空降(高层管理)的注意事项及应对建议.docx

空降兵的注意事项及建议
本话题来自：【职场指路】跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥，怎么办？
1、（观点一）：空降的注意事项
2、（观点二）：四个维度谈空降兵的生存
3、（观点三）：提高情商：对事不对人，以专业服众
4、（观点四）：以客户为中心，不唯领导，不唯自我
案例：我在一家小公司担任人力资源部经理，总经理是我前上司，他 入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。近期，一位副总在管理上出了点问 题，我就把这件事情汇报给了总经理。副总知道后，觉得我恶意告状，并 扬言今后不再配合我的工作。还有我刚来时，被催着推行绩效，很多人的 工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总 经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工 作都没人配合，停滞不前。
I空降的注意事项！
一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个 团队是过来拯救世界。于是，和原有团队显得格格不入，甚至从内心就觉 得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个，一会想干掉那个。空降兵摆 正自己的角度：我也是公司招来的普通一员，非常普通，就这么普通。
二、第一要务：融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点，当 然也会存在诸多缺点。但是原有团队在公司时间长，掌握的信息量和资源 都不容忽视，甚至有的人和老板有情感积累。至少在刚进的阶段，融入原 有团队，有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人， 新来的这帮家伙你们觉得怎么样？
三、就事论事之副总：如果你摆正自己的角度，那么当你发现问题时， 会第一时间和副总沟通：X总，我刚来公司，看问题可能不是太清晰，有 个疑问和您探讨一下。您看，最近在你处理XX问题上，我看你的做法是 那样那样的。其中我有些不是太明白，我感觉上是不是这样这样挺好的。 没有别的意思，只是想请教一下。
如果确实副总有问题，那看是否能当面切磋清楚，能说服他自然最好。 实在说服不了的情况下，坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一 下，希望您别介意。
如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽。那这事就不是处理问题 了，而是处理人了。在处理人的问题上，你私底下跟总经理商量，在确定 自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他，还要注意对原有团队的影响。 处理前或者处理后，要与原有团队中的“影响力核心”沟通一下他们对问 题的看法。
所谓影响力核心，就是在团队中比较有话语权的，经常表达自己看法 的，容易对其他人造成影响的人。要知道，好话记不住，坏话不停的传。
四、就事论事之绩效：空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益，这 样会促使原来就容易抱团和空降团队对立的原有团队，抱团的动作更迅 速，抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候，不能把矛盾的焦点集中在自己 身上。可惜你没有融入原有团队，不然你还可以私底下假装发牢骚：没办 法，上头逼得紧，我也不想的。再有，空降团队推绩效，重奖不重罚。而 且，我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通，无非是设定一些指标， 通过绩效工资来体现正负激励，顶多加上年终综合绩效。
要知道“任何一个绩效方案的落地，其背后都需要有良好的文化支 撑”，原有团队的文化可能良性的较少，不良的较多，这种时候推绩效其 实就是找死。如果你非推不可，我倒建议在初期各方面条件不充分的时候， 更多的采用这几年常见的项目对赌式，最好是和整个部门或项目组对赌。
做得好奖钱，做得不好罚面子。所谓罚面子，其实就是在部门挂个小绿旗 “史上最慢”，或者剃光头，拍丑照公示等等。这样大家都快乐，氛围也 会好一些。
五、挽回的建议：
