管理项目实施方案.docx

六、建设项目管理实施方案
第一章 建设项目管理组织
1、工程概况
武警青海总队部份刀兵室和军械仓库双网联管联控工程.总共38个门禁,2个值班中心.其整体要求.
2、建设项目管理服务方案编制依据
本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：
2. 1招标人武警青海总队后勤部物资采购中心、的“武警青海总队军用物品采购项目”招标文件.
2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》gb/t 50326-21。
2.3国家和青海省、西宁市有关基本建设程序的规定。
3、建设期项目管理的基本目标
3、1质量目标：本标段工程建设的每一个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。
3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。
3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。
3.4安全目标：无重大安全责任事故。
3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足西宁市有关规定要求。
4、项目建设管理原则
4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。
4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。
4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。
5、项目建设管理的主要任务及工作内容
5.1项目建设管理的主要任务
完成项目前期报建手续（由业主提供相关资料），进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的催促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。
5.2项目建设管理的主要工作内容
项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：
5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。
5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，
上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或者监理合同。
5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。
5.2.5催促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。
5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。
5. 2. 7对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。
5.2.8对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。
5.2.9根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的发展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、催促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。
5.2.10编制施工用款计划，做好资金管理。
5.2.11审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。
5.2.12主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。
5.2.13按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。
5.2.14组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。
5.2.15审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。
5.2.16负责缺陷责任期内催促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。
6、项目管理组织
6.1 项目建设管理机构
本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按“项目法”模式具体实施项目的建设管理。
根据本项目的规模和特点，我公司决定拟成立专门的武警青海总队军用物品采购项目管理项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权易新伟组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、技术负责人、现场管理负责人、专业工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下：
6.1.1项目总负责人为公司法定代表人易新伟，是本项目管理的最终负责人，主要负责对项目建设管理的决策、项目部的人员充实调配、主要管理人员的职责授权、工程付款的最终批准签署和建设管理的宏观控制。
6.1.2项目经理由参加过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的我公司经理简振南担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目经理可根据工作需要经项目总负责人授权允许后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。
6.1.3法律顾问由具有丰富经验的注册律师曾经朝阳担任，其职责主要作为本项目的法律咨询，包括合同签定等管理。
6.1.4技术负责人由工程师易波担任，负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或者编制设
计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。
6.1.5现场管理负责人由有丰富弱电、安防施工现场管理经验的高翔担任，负责主持对项目建设的现场管理，负责施工进度计划的检查落实、现场管理人员的具体职责和分工，
项目部的其他主要成员均是参预过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备三到四名丰富工作经验的专业技术人员进行施工。
同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。
6.2项目现场管理机构
施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备弱电和空调专业工程师一至二名时常到现场协助管理负责人和现场代表进行管理工作或者一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或者暂时修筑办公室一间，供现场管理人员的日常工作和歇息需要。
公司还将指派一位工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。
6. 3项目各层次管理人员的岗位及职责篇二：项目管理实施方案
退城进园工程项目项目管理实施方案
目录
第一部份项目管理综述
一、工程概况
二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序
第二部份项目管理措施与制度
一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理
项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或者协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部份项目管理综述
一、项目概况
山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约40万元。
二、我单位项目管理的优势
1、成熟的项目管理机构及专业化人员
我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。
项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。
运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的艰难能及时解决。2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质
我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。
3、完善的项目管理制度与措施
通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
作。
4、有与政府部门协调的经验
项目管理代表或者协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。
5、重视造价控制
项目管理部根据“以顾客为关注焦点”的原则，对业主普遍关注的造价控制方面非常重视，通过协助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价格，以及施工过程中的妥善处理索赔等投资控制措施，为业主节省投资、杜绝合同纠纷。
6、类似项目管理经验
我公司所管理的聊城华润退城进园项目，钢结构厂房建造面积10万平方，该项目已顺利完成。我方对有关退城进园项目的特点及政府优惠政策有充分了解(如土地置换、税收免减、公共配套等优惠政策)，方便了与政府谈判。
三、项目管理内容
项目管理方代表或者协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项 管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设 计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：1、项目前期的管理(开工前的项目管理)：
这一阶段项目管理的核心、任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化、承包商的选择以及相关手续办理。具体内容包括了以下几方面：
(1) 项目策划：协助业主进行项目可行性研究，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标体系。
(2) 设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，
对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
(3) 手续办理：办理或者协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
(4) 确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
(5) 外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。(6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
2、项目中期的管理(施工阶段的项目管理)
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。(1)现场目标控制
质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，
对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对照，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。
投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或者超拨工程款。
安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。
(2) 承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。
(3) 设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的篇三：项目实施管理制度
项目实施管理制度
第二条 本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。
第三条 项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。
