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一次就把事情做好
小草生而不择肥瘠，长而步步为营，只要坚持走好每一步，就能染绿荒原；积雪融而溪流淙淙，流而不避劳苦，只要坚持流好每一程，就能奔流入海。我们十分钦佩、竭力推崇、更是努力效仿那种想做事、敢做事，而且一次就把事情做好的能人。同样，不管我们从事什么工作，只要铺下身子，坚持踏踏实实做好手上的每一件事，就能最终实现人生价值。
“一次就把事情做好，相信不少人对这样的提法并不以为然，认为没有必要把身边的每一件事都做得很完美一一人生在世总要做很多事，谁又能确保每回都能一次把事情做好呢"假设只做一件事，也许能够一次就把事情做好。而如果是十件事，一百件事，一千件事呢"就未必件件事情都能够一气呵成。而正是这种认识，造成了不少人在做事情时都是该糊弄糊弄，得过且过。
做得到做不到只是能力问题，想不想做到则是思想境界问题。思想达成了共识，前进就有了动力和方向。具体到每一个人，如果总是能够把该做的事一次做好的话，则我们共同面临的事情就有了一份成功的希望。因为环境在变，形势在变，社会和经济活动的速度在变，衡量事物优劣的评价标准在变，因而市场对企业的要求、企业对员工的要求也在变。此时，更需要我们努力把手头的每件事情“一次就要做好，因为，很多情况是倘假设一次没有做好，可能就没有第二次时机了。
则，怎样才能一次就把事情做好呢"我们觉得，一次就把事情做好，得要有真功夫。首先，必须要有责任心。公元前256年，秦蜀郡守李冰父子率众修建水利工程都江堰，世世代代泽被川西。那时候没有什么精良手段，但他们“居之无倦，行之以忠，做好了这件事。今天去看都江堰，无不为“竹笼装石、鱼嘴分流、宝瓶引水等奇思妙想所折服，更为这一巨大工程两千多年仍然质量可靠而感慨。为什么会这样"责任心使然。
其次，必须要用心专一。爱迪生在1878到1879年里有15个月不做别的事，一心一意创造电灯，前后试验了 16多种材料，尝试了几百种设计方法，终于在1879年10月22日点亮了真正有广泛应用价值的白炽灯。尽管爱迪生这“一次 的创造时间长了些，挫折多了些，但他还是把事情做好了。只要用心专一，再困难的事情都能做好。
第三，必须要有本领。“工欲善其事，必先利其器，没有本领，再有责任心，再用心专一，至多是把事情做完，而不会把事情做好。
第四，必须要有良好的素养。拥有良好素养的人，做事往往会马到成功，而做事的素养首先建立在拥有良好的做事习惯上。德国人总是一次就把事情做好。正因为德国人普遍具备良好的职业素养，所以德国就像是一只大象，步子很慢，但非常坚实。要想一次就把事情做好，真的离不开严谨的做事习惯，如果这种习惯能够变成一种自然的素养，则更好。
轻风从水上走过，留下粼粼波纹;驼队从沙漠走过，留下深深脚印；岁月从林中走过，留下圈圈年轮;我们从大唐大舞台上走过，能留下些什么"让我们牢牢信奉“一次就把事情做好 这一人生信条，明确目标，立足本职，踏踏实实做好职责以内的事，给人生价值做一个完美的诠释，为打造百年大唐作出自己的奉献，留下自己的印迹。
三管齐下持经达变
在企业里，基层管理者中层管理人员）直接收理员工，解决盘根错节的具体事务，完本钱单位所负责的具体工作，所面临的都是时时刻刻变化的具体问题，事无巨细的生产、管理工作。尤其是在一些有年代的国企，文化积淀深厚，优良传统和陋习糟粕并存，人际关系错综复杂，更需要中层管理人员能具体问题具体分析，审时度势，提高解决具体问题的能力。实践证明，一个中层管理人员既不能照本宣科，教条主义，也不能遇事折衷，好人主义。个人以为，一
个管理者应具备“三管一贯穿 的能力，即：管己、管人、管事，并能持经达变而融会贯穿的能力。