坦白说，事情到了这个地步，要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当 可以，但按问题来说，你的软实力肯定不行，否则也就不会走到这一步了。 假设你的软实力相当可以，只是一时没想清楚，那就试试：
1、和总经理商量，表面上划清界限，融入原有团队。融入的方式很简单， 多混在一起，多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益，或者多 请人吃饭喝酒，喝醉了才好称兄道弟套近乎。
2、专门找副总私聊，用你的三寸不烂之舌化解之前的隔阂，让他感受到 你的真诚。记住，让他感受到你的真诚，让他感受到，而已。
3、看形势，是否调整绩效方案。能调就调下，实在不能调必须硬推，也 需要借老板的势，强推这种事要让老板出头，哪轮得到你一新来的小经理。 六：最后的废话：类似这种问题，永远是因人因地因时因事因势而宜。你 自己是什么个性和风格，你面对的人或团队是什么个性和风格，老板是什 么个性和风格，你体现的自我价值，总经理能不能罩得住你，具体的事涉 及到什么因素和利益，公司处在什么阶段，什么形势等，诸多因素，都会 影响我们最终采取什么行动方案
|四个维度谈空降兵的生存|
空降兵的成活率，一直是个值得深思的话题。那些背景丰富、能力优秀的 “空降兵”，在新东家的成活率不足50%。甚至有相当一批经理人，在加入 企业一年，甚至更短时间内选择离开。
作为小公司的人资经理，无论是工作内容、所处环境、眼界见识等都 有天然的局限性。当然，能被总经理赏识，至少证明你应该有过人之处。 因此，在被副总排斥，被各部门敷衍的情况下，千万不能失去自信，对自 己有一个客观的认识。
从副总问题的处理上，可以推测你应该没有超高的情商；在绩效的推 行上，也证明你不是那种专业强到令人发指的异类。因此，我不建议你拉 帮结派，玩宫斗，否则被秒肯定是分分钟的事。
“中国式结婚”中有这样一句话：嫁给了一个人，其实是嫁给这个人 社会关系的总和。空降兵就像一滴水，如何与新团队水乳交融，是我们必 须要面对的难题。
对空降兵而言，虽然各有各的难处，但万变不离其宗：心态、高层、 中层与基层和自身，是必须兼顾的四个维度！
一、空杯心态
其实职场中的“拿来主义”者，总是让人不齿。有些空降兵急于求成， 总是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。这样的做法，不仅容易受到抵 触排斥，还会被人看轻。
而狐假虎威者，打着总经理的旗号发号施令，这样的行为往往适得其 反。如果长此以往，你可能既得不到总经理的支持，也会造成同事的反感， 成为尴尬的边缘人。
因此，你现在首先要做的，是保持空杯心态，彻底忘掉过去，在与新 同事的相处中，敞开心扉，以诚相待。
二、重新审视自己的处事原则
为什么副总会觉得你恶意告状？说起来你可能觉得委屈，难道管理上 的问题我不该汇报吗？
其实，没有人不喜欢“听话”的下属，副总也不例外，何况在他看来， 你就是背后放冷箭的类型。不要问为什么他会知道，你应该知道有个词叫 隔墙有耳，有句话是纸是包不住火的吧。
对于高层，千万不要影响他们的利益，时常反思自己的存在或行为是 否伤害到他们的地位。因此在初期，不要试图打破这个利益格局，哪怕你 是总经理的人，甚至某些的时候，适当的示好，给一些甜头，这样更容易 接受你。
现在的处境，可能你所有的努力就是降低副总对你的排斥。主动沟通、 主动把自己的初衷讲给副总，更关键的是让副总把怒火发泄完。然后再挑 个不错的时机，主动承认错误，一般情况下，虽然不至于当自己人看待， 但应该不会再针对你了。
三、平级或下属，分而治之
真的如你所说：“各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经 理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作 都没人配合，停滞不前。”我想情况还不至于如此糟糕吧。
在初期，特别是陷入被动局面时，空降兵总认为所有人都对你不满， 当你这样认为时，无疑放弃了那些可能帮助你的人，时间久了，你会发现 真的是所有人都敌视你，排斥你。
因此，你现在要做的事，就是对各部门分分类：拉拢亲近你的人，怎 么拉拢都不过分，就是要让所有人看到你的态度；对于吃软不吃硬的人， 你必须表现的宽容、谦虚、真诚，最终的目的是获得他们的认可；对于墙 头草，你需要给点好处，先争取过来，壮壮声势也好；当然，对于那些故 意使坏的人，必须明确态度，绝不放过任何打压的机会。
四、打铁还需自身硬
一般的空降兵，最常用的方式，就是努力工作，恨不得一气三把火 都烧完。但凡事过犹不及，能力太强容易遭嫉，而此时根基尚浅，不易树 敌。不过显然，你现在要操心的如何改变工作得不到承认和配合的现状。
