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####发〔2011 〕 02 号
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管理总纲
第一章总则
第一条 根据国家法律法规和现代企业管理原则，结合公司实际情况，从集团化管理的角度制定本总纲.本总纲是公司管理制度的纲领.
第二条 本总纲的终极目标是促使公司经济利益和社会效益最大化.
第三条 本总纲实行"一个上级、责权一致、分工明确、不留空白〃的管理原则.
第四条 制定本总纲的目的：通过明确的职权划分，严格的规章制度，金字塔式的等级服从,管理活动的全盘协调，从而使其成为一个系统的管理团队，共同创造公司的未来.
第二章企业理念
第五条企业精神：务实业精创新和谐
第六条经营宗旨：诚信为本服务取胜
第七条经营方针：脚踏实地科学管理
持续发展创造典X
第八条 企业目标：齐心协力把集团公司建设成经营型、控股型、集团化、市场化、现代化和具有较强发展能力、盈利能力和竞争能力〔两型三化三能力〕的知名公司，力争5年内进入##市企业的先进行列.
第三章组织机构设置
第九条 集团公司设一个总经理，一个常务副总经理,4个副总经理,1个总工程师〔总经济师〕，一个总经理助理.设置行政部〔下属后勤处〕、人力资源部、发展策划部、财务部〔下属会计中心、支付中心、采购中心〕、
审计核算部、融资部.
第十条公司管理职位分六个层级.其中一级为高层管理,二、三、四级为中层管理，五、六级为基层管理.
1、一级管理层：集团总经理、副总经理、总工程师〔总经济师〕.
2、二级管理层：集团总经理助理、各部门部长、子公司负责人〔总经理、校长、厂长〕.
3、三级管理层：集团公司各部门副部长、子公司副职〔副总经理、副校长、副厂长、子公司总工程师〕.
4、四级管理层：集团公司各部门助理、部门所属的科〔处〕级干部、子公司所属部门〔车间〕负责人.
5、五级管理层：集团公司财务、行政办事人员，子公司班组长级干部.
6、六级管理层：子公司工作人员.
第十一条 机构设置与管理结构图.
第四章高层管理模式
第十二条在国家法律法规的X围内，坚持董事会的意志为最终意志，公司的利益高于一切的原则.
第十三条总经理职责.总经理对董事会负责,贯彻执行董事会决议，实现管理职能.总经理全权主持公司的各项工作，领导分管副总经理和分管部门负责人，努力完成各项管理目标.
第十四条 实行总经理负责制.总经理行使董事会赋予的职权，对公司的经营、发展、资本负全部责任.具有计划决策、指挥执行、监控督促、调整目标的权利.对人、财、物具有管理、使用、调配权.对内主持全面工作，对外代表公司.
第十五条坚持##集中决策制度.凡公司重大决策,按照董事会的决议,在充分尊重总经理意见的基础上，必须经过总经理办公会讨论、研究，实行##集中制批准.一经形成会议决定，必须坚决执行；未经办公会批准事项，任何人不得擅自向外传达、透露.
第十六条明确管理职权和责任.总经理是公司经营活动的最高负责人，提名任命副总经理，分配副总经理的管理职权和责任.副总经理对总经理负责，接受常务副总经理的指导、管理，负责分管X围的工作和总经理才受权的
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事务.常务副总经理协助总经理管理、指导公司全局，协调各副总经理、公司部门、各子〔分〕公司〔以下统称子公司〕间的工作.为调动管理积极性，使管理细化、到位，总经理分别授权给副总经理、子公司经理，使责权统一.
第十七条发挥管理人员的作用.副总经理、部门负责人、子公司领导干部是公司发展的宝贵财富和中坚力量.总经理要努力做到使他们责、权、利统一，用人不疑，疑人不用,充分信任他们，逐步扩大授权,调动他们的积极性，共同创造公司未来.
第十八条 强化管理人员的团队精神.各级管理干部都要各尽其责，各尽所能，恪尽职守，在本职工作职责X围内和其他授权X围内，大胆管理、严格管理，管出成效，真正实现管理出效益.部门之间、子公司之间、项目部之间、人与人之间都要讲究诚信，加强配合，相互沟通.高管人员要率先垂X,带头团结在总经理周围，形成以总经理为核心的凝聚力，齐心协力、合力拼搏，努力建设一支优秀的管理团队.
第十九条 实行层级管理负责制.公司设六个管理层级，各层级只有一个上级.上对下领导、指导，下对上服从、负责.各层级都服从直接上级的领导,保证政令畅通.不越权、不弃权，不越级指挥、不越级汇报，杜绝政出多门，突出〞岗位职责〃的效能.
