建筑施工企业工程项目标准化管理浅析.docx

摘 要：经过从项目目标标准化管理的定义、实行项目标准化管理的意义、项目标准化管理的形成和实现等方面进行阐述，明确标准化管理是提高公司管理水平、应付规模扩充的有效手段。
要点词 施工公司；工程项目；标准化管理
工程项目是建筑施工公司的生计之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到公司的生计环境和发展质量.跟着建筑市场的空前繁荣，公司市场规模势必连续扩充；跟着市场规模的连续扩充.管理跨度和生产链条势必相应地延长。公司规模的连续扩充一定以科学的管理模式为有效支撑，不然很难适应局势发展的需要。笔者以为，推行
项目管理标准化是一种确实可行的管理方式.
1、什么是项目标准化管理
标准化是为在必定范围内获取最正确次序，对现实问题或潜伏问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，经过在同样或相像管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变.
2、实行项目标准化管理有何意义
（1）经过标准化管理，能够将复杂的问题程序化，模糊问题详细化，分别的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机连接，整体提高项目管理水平，为又好又快实行大规模建设任务供给保障。
(2) 经过总结项目管理中的成功经验和作法，有益于不停丰富和创新项目管理方法和公司管理水平。
(3) 经过对项目管理经验在最大范围内的复制和推行，能够搭建起项目管理的资源共享平台.
(4) 经过在每个管理模块内拟订相对固定一致的现场管理制度、人员装备标准、现场管理规范和过程控制要求等，能够最大限度地节约管理资源减少管理成本。
(5) 经过推行一致的作业标准和施工工艺，能够有效防止施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精选工程和安全工程供给了保障。
(6) 经过对项目管理中的各样限制要素进行预前规划和防控。能够有效减少各样风险，防止重蹈覆辙.
(7) 经过成立标准的岗位责任制和目标查核体制，便于对职工进行一致的绩效考量。
3、项目标准化管理怎样形成
3.1总结经验和教训
经过对项目管理经验的总结，把成功的经验变成量化的管理标准，使之有效地被履行和检查查核；把失败的教训，经过剖析后拟订相应的预防或纠正举措，使之成为此后工作的指南.成功的经验和失败的教训，能够作为项目管理事例在全部项目进行学习。
3。2 现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，查验其合理性和可行性，成熟靠谱、经济合用的方可作为标准在必定范围内复制和推行不然要到下一个循环从头实验。标准要从实践中来，最后要到实践中去。
3。3进行动向优化
针对实验、试点和实行过程中出现的新状况新问题，对原有的项
目管理标准进行不停的研究、剖析和完美，将之提炼为新的项目管理标准，一直保持项目管理标准的科学性和先进性，以充足开释标准化管理的效能.
4、项目管理标准化管理的主要内容
4.1管理制度标准化
管理制度的标准化目的在于经过建章立制，使各项工作程序清
晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为公司公司的派出性机构，
项目经理部制定的制度应该联合业主的要乞降公司的管理特色，以系
统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接肩负施工任务的作业层则要以简短、适用、一致为原则，直接面对操作人员.
4。2 人员装备标准化
人员装备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化应该知足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，知足管理要求；二是合理装备人员而且明确每一个人的工作职责；三是经过学习和培训，不停提高人员的素质.
4.3现场管理标准化
现场管理标准化，要点在于明确工作标准把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包含8个方面的内容：制定文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、成立检查制度和现场管理的按期分析制度。
4.4过程控制标准化
过程控制标准化是为了保证前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而推行的全过程监控。主要采纳 PDCA循环原理来拟订管理系统、工作标准和工作程序.质量、安全部是过程控制的要点，应当成立起比较齐备的管理系统，并主要经过8个环节来建立控制流程：一是确立管理目标；二是成立管理系统，明确各级、各种人员的职责；
三是成立专项管理四是明确工作标准；五是拟订工作程序；六是拟订工序责任制；七是成立评论评估系统；八是制定责任追查制度、奖罚举措和问题改良方法。工期、环境保护、科技创新应成立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应该充足考虑财务风险的防备问题。
5、项目标准化管理的实行
5。1 在管理制度标准化方面
联合项目的实质状况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次建立管理制度系统。各项标准在不一样单位、不一样项目的同样专业、同样工种、同样工序等层面可复制连续运用。
5.2在人员装备标准化方面5。2.1明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每一个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清楚的岗位责
任系统。做到以工作内容确立岗位职责，以工作内容确立岗位数目，
以标准制度确立工作流程.
5.2。2 加强培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和适用性为原则，成立全员的分类培训机
制。针对工程特色和管理要求，项目主要管理人员要进行全方向的专
业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技术培训，培训
合格后方可上岗，特别工种和重要岗位一定持证上岗.
5。3 在现场管理标准化方面
5。3.1抓好现场文化建设
要点对项目的临建设备、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线
管理和作业人员服饰、迎检准备工作以及报告资料的格式和主要内容等进行一致和规范.
5。3。2 打造样板工程
以建设精选放心工程为核心，采纳典型带路的方法，经过以点带
面，实现质量创优、安全创效。
5。3.3规范用工模式
撤消“包工头”，组建“架子队”采纳内部管理、技术人员为架子队队长，从具备有关资质的劳务公司中遴选切合要求的作业人员，经过适
否在竞争中占有当先并保持当先，产生决定性的影响。
（根源：项目管理者结盟作者：白秀国）