管己：即管理好自己。常言说：胜敌易胜己难，真正管好自己绝非易事，但作为一个中层管理人员，必须具备管理好自己的能力，这是管好人、事的根底。一是慎言行，不能自己想什么就说什么，对上对下对事有不同看法，应考虑成熟后再提出自己的意见。如有些基层管理者，上级交派的工作，员工们还未有异议，自己先牢骚满腹，畏事如虎，势必给员工们传达的信息是这项工作没法完成。二是诫争功诿过。有个别管理者善于此术，工作出现问题或失误，不是推给下属，就是搡给同级，把自己摘得一干二净。这外表是一个担当责任的问题，实质是一个人道德修养问题。中层领导所处的位置和责任及享受的待遇，就理应具有一种敢于担当的素质。这也是管好人和事的根本素质。
管人：每个中层领导或多或少，都有假设干部下，朝夕相处，久之必有亲疏之分、远近之隔。如何和睦相处，戮力同心，完本钱职工作，不外有三。一是公平公正，在利益分配、考核考评时，是对事不对人，不抱成见。二是凡自己正确的决定，要求下属必须执行，一定要坚持己见，不能走样，否则人云亦云，心无主见，必不能服众。三是体恤下情，关心属下，注重感情交流，要明确一个理念，人生在世，人人平等。你与员工只是工作分工的不同，但人格是平等的，批评和管束员工时应注意方式方法，以理服人，不要以官压人。
管事：就是解决问题，完成工作目标的能力。是一个中层综合修养、能力的具体表达。首先要具备大局观，明了企业不同阶段的中心工作，企业开展所能到达的最正确状态。二是要有方位感，清楚自己负责的工作范围在企业全局中所处的位置，也就清楚了自己的工作责任。三是有了大局观和方位感后，自然就具备了对自己负责工作的整体控制感。掌控自己工作的每一项步骤，及每个步骤面临的难点和困难，解决问题的方法。如设备检修，从人力配备、备品备件准备、工期进度、技术难点，质量验收等每个步骤的工作都能胸有成竹，对工作的进展有正确的预判，和对突发困难的应急准备。
“三管 决不是各自独立、互无关系的，三个管理能力是互融共生的，是协同开展的。如何融会贯穿，用一个原则统筹“三管，个人以为就是“持经达变。
持经达变是中国式管理事务的最高境界，“持是保持;“经原指古代穿连竹简的丝线，后引申为四书五经等儒家经典和文字、音韵、训诂方面的著作，指思想原则；“达 即到达，应对；“变是不断变化的客观事务。其意思是是应用自己完整的思想体系，圆通地应对事物。这里最根本的是要区别坚持原则和折衷主义的不同。西方人总认为中国人不讲原则，凡事圆滑善变，其实这是不了解中国传统文化。中国文化有四大思想，一是阴阳五行，即中国式的哲理和方法论;二是天人合一，即自然观，人与自然的关系;三是中庸中和，即人际观，处理社会人事的思想和方法;四是克己修身，即如何对待自身。这其中，中庸之道是中国古人最根本的价值观、方法论。著名学者庞朴先生应用字源学，考证出“中 的三层含义：真、善、美；“庸 的三层含义：用、平常、大常，郭店竹简"成之闻之"篇说：天降大常，以理人伦。上天赋予人*种绝对法则，人们用它处理各种社会关系。这种法则，可看作今天的各种法律法规。中庸之道最通俗的解释是坚持原则，又有适当的灵活性。这种灵活性很容易于折衷主义混为一谈，折衷主义在古代称之为乡愿，"孟子"的论述比较详细，其字面意思是“一乡之人皆称愿人焉。“愿 是老实巴交的意思，所有人都说他是老实巴交的人，孟子称这种人是“德之贼，是老好人、和稀泥的人。怎样不成为这种人，孟子说：“君子反经而已，反经就是回到常道上去，回到标准原则上来。
在实际工作中，既想当老好人，又想管好人管好事是做不到的。同时，也不能一味地采取西方的机械唯物论，凡事没有任何调和余地，适当的灵活性，是在坚持标准原则前提下，圆满解决实际问题。笔者认为，在我们当今的外乡文化浸淫下，特别是在基层工作，运用好灵活性是衡量一个人领导能力的标尺，如何掌握好这个“度，需要每个人在工作实践中慢

