和处理问题知识,这些专业知识主要依靠大学系统教育和培训来取得,这些知识更多地表现为一些编码性知识。,举例：,软件开发工作中程序编写人员、机械设计师、检验技师,其它,人力资本投资收益特征？,60,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第60页,技能,-,知识高度发展型,特征：,完成该领域任务是相对高度复杂，没有先例,既依赖于专门知识又需要较强能力，经验和技能,需要用系统、复杂难以编码知识来处理自己和他人知识,需要知识发觉、处理、整合能力。,培养路径：,普通来说，普通高等教育也极难培养出该领域合格专业人员,缺乏科学系统理论训练，仅仅依靠本身探索和实践，也极难成为合格专业人员。,举例：,软件系统设计人员 临床医生,研究型大学教授 高级管理人员 汽车设计师,咨询师、心理医生、文艺批评家、律师、法官,人力资本投资收益特征？,61,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第61页,技能,-,知识低度发展型,完成任务所需要编码知识和技能能够经过相对较短时间掌握,处理问题相对比较简单和单纯。,举例：,助理护士、普通教育工作者？、,人力资本投资收益特征？,62,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第62页,四种类型投资收益特征,C,D,B,A,时 间,收,益,63,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第63页,临床医生人力资本投资收益特征,投资特征,:,系统长时间相对比较密集专业知识投入,5,年左右临床实践中知识利用和病症设别能力投入,人际沟通能力和技巧（医患关系）培养,长久病案积累和专业知识连续更新投资,收益特征：,以职务为主，不过，相当收入能够非职务化,能力和经验为基础收入形式为主,专业领域学术地位和病人拥戴（实际市场影响力）对个人收益有影响,伴随经验累积和知识丰富渐进过程,以个体作业方式为主，团体作业方式为辅，大多数不能完全离开团体作业,医院品牌优势与其个人职业声望有一定互动关系,64,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第64页,广东省直医疗卫生单位行风建设特邀监督员梁文永律师,提倡患者公德中，强调患者一定要了解医生所拥有法定执业权利。他提出，医生不但拥有普通医疗权（包含疾病调查权、自主诊疗权、医学处方权）、医学研究权和人格权，还有特殊医疗权（即能够不经过患者同意而实施医疗权，是对病人同意权限制，如对吸毒者强制治疗权和对灾民紧急治疗权）和特殊干预权（包含病人拒绝治疗及要求人体试验性治疗时处理、向病人隐瞒或暂时隐瞒病情权利及对病人必要行为控制，如对发作期精神病人）。,65,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第65页,影响原因,2,：专业人员需要特征,专业人员需要普通特征,专业人员主导需要分析,主导需要,主导需要分析（尝试）,66,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第66页,设身处地,世界上唯一能影响对方方法，就是谈论他所要，而且告诉他，怎样才能得到它。,戴尔 卡耐基,影响力本质,行动是由我们基本欲望所产生，对想要说服他人人而言，最好提议，就是不论在商业、家庭、学校、政治中，都要先激起对方某种迫切需要，若能做到这点就能够左右逢源，不然就会处处碰壁,哈利 欧弗瑞,影响人类行为,对人深切兴趣！,67,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第67页,研究人员等专业人员需要特征,内在动机,经济上需要是必须被满足,知识工作者是被工作本身和完成创造性、挑战性任务热情所激励,外在刺激，如加薪、奖金和升迁除了分散其注意力外并不起太大作用,同行认可（临床医务工作者尤其主要）,因为其身份是与专业相联络，知识工作者对他们专业参考群体意识非常敏感,依赖于其所建立规范和价值,68,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第68页,主导性需要,主导性需要识别,最为关键,最为焦虑，担心程度最高,最为根本,是基础性，是其它需要实现前提,必须满足,假如没有实现，就会影响基本行为,主导性需要与其它需要之间关系,多维需要,69,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第69页,多维需要分析方法,物质性需要,组织认可和领导认同需要,专业知识实现和发展需要,事业成功需要,合作需要,公平与公正需要,参加需要,70,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第70页,您这么问过两个基本问题？,新,4S,马里奥特先生信仰父亲管理理念，他强调要像对待用户一样对待员工，我父亲知道只要他拥有愉快员工，他就会拥有愉快用户，这是问题关键所在。,资料起源：马雷克,科尔钦斯基，,服务业人力资源管理,人民邮电出版社,年,.,71,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第71页,成功领导者,肯尼迪总统,不要问你国家能为你做些什么，而要问问你为自己国家做点什么。,72,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第72页,6,、现有方法举例,基本工资医疗收入分成方法,基本工资职务津贴（以职称为基础）绩效工资,基本工资职务津贴（以聘用职务为基础）劳务补助效益奖金,基本工资职务津贴科室分配奖金,科室分配奖金方法,平均分配,按照工作量分配,按照职称分配，参考职务差异,按照绩效表现分配,职务等级工资,+,绩效工资,职务,-,职能工资,+,绩效工资,您喜欢方法？您以为不适当方法？,73,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第73页,问题讨论,是否需要加大医院管理层物质激励伎俩？,在当前激励伎俩中，假如适当加强职务为基础薪酬百分比，并将职务聘用权和内部编制调整权交给医院高层管理和薪酬委员会，是否有利于管理者控制建立？,74,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第74页,7,、激励组合,物质性激励,薪资 奖金 福利组合,依据不一样贡献衡量方法组合,非物质性激励,晋升重用机会激励,精神激励,情感激励,信息激励,75,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第75页,赞赏和勉励,卡耐基 付给夏布很高薪酬 不是因为其专业知识，也不是因为其是优异天才，而是因为其待人接物能力,夏布：我认为，我在人群中有激发他们热忱能力，那就是我所含有最大资源,我充分发挥每个人才能方法，就是,赞赏和勉励,。,世界上最轻易摧毁一个人志向，就是上司对他批评。我从来不批评任何人，我只给人们以激励。我是急于赞美，而迟于指责，假如说我喜欢什么话，就是诚于嘉许，宽于称道。,感激和感恩,记住员工 观赏员工,我们必须维护他们尊严，赞赏他们优点,76,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第76页,好话连篇比尔盖茨,对我来说，大部分高兴一直来自于我能聘请到有才华人并与之一道工作。我乐于向他们请教。我们现在招聘许多聪明雇员比我年轻许多。我羡慕他们能伴伴随先进计算机一起成长。他们一个个才智超群，必能百尺竿头，更深入拓宽我们视野,.,假如微软能够利用他们睿智眼光,同时广纳用户忠言,那么我们就还有机会继续独领风骚,.,在访客面前大声地表彰员工主任,77,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第77页,压力激励,-,巧用,“,危机意识,”,日本企业,有意识危机意识,-,担心和压力,-,创造性思想产品开发,佳能总裁,:,高层管理人员任务就是给员工一个危机意识,也就是一个最高理想,.,同时,危机意识能够使员工增加对问题注意,并增强处理问题,克服危机动机,.,中国,03,年抗击非典压力管理机制,78,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第78页,机会激励,机会激励（给予知识实现和增值机会）,进修与研习（美国企业、美国医院进修激励）,提升与任用,轮岗（日本）,学术获奖,专业晋级,勉励参加（给予参加机会）,主动采纳意见,主动有效反馈,直接陈说文化,(,英特尔,),日本企业业余聚会,79,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第79页,被忽略非物质性激励伎俩？,有效，不过被忽略激励伎俩,80,医院薪酬,医院战略性激励制度与薪酬设计课件,第80页,