第四条 成立相应的项目管理机构并明确职责。项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行发展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。
第五条 严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。
第六条 项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或者其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。
第七条 现场负责人负责催促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。
第八条 认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。
第九条 项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。
项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。
第十条 项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分催促在规定的时间内完成。对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。
项目监督检查制度
一、项目责任领导人和项目责任人
项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。
二、项目名称
同心、县老城区集中供热设施改造项目
三、办理程序及期限
1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。
2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。
3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。
四、监督检查
项目责任人对整改项目实施进行全过程的监督检查。领导小组对项目实施每月必须进行系统的大检查，查漏补缺，防患于未然。同时，接受项目领导机关的检查。
五、责任追究
项目责任人及承办人员在监督检查过程中，有下列情形之一的，必须追究其责任。
1、对检查中发现的安全及质量问题未进行监督整改处理。
2、接受施工企业钱物、隐瞒工程质量问题的。
3、滥用职权、玩忽职守。
4、其他过错行为。篇四：项目管理办法及实施细则
项目管理办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（
年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。
第二条本管理办法所指的科研项目包括：
（一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。
（二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。
第三条科研项目的管理原则：
（一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。
（二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。
（三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人材培养和基地建设。
第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。
第二章科研项目管理机构
第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。
第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。
第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。
第八条项目负责人是科研项目具体实施责任人，在科技管理部门的管理及项目管理办法的规范内，对项目组织、人员调配、经费支配、项目实施等独立行使权利。
第九条科技创新部每年根据各类研究计划、合同等编制《年度科研计划》，统筹经费和任务安排，确保科研工作有序。年度计划是我院科研工作组织管理的依据。
第三章科研项目的立项
第十条组织策划：
（一）科技创新部负责组织我院的科技规划，并负责重大、重点项目、国际交流项目和高水平创新团队的组织论证和申报。
（二）对符合我院主流学科发展、国家重大需求的重大项目、高水平创新团队和国际交流的哺育项目，我院将以• ••业务费等专项经费的形式赋予一定的前期哺育投入。
（三）科技创新部负责本单位的科技规划，并组织单位内涉及本单位的跨学科项目的论证和申报。
（四）项目组根据各类指南和项目组的发展规划，在科技创新部的指导下做好本项目组各类项目的策划。
第十一条申报条件：
科技创新部在组织项目申请过程中，需对以下申报条件进行审查：
（一）项目负责人资质。有以下情形之一者不能担任项目负责人：
1. 近两年内对本单位声誉或者经济造成重大损失者；
2. 近两年内发生重大质量、保密事故责任者；
3. 连续两年在科技创新部组织的科研检查中排名后3位责任者；
（二）参加项目人员需具备相关的科研资质条件。
（三）项目组具有所策划项目或者拟签合同项目的技术、人员、条件保障能力。服从本单位科研管理，严格遵守国家有关保密法规和学校的有关
保密规定。
第十二条立项程序：
（一）科技创新部及项目组，与任务提出方就项目进行充分有效的沟通后，确定任务标的。
（二）科技创新部应对项目组能否完成项目任务的能力签署明确意见，必要时应组织评审，报院长办公会审批。
（三）科技创新部对符合条件的科研项目办理有关手续。
（四）生效的合同、立项批复、立项计划书等是项目立项的依据，科技创新部根据立项依据办理立项手续。
第四章科研项目的过程管理
第十三条科研项目的管理采用以质量管理为核心的综合计划节点全
过程管理方法，加强对科研项目研制过程的控制，按项目节点进行考核，确保科研项
目的高质量完成。
第十四条项目立项后，科技创新部、项目负责人等在规定时间内及时签署项目立项审批表、项目经费预算表及项目年度工作计划等。
第十五条科技创新部按照项目计划节点考核项目节点任务完成情况
并报院长办公会；对未完成节点任务的项目，提交详细情况说明和整改方案。科技创新部对项目节点任务完成情况进行抽检，并视项目完成情况拨付节点经费。
第十六条项目确需变更计划、调整指标，必须办理相关手续。
第十七条 对在研项目及当年结题的项目，项目组应于当年提交《项目年度工作总结》。
第十八条科技创新部组织对本单位科研项目集中进行年度检查，组织重点和重大项目的检查工作。
第十九条科技创新部不定期组织本单位科研进度、完成质量集中检
查，检查结果作为项目的质量考核依据之一。
第二十条 对严重违反本办法及细则有关规定者及项目年度考核未通
过者，科技创新部根据具体情况向院长办公会提交项目检查报告，赋予以下一种或者数种
处理：
1. 暂缓拨付经费；
2. 取销当事人的项目负责人资格；
3. 取销当事人申报项目的资格；
4. 提请学校赋予当事人相关行政纪律处分。
第二十一条 科研经费的开支使用按《项目经费管理办法》执行。
第二十二条 科研项目实施过程中，安全保密工作按照国家及本单位有关规定进行。
第五章科研项目的结题
第二十三条 科研项目完成后，项目组及时填写《项目结题验收申请
表》，完成项目的技术总结和文档整理，科技创新部组织项目的结题验收。
第二十四条不能按计划结题验收的项目，项目组应及时办理项目延期篇五：项目管理实施方案〔范例〕
项目概况
某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,0m2。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目总投资¥1亿，建设周期2年。
目组织结构图
项目实施合同结构图
项目管理组织结构图
项目管理职能分工表
职能代号： 信息一i,决策准备一P， 决策一e,执行一d,检查一c。
项目管理任务
本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制，以及甲供材料设备招标管理：
1. 投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设
计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和
实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：
(1) 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；(2)审核设计概算，并提出审核报告和意见；
(3) 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
(4) 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和
技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；
(5) 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进
一步挖掘节约投资的可能性；
(6) 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
(7) 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
2. 进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩
短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主及早发现问题，并提出解决方案。主要任务是：
(1) 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，尽可能避免
发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
(2) 助起草主要甲供材料和设备的采购计划，编制甲供进材料设备清单,以便业主向有关部门办理进手续；
(3) 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方商议，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；
(4) 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；(5)在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；(6)协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
3. 质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实
质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建造产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业
主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是：
(1) 子细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行
技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
(2) 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标
准要求，并根据需要提出修改意见；
(3) 在设计发展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
(4) 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性
记结构可靠性，以降低成本、提高效率；
(5) 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；(6)对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；
(7) 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符
合，一边获得有关政府部门的审批；
(8) 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计
划的顺利进行；
(9) 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
4. 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为
业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。