慢体会和把握。
开好班前会的技巧班前会是班组每班工作开场之前召开的会议.是对当班工作
的统筹和安排0在班前会上，斑组长应该用简短的语言布皿工作、提醒班组成员注意操作平安。有时.车间一些新的任务和新的情况，也会在班前会中向班组成员明确。开好班前会首先要掌握的三个根本要点：1.说什么。要开会，总要有话题，说什么是班组长要准备的第一件事。这就要求班组长掌握生产经营｛工作）各方面的根本现状和问题，做到心中有数，针对性强。如你要提平安要求、质t要求.就要知道平安和质t的隐息点，这是开好班前会的前提。2.如何说。首先要事先理好顺序和重点，做到重点突出.无漏项。其次，要注意发言简洁.控制会议时间。第三，发言要具有鼓舞士气的作用，注意是发动会，不是泄气会。3.会议内容有可操作性，不能停留在一般要求上。一是派活要到岗到位;二是指标具有可考核性;三是会议内容要有记录。开好班前会班组长应具备的根本技能：（搜集分析现场生产工作信息的能力，做到及时全面掌握生产现场状况，并能发现问题。（2）抓住现场管理重点.并有较强概述问题的能力。一个管理者不知道先管什么，后管什么，不知道哪些是自己亲自抓的.哪些是别人协作的.管理现场将会混乱。"3" 了解
开会更有效率的方法一：选择性开会
并不是所有的会都必须参加。选择参加会议的前提是做好时间管理。首先要对重要的工作先预留好时间，保证不会被打搅。实在遇到工作与会议、会议与会议发生冲突，就需做出取舍判断。
一般来说，10分钟左右的短会根本都可以参加一下，有助增进交流。如果比较长，就要进展利益考量。
依据优先级选择是一种不错的方式。优先级别的排序不妨参照：企业优先〉部门优先〉上司优先〉重要、紧急的事。至于一些不重要、不紧急或者复合型活动可以选择不参加。
不过事情重要与否的判断还是来自每个人的价值取向。在没法得到标准答案时不妨从老板那里得到指导。
在收到会议邀请后需要先弄清几个问题：
这个会大概开什么，谁来参加，会议长度以及这个会是否非你不可，是否有适宜的替代对象—这些问题能更好地提供判断依据。
开会更有效率的方法二：充分的会前准备
一次成功的会议缺不了细致的准备。会前的准备是多方面的。
首先建议会前先将信息资料分发给会议参与者阅读。这样既能节约会上阅读资料的时间，也能使他们在会前就会议议题进展充足思考。
从时间管理的角度，会议组织者应该在会前设计好每个日程需要讨论的时间，以便给会议的每局部议程留足讨论时间。会前还得将会议日程安排告知与会者，免得貌似无穷无尽的会议时间让他们失去耐心。在进展全球连线会议时还要格外注意不同时区的时差，尽量将所有与会者都调节到一个都相对方便的时间点。
在准备需要高层参与的决策性会议前，可以先一对一地安排几次非正式会议。与高层决策者做事先沟通，了解协调各方的利益点，减少正式会议上的分歧。
同时不妨运用一些心理分析技巧，例如市场部喜欢宏观，财务部注重细节。对外国人先做前景预期再具体分析，对中国人先分析现状再做预期效果会更好。
开会更有效率的方法三：明确开会的目的
公司人常觉得开会没效率，是因为对于这个会议对自己的要求是什么，需要自己到达什么样的目的还不清楚就去参加了。所以，会议发起者让参会者明确会议目地至关重要，目的
明确是有效的前提。
会议的发起者在邀请对方参加会议时必须首先解答对方三个问题：“你要干什么，“你要让我干什么，“有什么挑战。让他们知道为什么他们会坐在这里，否则漫无目的地听长篇大论只会令他们打哈欠。
明确目的的另一个重要原因是在组织主持会议的过程中能准确把控会议的前进方向，而不会发生被*些话题牵扯向其他方向开展。明明想解决A，说着说着变成讨论B和C的问题可不妙。
开会更有效率的方法四：找对的人开会