第二十条 干部实行动态管理.各级干部要严于律己、起好表率,做积极工作的先锋、团结协作的楷模、遵章守纪的模X.从"德、勤、能、绩〃四个方面考核干部，要把干部的奋发程度、工作业绩、管理能力、管理水平与干部的任免挂钩；把直接下级、子公司的评价与干部的任免挂钩.形成干部能上能下,始终保持能者上的竞争机制，为员工创造平等竞争和晋升的机会,吸引更多的优秀人才汇集公司.
第二十一条 实行干部评议，转变管理作风.在严格管理的同时，各层级干部要讲究管理艺术，转变管理工作作风.坚持"以人为本〃，充分尊重他人尊严和劳动；既要提高管理效率，又要提高管理水平.年底时,中层以上干部要述职，要开展"下级评议〃考核.充分听取直接下级、分管〔服务〕子公司的意见，然后做出综合评价，决定被考察干部的去留.
第五章内部管理办法
第二十二条 推行"命令服从〃原则，下级要坚决贯彻执行上级的决定〔指示、意见〕.上级决策要尽量做到根据实际情况,充分听取下级的意见，集思广益，调整计划,减少决策失误.鼓励下级发挥主人翁精神，发挥自己的聪明才智和管理才能，对上级决策坦诚提出合理化建议，帮助上级正确决策.当上级下达了最终决定，下级必须坚决执行，确保政令畅通；否则，不换思想就换人.
第二十三条推行工作目标绩效考核制度.建立"严密组织，无情管理，政令畅通，计划落实〃的目标行政管理体系.要端正工作作风、提高工作效率；遏制办事拖拉、不负责任的工作态度，强化内部管理效能,提高公司总体绩效.适时下达管理目标,重视过程管理，强化目标考核.凡目标考核不到位，必须坚决处罚.
第二十四条实行"按能效取酬〃的分配制度.坚持效率优先、兼顾公平的原则，突出岗位责任和工作绩效对员工工资收入的决定作用，坚持考核与分配相结合的原则,建立员工收入随公司效益增减的激励约束机制.薪酬机制的建立既要重视员工的个人能力，更注重员工的工作绩效和贡献，以绩效和贡献为主.引导员工积极向上，勤奋学习，注重实效，努力贡献.
第二十五条实行责任追究制度.要牢固树立公司一盘棋的思想,一切从大局出发，服从全局."从群众中来，到群众中去〃，自下而上制定管理目标,自下而上实现管理效能.上级要对自己的决策、指挥负责，下级要对自己执行、实施的结果负责.凡是由此造成公司损失的，要按公司有关规定追究责任.
第二十六条强化岗位责任，实施标准化、制度化管理.公司制度是对员工考核、评价的依据，执行时就事不就人坚决逗硬，保证公司铁的纪律.每个员工必须履行岗位职责,全面贯彻执行各项管理制度，用制度约束自己言行，规X自己的工作.公司的考勤制度、绩效工资管理制度、人事制度、员工手册等是员工的行为准则.
第二十七条加强企业文化建设.企业文化是企业发展中积淀下来的经验和精华，是员工为之而奋斗的精神支柱，是公司发展的动力.要花大力气抓好职工队伍建设，激发干部职工形成脚踏实地、多干实事、工作第一、公司利益高于一切、努力奉献的精神，以满腔的激情投入工作.要弘扬道德高尚、团结友爱、关心互助、共同奋斗、积极进取、公平竞争的精神，营造宽松和谐的企业环境和工作氛围，激发员工以愉悦的心情积极工作.要以人为本，活跃职工业余文化生活，逐步形成具有特色的企业文化，增强员工的忠诚度和归属感，形成"公司是我家〃的理念.
第二十八条 建立人事管理机制，抓好职工队伍建设.稳定的职工队伍是事业发展的保证.首先是广泛招聘各类人才，建立人才库，把有能力、有经验的优秀人才集聚到公司.其次是贯彻执行《劳动法》，维护职工合法权益，稳定员工队伍.三是对部门和子公司，根据业务量实行"定员定编、定岗定责〃.四是人事管理权统一到集团公司人力资源部，包括招聘、岗前培训、进修提高、干部考核、四级以上干部职务任免、工资定位晋升、社会保障、人事调配等，重点突出在职培养公司可持续发展的后备人才.五是搭建想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位的平台，唯贤是举，唯才是举,把德才兼备的优秀人才提拔到领导岗位来.
第二十九条强化服务功能，齐心协力抓发展.集团公司机关各管理岗位都有对下级、子公司"管理、指导、服务〃三大功能.尤其要强化服务功能，做到热情服务、与时服务、精心服务，营造上下一条心，齐心合力促发展的内部机制.