这样的现状，一方面是小公司与大公司区别，另一方面与你的工作方 式有关，但最关键的是，你没有取得各部门的支持。
很多工作无人配合，甚至停滞不前，这可不是一个好现象。毕竟总经 理让你来是做助手而不是拖后腿的。当你的负面影响让总经理“自身难保” 时，结果会怎样？因此，你在做好以上四点的同时，重点是踏实地解决一 些实际问题。
提高情商：对事不对人，，以专业服众I
被前上司（总经理）叫到新公司担任人力资源经理，一来可以表明你们 的上下属关系不错；二来是总经理对你能力的认可。这本来是一件值得开 心的事，因为在职场中遇到一位好的上司实属不易，没想到好事多磨。
先试着分析一下案例中出现不良局面的可能原因：
一、副总在管理上出了点问题，楼主把事情汇报给总经理，于是副总 觉得楼主恶意告状，扬言今后不再配合楼主的工作。楼主在进公司之初， 相信对公司的组织架构会有所了解，一般副总的职位仅次于总经理，副总 管理上出了问题，直接汇报给总经理是不是自己的岗位职责范围内的事 情？有没有提前去了解事情的来龙去脉？有没有光明正大地汇报给总经 理，还是私下悄悄汇报给总经理？在汇报给总经理之前，有没有诚恳地找 副总沟通，先善意地提个醒，先礼后兵，再向上一级领导汇报？有好些小 企业基本上是总经理主抓与业务相关的部门，副总主抓人事行政后勤部门 的。不管是怎样的情况，如果在事情发生后没有提前与副总沟通，或者提 前了解事情的来龙去脉就汇报给总经理，一则会容易让副总认为楼主在打 他的小报告，二则他的权力比你高，不再配合楼主工作也是很常见的情况;
二、刚来公司时，被催着推行绩效，很多人的工资进行调整，各部门 对楼主意见很大。俗话说“新官上任三把火”，但如若这火烧不好，还会 惹火上身。在推行绩效改革之前，有没有对各部门的绩效情况进行分析， 在改革前各部门的绩效报表是否有第一手资料留底？有没有分析过总经 理推行绩效的初衷是什么？是为了提高工作效率，还是为了推动业绩？这 样的绩效方案推行后可不可以达到总经理的目标？如果不可以，那楼主的 建议和绩效方案是什么？有没有提前和总经理就绩效一事进行沟通，并给 出可行性方案。因为一般公司的总经理是门外汉，他肯定没有楼主专业， 如果只是做总经理的传声筒，没有自己的主见和专业度，最终承担主要后 果的只能是楼主自己。其实在推行绩效前有没想过和总经理好好沟通一 下，自己初来乍到，可以先花一些时间了解一下公司状况，先站稳脚跟再 开始绩效改革？又或者可否先从业务部门开始绩效改革，其他非业务部门 押后？另外在推行绩效前可以在公司会议上借总经理之先进行一下动 员大会，让大家明白推行绩效的初衷，因为业务部门有业绩指标，推行绩 效以业绩为依据，大家都不会有意见。如果进行一刀切，也没有对推行绩 效前后的情况进行分析总结，不但对业绩提升或工作效率提升没起到帮 助，还触及了很多人的利益，自然意见很大了。
三、大家认为楼主是总经理的人，只会围着总经理转，以致很多工作 没人配合，停滞不前。楼主有没有在非工作场合经常与总经理碰面？有没 有在适当的工作场合体现出自身的专业度，比方说会议上，在日常的工作 处理等等。另外人力资源是服务性的部门，作为人资经理首先就应该多与 各部门负责人及员工打交道，必要时还要适当地开展一些有利于员工成长 发展的活动，营造良好的企业文化，营造好亲民形象后，平时多注意维护 人际关系，相信推行起工作来会容易得多。
个人建议分享如下：
一、针对一，与总经理沟通，明晰自身的工作职责范围；在副总管 理出现问题时，如属于自身工作职责范围内，提前与副总沟通，先礼后兵， 弄清楚事情来龙去脉后，以书面的形式光明正大汇报给总经理，请示总经 理该如何处理，最后由总经理给出最后处理结果，毕竟总经理是副总的上 司，于情于理，他都得接受，再说事情的处理结果是总经理批示的，对事 不对人，楼主只是尽了工作职责向上一级进行汇报请示；
二、针对二，分析了解清楚总经理推行绩效的初衷，根据自身的专 业度给出可行的绩效方案，并推算绩效推行后可能出现的结果，对各部门 绩效推行前后的情况进行记录和留底，建议可以提前与总经理沟通可在了 解清楚公司状况后，也等自己的工作站稳脚跟后，再进行绩效改革，这样 会更有针对性，也更容易开展；如迫于总经理的压力一定要推行绩效，建 议可先从业务部门开始，因为业务部门有业绩依据，容易量化和考核。并 且可以把提前做好的方案放在公司会议上研讨，研讨通过后借总经理之 宣布开展绩效改革，提前做好宣传，让大家清楚绩效推行的目的和意义， 一方面可以达到总经理的目标，另一方面也可以令绩效改革顺利开展，等 绩效推行做出一定效果后，再逐渐在其他部门推行。