开会的目的是为了沟通和解决问题，而这些活动必须通过人来进展，因此必须清楚地知道应该邀请谁参加才能成事儿。
邀请与会者的判断根底是他必须要有话语权。尤其是在解决问题类型的会议上，在座诸位必须是真正能拍板的人。
当遇到邀请*位重要决策者，但他另派手下来开会时，得先弄清列席者的授权级别。如果他表示需要做决策时“得先回去问老板，建议立刻完毕会议，不要浪费时间。否则难保，其他决策者现场敲定结果，却要在缺席者事后提出不同意见时耗时地进展新一轮反复讨论。
开会更有效率的方法五：让各方明白利益点
参加会议的人产生对会议的消极态度的一个重要原因是他认为“这事儿与我无关。而任何工作都是以利益为前提出发的，只有让每个人清楚在这次会议中自己的利益点他才会对会议的内容提起兴趣。
这种情况在开跨部门的会时候尤为常见，所以这时候更需要清楚告知各部门领导人这个会议对其的利益点。否则就算会议发起者觉得请对了人，但对方却并不一定认为自己来对了。
可能第一次开会各部门经理还参加一下，但开着开着人全换成了秘书或者借故请假不见了。这时候的解决方法就是，在能确保会议确实与对方有严密利益联系时，可以直接找到该部门经理的更上级领导，告诉他们这个会议对于他们部门的利益点。因为很有可能*个部门经理没有意识到这件事与他们部门的相关性，但是他们的领导从更高的角度会更清晰地看到相关性。
不过这时候需要特别注意方式方法，也要参考具体的公司文化，防止最后陷入两边不讨好的被动局面。
开会更有效率的方法六：别忘了会后跟进
在会上把问题讨论出结果并不代表完事儿了。对许多参加会议的人来说，会后假设没有一个总结性的纪要来提醒一下，就跟没开过那个会一样。
因此最好的结尾是对整场会议进展总结，并且对会议中所布置的各项任务给出明确的时间节点。这既有助于理清整场会议思路，也方便接下来的工作进展。
而在会后，一个认真的会议发起者还应该将会议的内容按主次整理好，通过或其他形式分发给与会者。
这封非常重要，它首先是校对会议中的信息是否被正确理解，其次就是确保每个人都知道问题的核心、和解决思路是什么。会议发起者还可以通过与会者对的反响采集会议的相关信息，这首先能帮助确认该次会议到达了什么效果，其次还有助于提高今后开会的效率。
开好班前例会 做好班组管理
俗话说得好一年之方案在于春，一日之计在于晨。班前列会是公司利用上班前的五到十分钟时间，各班组成员集合在一起，沟通交流、相互学习、安排工作及传达公司指示和相关要求的一种管理方式。

“立正、稍息、向右看齐…… 正规的列队，并在班前例会时喊响号，一开场有局部员工感到很不自然且有抵触情绪，于是班前列会在很多人的眼里并不在意，但是我认为就是这样小小的班前列会，以最简单、亲近的管理方式影响着公司的员工，显示着公司的企业文化，我想一定要坚持下去，需要让员工明白每天召开班前例会的好处，于是班组成员也逐渐认可班前例会，每次都会认真开好班前例会在行为习惯上也逐步改变。因此，一个良好的班前列会，可以为公司管理带来很大的好处，需要有不厌其烦的坚持做下去，并且在班前例会的内容上有所创新，这样每天才能迈出新的一步。在班前例会上列队时的昂首挺胸就是最好的精神表达，艾默生说过，“自信是成功的第一秘诀，然而事情不如意者十有八九，苦恼频频侵袭，挫折不期而至，自信何来？但自信可由树立坚强意志来培育，也可以在形成良好的行为习惯上获得，就比方每次班前例会时喊响“最大努力、快速响应、善于创新、乐于奉献 的陀曼企业精神，在班前例会上安排生产任务让每位班组成员明白一天工作的重点和目标，并为此付出行动，至少在工作上相信烦恼和挫折感都会大为减轻，自信就会随之提升，则就会逐步做好班组管理。
班前列会其实也是企业管理人才的培训平台，是锻炼培养企业管理人员的很好形式。有利于把管理工作细化到部门、个人，有利于提高管理人员的检查、监视、执行力度。通过筹划班前列会，班组管理人员的领导能力、组织能力、表达能力和指挥能力等都将得到极大地提高。