第六章总经理职能
第三十条总经理职能：
1、拟订公司的总体发展规划与其实施方案.
2、按既定模式管理公司，负责总体发展规划与实施、管理.
3、向董事会提出经营预算和费用预算.
4、领导公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利润指标.
5、研究市场的需求，不断调整公司的经营方向，塑造公司形象.
6、代表公司对外开展公关活动.
7、建立和完善公司的工作程序和规章制度.
8、向董事会提出组织系统、人员编制和工资总额计划.
9、提名本公司中层以上人员的任免、奖惩.
10、向董事会提出经营状况和财务状况报告，接受质询.
11、审核各项人事管理制度，包括员工手册、规章制度、福利薪金、岗位责任制等.
12、处理本公司紧急事件，确保企业正常运作.
13、协调、仲裁、处置公司内关系，坚决防止内部矛盾冲突.
14、发现并消除公司的安全隐患，强化安全意识，保证安全生产.
15、抓好企业文化建设.
副总经理协助总经理实现其职能.
第七章总经理职权
第三十一条总经理行使以下职权：
1、主持公司的生产经营管理工作，贯彻执行董事会决议,组织实施公司年度经营计划和投资方案；
2、审订公司内部管理机构设置方案；
3、审订公司的基本管理制度；
4、提请任命或者解聘副总经理、总工程师、财务负责人；直接任命或者解聘其他二、三、四级管理干部；
5、履行公司章程和董事会授予的其它职权.
第八章子公司管理模式
第三十二条集团公司采用"一体化〃管理模式.即对子公司一体化运作、财务一体化监控、一体化经营、一体化研发、一体化采购、一体化生产等"六个一体化〃管理.把子公司彻底变为成本中心，集团公司成为指挥中心、管理中心和利润中心.
第三十三条集团公司与子公司的关系.决策权、指挥权、控制权在集团公司.在子公司的设立、变更、投资、技改、融资等重大问题上，由集团公司决定.子公司要坚决贯彻执行集团公司的决定，服从集团公司管理，完成集团公司下达的各项目标.
第三十四条 集团公司对子公司的管理内容：集团公司对子公司实施行政管理、人事管理、财务管理、经营目标管理.其中财务管理重点"以资金管理为核心，有效控制经营风险〃，"会计政策统一制定，经济业务独立核算〃；子公司会计、出纳，原则上集中到集团公司财务部工作,以利于财务监控.
第三十五条对子公司财务管理模式.集团内子公司财务管理分作以下3种模式:
1〕集团直接管理；
2〕集团直接管理与才受权相结合；
3〕目标管理，子公司自主经营.
每个子公司采用何种管理模式，根据企业状况，在每年下达任务书时确定.
第三十六条实行集权与授权相结合的管理办法.根据不同情况决定授权大小.副总经理、子公司经理，在总经理才受权X围内开展工作.对成熟的部分子公司实行项目管理办法，确定目标责任制，放手让其自行管理.对于比较成熟的、管理队伍素质较高、独立性较强的、行业特殊的、距离本公司较远的子公司，授权X围可大一点,集团管理力度少一点的集团直接管理与授权相结合的管理模式；对新办企业、距离本公司较近、管理队伍素质较低的子公司，缩小授权X围,强化集团管理力度；也可直接管理.
第三十七条 实行目标考核制.无论采用何种管理模式，集团公司对子公司主要进行目标管理，重视目标任务的考核.集团公司年初制定各项管理目标，根据"一企一任务书〃的原则,突出利税目标，年终检查验收.子公司要遵循"计划-实施-检查-总结〃的规律,不断循环、调整实施，确保任务书的目标落实.
第三十八条实行资金申报和审核制.集团公司总控资金使用，按预决算制办法，控制子公司资金使用计划，进行调拨、报销.子公司按用途申报使用资金，提交合同，由集团公司审核通过方才生效.
第三十九条 增强市场竞争力，搞好成本控制和风险管理.各子公司都要增强市场竞争力，与市场接轨，进入市场运作.凡重大项目的运作，必须报请集团公司进行风险分析，各项成本必须经成本核算部审批.
第四十条实行集团采购制.对条件许可，才受权较小的子公司，必须全部通过集团采购；所有子公司在每笔1万元以上的采购，都必须通过集团采购.
第九章附则
第四十一条 本总纲经董事会批准，是制定其他管理制度的依据和指导性文件，从二0 一一年七月一日起生效.
第四十二条 本总纲修改权、解释权在集团公司总经理办公会.
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##年X月##日

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