三、针对三，在工作场合不卑不亢，尽量减少在非工作场合与总经 理碰面。另外人资部门作为公司的服务部门，要本着良好的服务意识，多 与各部门员工沟通交流，了解他们工作中的难处，适当地开展一些有利于 员工学习成长的活动，如读书交流会，学习经验分享交流会，员工生日会 等等，这些活动花费低，但容易拉近部门和员工的距离，很容易营造亲民 的形象，也让大家了解楼主是真诚用心为大家服务，在推行工作时就会容 易得多了。还有就是加快掌握公司的业务流程，多组织一些有利于业务提 升的培训，如技能提升培训等，把人力资源服务与公司业务发展相结合， 在做好人力资源的同时对公司的业务发展也有自己独到的见解，相信在公 司会议上会为楼主加分不少，也让大家信服楼主的专业度。
I以客户为中心，不唯领导，不唯自我|
造成目前这种局面，不能说楼主没有过错，多少有些责任。正所谓人力资 源经理只有做到公平公正，以客户为中心才能不惧他人的指责和猜忌。公 平公正说起来简单，做起来确实难。但是只要努力去做了，最终可以得到 大家的理解和认可。为什么讲以客户为中心，就能不惧他人指责和猜忌 呢？企业活下去靠的是利润，而利润又来自于客户。决定企业生死存亡的 是客户，而非领导。客户是公司生存的唯一理由，对于一个企业来说，员 工工资照发，股东要回报，没有人能给公司钱，除了客户以外。坚持了以 客户中心，就相当于人力资源经理坚持了工作和评判的基准点是从公司整 体及大局出发的，而非某个人。通过案例，我认为楼主确实犯了些错误， 让别人误会了。
第一，汇报前事先沟通。前上司叫你过来帮忙是让你为公司解决问题，自 然不是为其个人服务，出发点可能是好的，但沟通技巧可能有问题。副总 在管理上出的问题，作为人力资源经理在向总经理汇报前有没有与副总沟 通过。另外这件事是否一定要报到总经理那里才能解决。如果楼主之前就 和副总沟通过，但他不承认错误，也拒不改正。那么你可以直接告诉他， 我会向总经理去反馈。这样副总就不会觉得你是在“背后恶意告状”了。 楼主公司的人际关系看起来颇为复杂，需要人力资源经理谨慎对待。此事 发生后，你也可以当面或用短信形式进一步与副总沟通，解释你针对的是 工作问题的本身，而非针对人，更没有去“恶意告状”。作为人力资源经 理，对事不对人是工作的基本原则之一。
第二，涉及员工利益的变革要谨慎，做错了要补救，没有错要公开澄清和 解释。推行绩效时调整了部分人的工资，这件事人力资源经理要进行反思， 当初这样调整工资有没有依据，调整是否合理。如果合理，那就进一步做 宣传和解释，发布通知澄清绩效工资调整的原因及目的，以获得大家的谅 解和支持。也可以找绩效工资被调整的人谈话，逐一沟通。如果确实调整 不合理，那么就采取一些补救措施，把原来调动的再补回来。
第三，私下减少与总经理接触。人力资源经理以后尽量较少出现在总经理 周围，但不是说以后就不向总经理汇报工作了，而是说要降低频次，重大 而又紧急的事才去汇报请示。如果有几件事，可以一并汇报。特别在私下 场合，要和总经理保持一定距离，避免被人认为你总是围着总经理转。
第四，非正式场合与副总多沟通。HR的工作性质决定了我们必须团结一切 可以团结的人。团结和拥护的人越多越好开展工作。除了一些正式的场合 外，作为人力资源经理要多创造一些机会与副总们相处，包括一些非正式 的场合。比如聚会的酒桌上，有些事情这时候最好解释。两人端起酒杯， 几杯白酒下肚，可能有些小恩怨或误会便就此消除了。
第五，汇报工作可以公开。做人资工作要尽量公平公正，不做亏心事不拍 鬼敲门。我们在汇报一些调查结果或呈报请示时，如果可以公开的，不需 要保密的，尽量公开。在主送总经理的同时，也抄送副总们一份。意思就 是说，我没有打小报告，这些事都可以曝露在阳光之下，大家可以共同监 督。
第六，借助总经理的力量。必要时，请总经理帮忙。总经理讲话应该还是 有份量的，不用点名。只需要让总经理开会时向副总及部门负责人强调： 在公司中做事，大家应同舟共济。不能设置部门墙，不能搞“小山头”， 不能拉帮结派。公司要发展，大家必须齐心协力，团结互助，不能打击报 复。对于一些由于工作造成的小矛盾和冲突，作为管理者要有包容的心态， 对事不对人地解决问题。
如果这样缓和矛盾，还有人不配合怎么办呢？我认为一家公司是需要正气 的，不配合不是影响的某个人，而是影响整个公司的运行效率。很多公司 之所以衰败，不是技术的问题，不是市场的问题，而是公司内部的人自己 窝里斗，搞内耗，把公司整垮了。
我非常认同华为的一段话：“员工以客户为中心，可以成为天才；员工以 领导为中心，会变成奴才；员工以自我为中心，会变成蠢材。”日日做工作， 时刻秉承以客户为中心，不唯领导，不唯自我。我相信所有的不配合，不 理解终将成为浮云。
选摘《三茅人力资源网》