班前例会制度的实行，既有利于班组成员的管理，也有利于班组管理者管理水平的提高，需要长期有效的坚持下去。但每次开班前例会不能一尘不变，需要在内容上不断创新，让每位组员参与进来，逐步让内容丰富起来，让组员活泼起来集思广议一同参与班组建立。所以，在今后希望能通过开好班前例会，做好班组管理。
一、开会需要注意的几个问题
1、会议的根本目的：开会不是走形式，也不是完成任务，会议的根本目的是要解决问题。如每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标，周会是要总结一周工作成绩和问题，表扬大会就是树立典范、塑造典型、鼓励大家。

2、会议气氛的控制：会议气氛的控制也相当重要，在一个良好、热烈的气氛中召开的会议，会充分调动大家的积极性，激发大家的主人翁精神，增强责任心,反之，如果会议死气沉沉，成了一言堂，这个会议也是起不到应有效果的。
3、会议决议的形成：开会的目的是要解决问题，则会议就要会而要议，议而要决，但在现实中，往往都是会而不议，议而未决。笔者参加过很多领导开的会议，都是 会是开了，但却未形成什么决议，开会到最后，与会者还是不知道最后的结论是什么，分工是什么，该怎么办，结果是会开完了，没方法，还是要再跑到领导办公室去问。这样的会议是一点成效也没有的，开了等于没开，开的多了，会议的作用价值就会越来越小，再开会员工就会从心里上不重视，反对开会，所以，既然要开会，就一定要形成明确的决议，要么就别开。
4、培养员工的列席：对一些优秀员工，你要让他明白领导对他的重视，你不需要清清楚楚的告诉他，很简单，你请他列席一次重要会议，并请他主动发言一次，则比你亲告诉他，公司是多么重视效果要好的多。这个时候，会议在领导者手中又是另一种工具，一种鼓励员工士气的工具。
二、一个成功会议的根本流程
1、会前准备：不打无准备之仗，会议亦如此。无论是大的、小的，正式的、非正式的会议都一样，在开会前，主持会议人员都应该做好充分的准备，并提前安排通知与会人员、会议时间、会议主题和准备事宜。现实中我们看到的往往都是开会前才通知，除例会之外，根本上会议只有召集人知道会议的主题和内容，与会者一无所知，什么准备都没有，全凭临场发挥。这样的会议，其质量与充分准备过的会议是相差甚远的，执行力、管理效果的流失，也许正是从这些细节中一点点漏掉的。
2、会中控制：开会时，会议发起人一般是会议的主持人〔当然也有特殊情况，如秘书通知〕。〔所以会议发起人的准备工作是最为重要的〕。开会过程中，应该由会议发起人主持 各与会人发言，要求每位与为人都表达自己的想法。一般而言，开会经常都会出现争论比较剧烈的情况，这时候会议主持人的会议控制就非常重要了，既要让与会人 发言，又要防止争论过于剧烈，所以需要适时提醒与会人发表看法，但在争论过激时则要适时打断。会议过程中，还应该要有会议内容记录人员，对讨论的重点进展 记录。开会时极有可能出现的问题是，当讨论中由于与会人员对问题思考不够清晰时，进入了讨论的僵局，这时候千万不要在这些问题上做过多的停留，否则将严重影响会议效率。会议主持人应提出将该问题暂时搁置，会后再思考，并约定时间进一步讨论。在会议即将完毕时，会议主持人应该对会议讨论内容做出总结，并提出 未澄清的问题，并再次强调下次开会时间，或如果不再开会讨论，明确问题的解决方法。
3、会后跟进：会议开完了，形成决议，并不意味着会议就完毕了。会议形成的决议最终要执行下去，落实到位，会议的效果才能真正显现出来。所以管理对会议形成决议的执行情况、执行成绩，以及存在问题也要及时进展了解，并根据情况适当调整，会后的跟进才是保证会议效果的根本和重中之重。

三、会议大忌
1、冗长无果：笔者遇到过这样的一位主管，每次开会，都几乎是冗长无比，且每次都没有明确结果。本来一个小时的事情，在他的会上，说着说着，就说成了别的事情，而且是七八舌，议论纷纷，他自己也说得不亦乐乎，结果时间一分一分的过去了，要下班了，才发现会议问题还没有讨论完，只有延长会议，可这个时候，员工不干啊！加班又没有加班费，家里还有一大摊事情，要不就是有自己的私事，他还在不停的讲，下边却在不停的看表，焦急万分，问问题，没有表态，他说一个什么，下面都是OK，无一票否决全票通过，最后的结果呢？是可想而知的了。所以领导者一定要注意会议时间，既要放得开，也要拿得住。
2、老生常谈：会议多了，就要增强会议的新鲜性，防止老生常谈，没有新鲜。当然，如果每次会议，都是谈论同一个问题，则，这个领导肯定也是存在问题的，一个问题怎么可以屡次谈论而未得到解决呢？同一个问题，出现一次二次可以原谅，三次四次，甚至不断说，不断重复发生，就不正常了。
开会是一门技术，有的人开了几十年会都还不懂得开会，常常是“瞎 开，“乱开，既“害人，又“害己。
四、罗伯特议事规则
另外可以参考一下"罗伯特议事规则"，这是一本曾经被孙**推崇的小书。
这里摘录一些我们耳熟能详的一些原则，其中包括：〔1〕平衡原则，即保护意见多数者的权利也保护意见占据少数者的权利，甚至没有出席会议的人的权利也得到保护，从而最终保护所有这些人组成的整体的权利；〔2〕对领袖的制约，集体在交出自己一局部权利给领袖的同时，必须保存一局部权利，确保自己在根本上能够直接控制集体自身的事务而不被领袖所控制；〔3〕多数原则；〔4〕辩论原则，每个人都有权利通过辩论说服其他人承受自己的意志，直到这个意志变成总体的意志等。这些原则在我看来，饶有趣味，因为万事皆有内在的原理，我们现在所学的法律，特别是程序方面的原则，很多与之如出一辙。
具体的规则摘录如下，有兴趣的人不妨一看。
1. 同时只能有一个议题：一旦一个提议被提出来以后，它就是当前唯一可以讨论的议题，必须先把它解决了，或者经表决同意把它先搁置了，然后才能提下一个提议。
2. 意见相左的双方应轮流得到发言权：辩论的时候有人请求发言，主席应该先问他持的是哪一方的观点，如果其观点与上一位发言人相反，则他有优先权〔比方有假设干人同时要求发言〕。
3. 主席必须请反方表决：必须进展正、反两方分别的表决，缺一不可。不可以正方表决后，发现已经到达表决额度的要求，就认为没有必要再请反对方表决。
4. 反对人身攻击：必须制止脱离议题本身的人身攻击。制止辱骂或讥讽的语

5. 辩论必须围绕当前待决议题：如果发言人的言论显得与议题无关，而且其他与会成员已表现出了对此的反感〔如嘘声〕，发言人的发言应该得到制止。
6. 拆分议题：如果一个待决议题可以被分成假设干小的议题，而且与会成员倾向于就其中小的问题分别讨论，可以提议将议题拆分。例如，将一个选举两个骑士的议题拆分成两个议题分别表决。
7. 改变一个既成决议比通过一个新决议需要更大的努力。这是为了防止由于类似出席人数的变化这样的因素所可能导致的组织决策的不稳定。
8. 在一届会议期间，一旦会议对*一议题做出了决定，同一个议题，或者本质上的同一个议题，不能再次讨论，除非发生了特殊情况。
9. 如果对*个议题做了暂时性的处理〔disposed of〕，并没有形成最终决定，则不可以引入任何一旦通过就会干扰到会议再对原议题讨论时的立场的提议，无论新提议对原提议有正面还是负面的影响。
10. 离开了规则，每个人都自由行事，结果就是每个人都得不到真正的自由。——亨利罗伯特
11. 在一个人民做主的国家里，很少有一门知识能像议事规则这样，只需稍加学习即可如此显著地提高效率。一一亨利 罗伯特